Gustavo Peña A.
El convertirse en el mejor en su clase presupone la voluntad de aceptar la realidad, a veces no muy placentera, de cómo nuestra empresa se copara con otras empresas y el uso de esa información para reorientar los esfuerzos, en caso de ser necesario. La obtención de ese conocimiento es un proceso de aprendizaje, que se inicia con el análisis de las prácticas internas, luego con la comparación del desempeño de nuestra empresa contra el desempeño de los competidores y culmina con la introducción de mejoras a productos, procesos o servicios; teniendo siempre presente las necesidades, los requerimientos o las expectativas de los clientes, la figura No. 1 muestra en forma esquemática el proceso de benchmarking.
La identificación de la función a comparar es una de las etapas más difíciles y delicadas del proceso de comparación ya que no existen reglas fijas para decidir que función debe ser seleccionada como primera o segunda candidata al benchmarking. Fifer (1988), señala algunos criterios que pueden ser de utilidad a la hora de seleccionar y jerarquizar la funciones a comparar, entre estos tenemos:
1.- ¿Qué función representa el mayor porcentaje de los costos?.
Si estimamos que el costo de una de nuestras funciones, por ejemplo diseño, está muy por encima de los costos de esa misma función en otras empresas y si a la vez, esta función representa un porcentaje bastante alto de nuestros costos totales, es obvio que los beneficios potenciales (ahorros) de someter esa función al proceso de comparación tendrán un profundo impacto en la empresa.
2.- ¿Qué función es crítica para el funcionamiento de la empresa?
Algunas funciones pueden representar una pequeña porción de los costos totales, sin embargo, son de suma importancia a nivel de mercado. Funciones tales como investigación y desarrollo, publicidad, ventas, etc., pueden inclinar la balanza de los clientes en una u otra dirección; por lo tanto, estas funciones deben ser consideradas como de alta prioridad para el proceso de comparación con el mejor de la clase, ya que la obtención de ventajas competitivas en estas áreas redundará en beneficio de la empresa.
3.- ¿Qué función tiene el mayor potencial para mejorar?
El gerente agudo con mucha frecuencia tiene la percepción de cuáles de las funciones empresariales requieren de mejoras y son precisamente esas funciones las que deben recibir prioridad para el proceso de benchmarking.
4.- ¿Qué funciones pueden ser mejoradas?.
Algunas veces, bien por influencias de variables del entorno o por factores internos a la empresa, algunas funciones pueden ser mejoradas con mucha mayor facilidad que otras, esas variables que pueden ser mejoradas con facilidad son candidatas al proceso de comparación con el mejor de la clase.
Otras interrogantes que nos pueden orientar en la selección de las funciones a someter el proceso de benchmarking, se resumen en la Tabla No. 1.
La aplicación de los criterios presentados pueden ayudarnos a seleccionar aquellas áreas o funciones en las cuales las mejoras, producto de la comparación, son a la vez importante y alcanzables, ya que no obtenemos nada de comparar funciones en las cuales las mejoras son pocas o inalcanzables.
Una de las condiciones indispensables para seleccionar las variables de desempeño a comparar, es la definición y documentación de nuestros propios productos, operaciones y métodos, ya que sólo de esta manera podremos comprender las diferencias encontradas al compararnos con el mundo exterior. Una vez definido el producto, función o servicio, el primer paso consiste en desagregar dicho producto, función o servicio, como un conjunto de pasos o etapas secuenciales y sus interrelaciones que permita determinar un conjunto de mediciones o indicadores apropiado, que por lo general, se corresponden con las utilizadas normalmente por la empresa. El nivel de detalle o grado de desagregación de las variables dependerá del conocimiento que se tenga del sector, de la función o del producto en estudio.
Dado que el benchmarking es en esencia un proceso de comparación, la información a ser obtenida debe responder a necesidades expresadas, dicha información debe también describir específicamente el producto, servicio o proceso en estudio. El nivel de detalle de las unidades de medidas o indicadores es una cuestión de juicios, estas deben ser suficientemente detalladas que permitan cuantificar los beneficios derivados de modificar o cambiar un proceso o método, pero suficientemente agregada para que impacten a la gerencia.
Las unidades de medida, expresadas como relaciones, son de gran utilidad ya que ellas nos permiten determinar con facilidad el tamaño de la brecha. Las medidas a utilizar deben ser verdaderos indicadores del desempeño de los procesos; por ejemplo deben cubrir costo unitario, nivel de satisfacción de los clientes, etc.
Existen cuatro tipos de comparación que pueden ser realizadas:
(1) Comparación de las Operaciones Internas.
Muchas empresas grandes o corporaciones realizan operaciones similares en diferentes compañías o unidades operativas. La comparación de las operaciones internas de las empresas es sumamente sencilla, pues los datos y la información requerida están disponibles y pueden ser tan completos y detallados como sea necesario.
La comparación interna nos permite descubrir las diferencias existentes entre las operaciones de las compañías del holding, además de focalizar áreas críticas o de interés que nos facilitarán la comprensión de futuros estudios externos, más aún, el benchmarking interno nos puede orientar la selección de las funciones u operaciones internas candidatas a comparaciones externas. Sin embargo, en ocasiones este tipo de comparación no es muy revelador, ya que no se tiene la seguridad que las funciones internas sean las mejores de la clase.
(2) Comparación con Competidores Directos.
Esta es una de las comparaciones obvias que debe realizar toda empresa, ya que el fin último es conocer las ventajas competitivas y las desventajas de los competidores. Sin embargo, debe tenerse en cuenta aspectos tales como la estructura (integrada vs o no integrada) y el tamaño de las operaciones de las empresas ya que estos aspectos pueden afectar la comparación.
(3) Comparación con las Mejores Funciones (Operaciones) o Líderes del Sector.
El encontrar, en un sector dado, a las empresas líderes en alguna función en particular, no representa mayor dificultad; la clave del éxito para este tipo de comparación está en determinar si los requerimientos de los clientes, o los productos son similares, por ejemplo, si deseamos comparar el proceso de empaquetado, las características del producto (forma, tamaño, peso, fragilidad, etc.), deben ser similares al nuestro, la mayor dificultad radica en el hecho de que el equipo que adelanta la comparación debe tener suficiente nivel de comprensión y compenetración que le permita visualizar las posibilidades de incorporar nuevas prácticas a las ya existentes internamente.
(4) Comparación con procesos genéricos.
En el sentido estricto de la palabra, no existe “competidor” para funciones tales como logística o para procesos como facturación o procesamiento de pedidos, etc., lo que se desea es encontrar empresas comparables donde se realicen las mejores funciones u operaciones contra las cuales realizar el benchmarking, aunque pertenezcan a sectores industriales diferentes.
La ventaja que ofrece este tipo de comparación es que se pueden encontrar prácticas y métodos utilizados en un sector industrial que pueden ser transferidos a otro sector, bien directamente o con pequeños ajustes o modificaciones; es decir, existe la posibilidad de encontrar una tecnología probada, en operación, que puede representar una ventaja sustancial para nuestra empresa.
Una vez que hemos determinado la función o producto a comparar y el tipo de comparación que deseamos realizar, es necesario identificar las empresas con las cuales haremos el benchmarking.
Las fuentes de información a utilizar en la detección de las empresas es bastante extensa, tal como lo señala Peña (1992). Sin embargo, es recomendable mantener contactos con consultores y expertos en las áreas en estudio, ya que esos contactos pueden ser sumamente productivos a la hora de identificar las empresas y en la definición de que es lo que constituye la mejor práctica o función en la industria, además pueden orientarnos a otras fuentes de información y a otros contactos. Otra fuente que no debe ser pasada por alto, la constituyen los empleados de la propia empresa que trabajan en la función o proceso en consideración.
Otras fuentes de información potencialmente productivas, son los informes anuales de los competidores, las publicaciones periódicas del sector, las bases de datos comerciales y las asociaciones profesionales y empresariales. Las fuentes a ser utilizadas dependen, en gran medida, de la experiencia, la capacidad innovadora y la creatividad del equipo que realiza las búsquedas de información. Una consideración que siempre debe tenerse presente es que los estudios de comparación con el mejor de la clase requieren dedicación, con frecuencia de meses, y que deben ser realizados de manera continua y permanente.
Existen diferentes estrategias para buscar información, sin embargo la más utilizada es la de recolectar primero la información que sea más fácil de obtener y moverse progresivamente hacia la más difícil, dicho de otra manera, primero debe obtenerse la información que esté disponible internamente en la empresa, luego buscar la información del dominio público y finalmente hacer los estudios de campos necesarios.