Simón Parisca
La imagen presentada hasta ahora constituye una formulación teórica y estática de la Gerencia de la Competitividad. Estimamos que para acercarnos al nivel de exigencias reales de esta práctica, y transmitir el nivel necesario de vinculación dinámica entre las cuatro funciones que la conforman, resulta imprescindible complementar el modelo agregándole lo que hemos llamado las tres dimensiones operativas. Estas dimensiones constituyen las piezas fundamentales que aseguran la integración de objetivos de las tareas asociadas a cada una de las funciones del modelo y conforman los medios de vinculación activa entre las mismas.
Las tres dimensiones operativas que completan el modelo son las siguientes:
Dimensión organizacional: La dimensión organizacional representa la idoneidad de la estructura administrativa de la empresa. La empresa, de acuerdo con su dimensión, características de entorno, área de actividad, antigüedad, etc., debe presentar una estructura organizativa que facilite el desempeño de las diversas funciones que conforman el modelo. Si bien la existencia de grupos o personas dentro de la organización que ejecuten de manera exclusiva las tareas asociadas a cada una de las funciones de la competitividad es altamente deseable, entendemos que en empresas más pequeñas esta situación puede resultar difícil por no decir imposible. No obstante, es imprescindible que cada una de las tareas asociadas a esas funciones sean ejercidas deliberadamente por alguna persona dentro de la organización como parte de un conjunto más amplio de responsabilidades, o por un grupo o comité ad-hoc designado para este fin.
En la dimensión organizacional incluimos, adicionalmente, el perfil del recurso humano de la empresa, el nivel y experiencia del personal profesional y técnico que la conforman (horizontal y verticalmente) y la adecuación y preparación específica de cada uno de ellos para las funciones que debe desempeñar dentro de la organización.
El anterior planteamiento seguramente parecerá anacrónico para muchos de los nuevos consultores gerenciales que, como resultado de una comprensión deficiente del fenómeno japonés, rechazan todo tipo de especialización en el trabajo y defienden a capa y espada la idea del trabajador “polivalente”. Consideramos, no obstante, que el diseño de la estructura adecuada de la empresa debe asegurar el logro de los dos objetivos fundamentales de una organización industrial en un entorno competitivo como son la diferenciación (o especialización de las funciones departamentales); y la adecuada integración de las mismas a través de la claridad de objetivos comunes, la interrelación entre acciones y resultados individuales y la comunicación fluida, oportuna y permanentemente entre ellas (Lawrence y Lorsch, “Organization and Environment, 1967). Consideramos, más interesante y viable la imagen de la empresa basada en la información que presenta Peter Drucker en su texto “Las nuevas realidades”. En este trabajo Drucker asemeja la empresa del futuro a una orquesta sinfónica; con un elevado número de especialistas, un único director con interacción instantánea con cada uno de ellos (vista y oído), una herramienta de coordinación entre especialistas representado por la partitura (normas y procedimientos de trabajo?), comunicación horizontal permanente entre los especialistas a través del oído, y sin intermediarios (relés de información!) entre el gerente de la orquesta y sus especialistas.
Dimensión instrumental: La dimensión instrumental del modelo comprende dos aspectos de carácter herramental de la gerencia de la competitividad; en primer lugar un componente evidente asociado a las características técnicas del proceso productivo, la antigüedad de los equipos y procesos, la bondad de la tecnología, etc.; y, en segundo término el conjunto de herramientas fundamentales de trabajo que permiten el adecuado ejercicio de las tareas asociadas a cada una de las actividades gerenciales, técnicas y administrativas de cada uno de los departamentos de la empresa.
Es importante destacar que al hablar de esta dimensión instrumental no nos referimos exclusivamente al proceso productivo o a los equipos de planta, queremos destacar la necesidad de que la empresa disponga de una infraestructura física adecuada para el desempeño de todas las funciones asociadas al modelo que proponemos; el equipamiento para el manejo de la información, la infraestructura de laboratorios y talleres, la instrumentación del proceso productivo, el centro de documentación, etc., representan herramientas tanto, o más importantes que los equipos de producción, para la búsqueda de la competitividad.
Adicionalmente, la disponibilidad de herramientas cotidianas de trabajo como manuales de procedimientos (partituras?), manuales de diseño de productos, especificaciones y planos de equipos y procesos, manuales de mantenimiento y operación de equipos, sistemas de manejo de información, simuladores de procesos, programas de atención a clientes y proveedores, constituyen instrumentos importantes para perseguir y sustentar un proceso de mejora continua. La inexistencia de este tipo de herramientas en la empresa inhibe de manera peligrosa el “movimiento” de la actividad gerencial dentro del ciclo de competitividad propuesto.
Dimensión actitudinal: La tercera dimensión, la dimensión actitudinal, constituye el elemento más subjetivo del modelo, el mismo se refiere a la disposición del personal de la empresa, en todas las áreas de actividad de la misma y a todos los niveles de la organización, a asumir de manera decidida y permanente la promoción de mejoras en las actividades que desempeñan. Aspectos tales como los siguientes, entre otros, representan elementos fundamentales de la dimensión actitudinal:
Evidentemente, la existencia o inexistencia de estas características dentro del personal de la empresa no dependen de un proceso de selección riguroso de postulantes a nuevos cargos; la misma dependerá del perfil y relevancia de la política interna de la empresa en cuanto a aspectos tales como la apertura a la participación individual en el proceso de mejoras, el nivel de atención que reciba cada individuo de la organización de sus superiores jerárquicos, los programas internos de desarrollo de personal, la visibilidad, claridad y continuidad de las normas y políticas de la empresa, etc.