Julian Villalba (Instituto de Estudios Superiores de Administración -IESA-)
El último elemento sistémico a considerar es el de los recursos humanos. En cuanto a I & D, la investigación del manejo de recursos humanos se ha centrado principalmente en torno a dos temas: la dualidad entre la carrera técnica y la gerencial, y las “funciones críticas”.
La dualidad entre las carreras técnicas y gerenciales no es un problema exclusivo de I & D. En todas las organizaciones, la formación técnica, necesaria para contribuir eficazmente al proceso productivo, se hace menos necesaria a medida que se asciende en la escala jerárquica (Wolf, l985). A lo anterior se suma el efecto de la obsolencia del conocimiento técnico, que se acelera cuando una persona dedica considerable tiempo a tareas administrativas. Los estudios de Baylin (1983) indican que esta obsolencia es causa de importantes frustraciones y pérdida de productividad entre ingenieros profesionales, por lo que esta autora recomienda una serie de medidas destinadas a impedirlo.
El análisis de las funciones críticas está basado en el hallazgo de que para que una tecnología sea generada, desarrollada, mejorada, y aplicada comercialmente dentro de una organización, se requiere poseer 6 funciones llamadas críticas (Frohman, 1974), Roberts, 1979):
i) La función creativa, que tiende a ser desempeñada por ingenieros/científicos dedicados a la investigación,
ii) La función empresarial, que canaliza energías, genera entusiasmo y vende nuevas ideas,
iii) La gerencia de proyectos, que organiza los recursos y provee liderazgo alrededor de los proyectos de desarrollo,
iv) La capacidad de actualización técnica (gatekeepers técnica), que permite a la organización conocer el estado del arte,
v) La capacidad de actualización de mercado (gatekeeper de mercadeo), que permite a la organización conocer la evolución de los mercados a donde se dirigen las innovaciones,
vi) La capacidad de patrocinio, por parte de la alta gerencia, que debe estar dispuesta a dedicar suficientes recursos al desarrollo tecnológico11.
Las funciones “críticas” son, en definitiva funciones, pudiendo una misma persona desempeñar varias de ellas. Se ha encontrado, sin embargo, que las características personales requeridas para llevarlas a cabo con éxito son diferentes. Frohman (1974) ha desarrollado una metodología para evaluar estas funciones, cuyo balance debe variar de acuerdo con la estrategia de la organización, y provee una serie de indicaciones para guiar la selección y el reclutamiento de recursos humanos para suplir cada función.
En resumen, no basta con buscar excelencia técnica, es preciso analizar con anticipación la transición inevitable que ocurre entre la carrera técnica y la gerencial. Lamentablemente es frecuente que se sacrifiquen excelentes recursos de investigación para adquirir excelentes recursos gerenciales y, peor aún, que se reconozca esto cuando es demasiado tarde. En cuanto a la selección, vemos que ella debe estar basada en el logro de un balance entre las funciones críticas aquí señaladas. Según observamos (nota 11) este último aspecto es relevante sólo para instituciones dedicadas a “desarrollo”.
Luego de culminar esta revisión, que admitimos incompleta, podemos afirmar que emergen tres temas recurrentes para la gerencia de I & D.
Primero, existe una necesidad de segmentar las actividades de I & D entre “investigación”, “desarrollo” y “asistencia técnica”. Los estudios de estructura organizacional, de los recursos humanos y de control, nos indican que existe una problemática gerencial fundamentalmente distinta entre estas tres actividades. En conclusión, se hace necesario manejar separadamente las actividades de investigación, de desarrollo y de asistencia técnica.
Segundo, se plantea la conveniencia de formalizar aspectos de la gerencia de I & D. Sabemos que esto choca contra las prácticas tradicionales de la investigación básica, que enfatizaban las relaciones fraternales “entre pares”, como medio para asegurar la calidad del trabajo científico. Lo cierto es que, en la medida que las instituciones de I & D se han vuelto más complejas, estas prácticas se han vuelto ineficientes para garantizar el logro de objetivos científicos, peor aún dentro de las condiciones de estrechez de recursos que actualmente caracterizan al sector de ciencia y tecnología. La literatura en planificación, evaluación de proyectos, control e incentivos confirman este punto.
Tercero, pareciera existir suficiente conocimiento acumulado como para hablar de la necesidad de profesionalizar la gerencia de I & D. En consecuencia, es necesario dedicar mayores recursos a la forma gerencial, no exclusivamente la técnica, de quienes dirigen centros de I & D. Es preciso alertar, sin embargo, acerca de la existencia de importantes lagunas en la literatura, que seguramente nunca sean llenadas, que determinan que el desempeño del directivo tenga un componente significativo de arte, de intuición.
Finalmente, debemos reiterar el carácter parcial de esta revisión. En ella nos limitamos a discutir literatura específica para la gerencia de I & D, o que tuviera aplicaciones inmediatas al área. Otra limitante a nuestra exposición es que no tratamos el problema general del diseño de la estrategia para instituciones de I & D. Consideraciones de espacio nos obligan a posponer este tratamiento para otra ocasión.
1. Utilizamos el esquema desarrollado por Galbraith y Nathanson (1978).
2. Este sería el caso de organizaciones que, buscando descentralización, se limitan a modificar su organigrama. Típicamente, estos cambios son inefectivos, si no van acompañados de otros cambios, por ejemplo, en los sistemas de decisión, que “descentralicen” la formulación de presupuesto o la planificación.
3. Para un análisis de la influencia de la profesión en la utilización de información, véase Allen (1966). Las diferencias entre los requerimientos de información para las actividades de investigación, desarrollo y asistencia técnica, ha sido tratada en Allen, Tushman y Lee (1979).
4. Esta regla la denominaremos “la regla de Galbraith”, aunque con fines meramente expositivos.
5. Como seguramente observará el lector, esta división solo representa puntos a lo largo de un continuo, que puede incluir actividades de “investigación básica orientada”, “investigación aplicada”, “desarrollo experimental”, etc. A fin de simplificar nuestra exposición, nos limitaremos a discutir las tres categorías señaladas en el texto, dejando a los interesados la posibilidad de adaptar lo presentado a categorías intermedias.
6. Para mayor información de estos tópicos, aunque no específicamente a I & D, véanse los textos de Galbraith (1977), Mintzberg (1983) y Williamson (1975).
7. El texto de Hofer y Schendel (1985), aunque está referido a planificación empresarial, se recomienda para este tópico.
8. Véase Brearley y Myers (1981) para un tratamiento financiero clásico del tema de evaluación de proyecto. Smith y Wythe (sin fecha), de Exxon Research, y Souder (1981) ofrecen metodologías complejas, especialmente diseñadas para proyectos de I & D. Twiss (capítulos 5 y 6, 1980) dedica un profundo análisis a este tópico, y Digman y Green (1981) proveen un marco para analizar cuáles de las técnicas de gerencia de proyectos son más adecuadas para situaciones específicas.
9. Un elemento que no ha sido tratado explícitamente en relación con los procesos de decisión es el de los sistemas de información. Como reconocerá el lector, éstos deben estar diseñados con el objeto de ayudar a la planificación, el presupuesto y el control, además de servir como insumo directo a la I & D. Véase, Rockart (1979) para una introducción al tema de sistemas de información gerencial.
10. Un tema del área de incentivos que recientemente ha adquirido relevancia es el estímulo a la creatividad y al carácter empresarial en organizaciones. Véase Pinchot (1985) para una discusión al respecto.
11. Las funciones críticas, según se puede deducir, son particularmente importantes para instituciones dedicadas a la actividad de “desarrollo”. Aquellas dedicadas a “investigación”, y/o “asistencia técnica”, presentarán problemas distintos.