Figura 1
El concepto de Sistema
Julian Villalba (Instituto de Estudios Superiores de Administración -IESA-)
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La gerencia de instituciones de investigación y desarrollo ( (I & D) no ha constituido, en si misma, un área que haya sido objeto de mucha investigación, siendo generalmente considerada como actividad subsidiaria a la innovación dentro de organizaciones o empresas. En este artículo se presenta una revisión académica de la literatura relacionada con dicho tema, tratando en lo posible de enfatizar aquellos trabajos que tratan específicamente la problemática de centros de investigación y desarrollo.
El concepto de sistema1 será utilizado como elemento organizador del presente trabajo. Según se indica en la figura 1, el desempeño de cualquier organización puede ser considerado como resultado de la coordinación entre la estrategia y sus elementos básicos: las tareas, la estructura formal, los procesos de apoyo para la toma de decisiones, los sistemas de incentivos o recompensa, el personal y la cultura. Cualquier cambio significativo en el desempeño global de la organización, para que sea sostenible, debe incluir modificaciones en todos los seis elementos mencionados. Cuando las reformas están limitadas a elementos individuales, por ejemplo la estructura formal o las personas, tienden a ser mediatizados por la inercia de los restantes2.
Figura 1
El concepto de Sistema
Empezando con el trabajo de Allen y sus colaboradores (Allen, 1966 y 1970, Tushman, 1977), se ha enfatizado el importante papel que juegan las comunicaciones en el nivel de desempeño de actividades de I & D. La línea de investigación iniciada por dicho autor estableció primeramente la existencia de una conexión entre el desempeño de centros de I & D y la frecuencia de comunicaciones interpersonales (Allen, 1970). Así mismo, se encontró que los requerimientos de información varían de profesión a profesión, y que dependen de que la actividad sea de investigación, desarrollo y asistencia técnica3. Estos dos conceptos básicos se utilizaron posteriormente para investigar el impacto de la distancia física entre investigadores en el desempeño de centros de I & D (Fusfeld y Allen, 1974), así como de una serie de otros factores, entre los que se cuentan la eficacia de grupos de investigación (Katz, 1980), así como la interconexión entre centros de investigación.
Quizá el resultado más conocido de esta línea de investigación sea la comprobación del comportamiento diferencial de los miembros de una organización frente a la información técnica proveniente del exterior. El término “gatekeeper” (el que mantiene la ventana) se ha utilizado para describir a aquellos individuos que poseen ciertas características personales que les permiten mantener un nivel de comunicación con el exterior muy superior al promedio de la organización.
También vale la pena reseñar la importancia que este tipo de análisis comunicacional ha tenido en estudios acerca de la difusión de innovaciones. En efecto, Rogers (junto con Kinkaid, en 1981) desarrolló el análisis sociométrico de Moreno (1953) para explicar, y posteriormente controlar, los procesos de difusión masiva de innovaciones. Esta última línea de investigación, debe ser mencionado, ha producido importantes innovaciones metodológicas, cuyo uso ha propasado las instituciones de I & D.
Las líneas de investigación mencionadas han permitido concluir que la comunicación juega un papel fundamental en el funcionamiento de las instituciones de I & D. Además, se debe señalar que, por haber sido tan bien estudiado, el fenómeno de comunicación puede ser utilizado como vehículo para estudiar diferentes aspectos de la gerencia de instituciones de I & D, y de cualquier otro tipo.
Siguiendo el esquema de la figura 1, el primer elemento a analizar está representado por las tareas. En general, las tareas específicas asociadas con I & D, pueden variar en cuanto a sus niveles de complejidad, interdependencia e incertidumbre. Complejidad en este contexto se refiere al número y variedad de sub-tareas, y al nivel de conocimiento, que son requeridos para realizar una actividad.
Interdependencia, por otra parte, se refiere a la mayor o menor necesidad de concertar apoyo de diversas unidades de la organización para completar una tarea. Por ejemplo, un investigador puede requerir del apoyo de una unidad de química analítica, y de una serie de servicios generales, para realizar su actividad exitosamente, mientras que un asistente administrativo se basta a si mismo para realizar casi todo su trabajo.
Finalmente, incertidumbre tiene que ver con el grado de certeza que podamos tener acerca de los resultados de nuestro trabajo. Por ejemplo, en actividades de asistencia técnica tenemos un bajo nivel de incertidumbre, el cual está asociado únicamente con el volumen de trabajo, no con la naturaleza misma del trabajo. En investigación básica, por otro lado, nos encontramos ante un mayor grado de incertidumbre, porque no sabemos necesariamente con qué nos vamos a encontrar (por lo que no tenemos certeza acerca de la naturaleza del trabajo), ni mucho menos, conocemos cuál será el volumen de trabajo a realizar.
En general, podemos considerar que el nivel de incertidumbre asociado con un proceso de I & D dependerá de su complejidad y de su interdependencia. Así al aumentar la variedad y el número de sub-tareas requeridas (el factor complejidad), también aumenta la probabilidad de que una de ellas resulte equivocada, o que produzca un resultado imprevisto. En el caso de actividades con un elevado grado de interdependencia, las posibilidades de una falla no sólo dependen de nosotros, sino de nuestra capacidad para poner de acuerdo a varias instituciones, o unidades de la organización.
El enfoque de Galbraith (1977) de las organizaciones como entes para el procesamiento de información, plantea que el desempeño de éstas depende del ajuste entre la capacidad de procesamiento de información de la organización, y las demandas de información derivadas de la incertidumbre de las tareas que realiza (complejidad + interdependencia), o impuestas por el ambiente. La regla es: a mayor incertidumbre, se requiere mayor capacidad de procesamiento de información4. Como veremos posteriormente, este enfoque tiene mucha relevancia para el diseño de la estructura organizacional adecuada para I & D.
Si consideramos los tres factores mencionados anteriormente, Podemos clasificar la actividad de I & D en tres categorías que sean relevantes para el análisis de los demás elementos del sistema (figura 1) de una institución de I & D: investigación, desarrollo y asistencia técnica5. La “investigación”, para los efectos de trabajo, constituye una actividad orientada académicamente, cuyo producto tangible está representado por publicaciones. El “desarrollo” está referido a actividades que tienen como objeto producir conocimiento aplicado a actividades productivas: y cuyo producto está principalmente constituido por reportes no publicados ni difundidos y, más que nada, por conocimiento (“Know How”) aplicable directamente en la producción de bienes y servicios. La “asistencia técnica”, en su mayor parte, constituye una actividad susceptible a rutinización, cuyo propósito es el de mantener la producción de bienes y servicios dentro de estándares previstos.
A partir de esta simple división de actividades, examinaremos la conveniencia de diseñar estructuras, o implantar sistemas de decisión, de incentivos y de recursos humanos, que sean distintos según la institución se dedique a la investigación, el desarrollo, los servicios técnicos, o una combinación de éstas.
En el caso de centros de I & D, al igual que con otro tipo de instituciones, la estructura organizacional que es relevante para la implantación de la estrategia no está limitada a la que aparece formalmente representada en los organigramas. Como veremos, la estructura “informal”, que se manifiesta a través de las comunicaciones interpersonales, es particularmente importante para las actividades de I & D, que generalmente están asociadas con elevados niveles de incertidumbre. De acuerdo con la “regla de Galbraith” (nota 4), la razón para ello es que las comunicaciones interpersonales constituyen un modo muy eficiente de transferir la información requerida para manejar elevados niveles de incertidumbre.
En el caso de I & D, el problema de escoger la estructura “formal” no presenta dificultades distintas a las de otro tipo de organización. Por lo general, aquellos están organizados en departamentos, que en este caso tienden a estar asociados a laboratorios dedicados a temas de investigación. En grandes instituciones de I & D, se tiende a adoptar una estructura divisional-corporativa, en la que distintos centros dedicados a áreas de investigación, se manejan con elevado grado de autonomía. Al igual que en las grandes corporaciones, aquí se plantean problemas de coordinación corporativa, a través de “comités”, “coordinaciones”, “equipos de trabajo”, similares a los de empresas “productivas”6.
Un tipo de estructura formal frecuentemente recomendada para I & D es la matricial, en la que se dispone, cuando menos, de dos líneas de mando paralelas: por funciones y por proyectos. A pesar de que esta compleja estructura presenta dificultades para su adopción, ella es recomendada como medio para aprovechar íntegramente recursos humanos muy especializados en diversos proyectos simultáneos (Davis, 1973, Twiss, 1980).
Para la estructura “informal”, nos podemos apoyar en importantes investigaciones efectuadas por Tushman (1979). En la figura 2-A se muestran las características de los tres tipos de actividades de I & D, mientras que en la figura 2-B se muestran las conclusiones resumen obtenidas por dicho autor, y por Allen y colaboradores, para proyectos exitosos. Como se puede observar, en las actividades de desarrollo y asistencia técnica se hace inconveniente fomentar la comunicación indiscriminada entre los miembros de la organización y el exterior, más bien se deben utilizar los “gatekeepers” (Allen, 1977), el caso de proyectos de desarrollo, o los supervisores, en el caso de actividades de asistencia técnica, como intermediarios de información. Además, vemos que la utilidad de la información escrita es relativamente pequeña fuera de la actividad de investigación.
En resumen, la estructura organizacional debe guardar correspondencia con el tipo de actividad de I & D que se realiza. En el caso de investigación, como hay que fomentar comunicación indiscriminada, tanto interna como externa, se deben evitar barreras organizacionales (Tomlin y Allen, 1977), y físicas (Allen, 1977), entre investigadores. Este propósito se logra con un mínimo de departamentalización. Para el caso de actividades de desarrollo y asistencia técnica, por otra parte, requiere subdividir la organización en departamentos y unidades formales, desenfatizando la comunicación con el exterior, salvo a través de individuos dedicados a ello (gatekeepers), ó los supervisores (esto último sólo para asistencia técnica). Como conclusión, puede afirmarse que las estructuras formales de “investigación” deben estar separadas de las de “desarrollo”, y de las de “asistencia técnica”, a fin de responder adecuadamente a las distintas necesidades de comunicación, léase organización informal.