Julian Villalba (Instituto de Estudios Superiores de Administración -IESA-)
Los procesos de planificación, presupuesto y control, se incluyen como parte de este elemento sistémico. En el contexto de un centro de I & D, el proceso de planificación tiene como objeto ayudar a la institución a conocer su ambiente externo relevante, a conocer sus fortalezas y sus debilidades, y a programar el uso futuro de sus recursos, todo esto con el propósito de lograr sus fines u objetivos básicos, e integrar las diferentes actividades que ella realiza. El proceso de formulación de presupuesto, por otra parte, se limita a la programación de recursos, para lo cual se emplean técnicas con diversos grados de sofisticación (Twiss, 1980).
A pesar de la importancia de estos procesos, existe poca literatura gerencial específica para centros de I & D, encontrándose que la mayor parte de lo que está escrito tiene que ver con la forma de incluir el factor tecnológico dentro de la estrategia empresarial. Sin embargo, en la opinión de este autor, es posible adaptar fructíferamente diversos conceptos de la planificación empresarial a la gestión de centros de I & D.
En el seno de las instituciones que nos interesa existe una tendencia, por demás explicable, a confundir la planificación con el proceso de formulación de presupuesto. Tal situación es particularmente indeseable en I & D, porque reduce el proceso a una mera programación de actividades, cuya validez o relevancia
Figura 2-A
CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADES DE I Y D
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TIPO DE ACTIVIDAD |
NIVEL DE INCERTIDUMBRE |
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO |
| Investigación |
Alto |
Conocimiento universal, codificado para ser entendido fuera de la organización, publicable. |
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Desarrollo |
Intermedio |
Conocimiento específico para la empresa u organización, difícil de entender por extraños, generalmente no es publicable. |
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Asistencia |
Bajo |
Conocimiento y servicios específicos a la organización, generalmente no es publicable. |
Figura 2-B
ESTRUCTURAS INFORMALES (DE COMUNICACIÓN) APROPIADAS PARA CADA TIPO DE ACTIVIDAD DE I Y D
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TIPO DE ACTIVIDAD |
PATRON DE COMUNICACIÓN INTERNA MAS APROPIADO |
PATRON DE COMUNICACIÓN CON EL EXTERIOR MAS APROPIADO |
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Investigación |
Todos los investigadores deben mantener intenso contacto entre sí. Se utiliza material escrito. Entre pares. |
Todos los investigadores deben tratar de mantener contacto con el exterior. Los gatekeeper (a) pueden aumentar la eficiencia Material escrito es fundamental |
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Desarrollo |
Comunicación debe ser directa, verbal, material escrito es inútil |
Sólo deben ser mediada a través de gatekeeper (a). |
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Asistencia |
Comunicación a través de supervisores |
Sólo debe ser efectuada por supervisores |
no se cuestiona y, además, estimula una visión de corto plazo en la gestión. Algo similar ocurre con la formulación y evaluación de proyectos, que en algunos casos termina por considerarse como la actividad más importante de la gestión de centros de I & D.
En la opinión de este autor, tanto la formulación de presupuesto, como la evaluación de proyectos, son actividades subsidiarias de la planificación. Más importante que utilizar los recursos adecuadamente (reducir ineficiencia), es evitar gastarlos en áreas irrelevantes (aumentar nuestra eficacia). Como instrumento de análisis para este último aspecto se recomienda utilizar el concepto de “cartera”: según el cual, la acción de la organización se considera como un conjunto de actividades, más o menos autónomas, que deben estar balanceadas en el largo plazo, en cuanto a uso de recursos humanos y financieros, y a su distribución en el tiempo. Al mismo tiempo, se debe vigilar la concordancia de estas actividades con la misión básica del centro. La Figura 3 muestra una “matriz”, o representación gráfica aproximada de la cartera, en la que se utilizan algunas variables relevantes para clasificar los proyectos o las líneas de investigación en cuanto a sus contribuciones al esfuerzo global de la institución. Otras matrices pueden ser especificadas por la gerencia del centro respectivo (Hofer y Schendel, 1985).
Estas matrices son fotografías. Si se actualizan con la frecuencia apropiada, ayudan a la gerencia a examinar sus actividades en conjunto. Se puede evitar la situación, lamentablemente frecuente, en la que la organización espera la finalización de líneas de investigación para decidir qué hacer en el futuro. En cierta forma, nos acercan al ideal de “crear” el futuro de una manera organizada.
En cuanto a las técnicas de evaluación de proyectos utilizadas en I & D, ellas se derivan del análisis financiero de proyectos, empleándose técnicas para el cálculo de “tasas de retorno”, “valor presente”, etc.8. Estos métodos, sin embargo, presentan limitaciones para actividades de I & D, por lo que se han desarrollado técnicas para mejorar nuestras estimaciones de probabilidades (Burn, 1980) o para incorporar otros elementos en la evaluación (Baker y Freeland, 1975, Smith y Wythe, sin fecha, Souder, 1981).
El control constituye uno de los temas de mayor dificultad conceptual para el gerente de centros de I & D. Las razones para ello son fáciles de identificar, y tienen que ver con la naturaleza misma de la actividad científica. La mayoría de las técnicas de control han sido desarrolladas para empresas productivas, y poseen una orientación de corto plazo, cuando lo que interesa es asegurar un nivel de desempeño adecuado en el largo plazo.
FIGURA 3
EJEMPLO DE UN TIPO DE MATRIZ UTILIZADA PARA EL ANALISIS DE CARTERAS DE I & D
Fuente: D. Lovelock, Marketing ofr non-profit organizations, Nueva York: Mc Graw-Hill, 1985.
Nota: La dimensión “CERCANIA A LA MISION DEL CENTRO” es cualitativa,
y se determina mediante encuesta entre los responsables.
La dimensión “RENTABILIDAD” se refiere a la rentabilidad financiera.