Los tres procesos universales de la gestión para la calidad
Simón Parisca
La deficiencia en la interpretación del ciclo de Deming (o de Shewart) a que hacíamos referencia en párrafos anteriores, que estaría tipificada por la inexistencia de capacidades y destrezas sólidas de aprendizaje, queda claramente reflejada al constatar las acciones iniciadas dentro de las pocas empresas latinoamericanas que han abordado proyectos internos de promoción de mejoras continuas. En estos casos se ha reconocido la importancia de conformar equipos o grupos de participación colectiva para el aporte de ideas de cambio, se han adelantado mecanismos de implantación de las soluciones propuestas por empleados y obreros, se han diseñado y puesto en marcha sistemas de retribución o compensación por esos aportes, se han establecido medios e indicadores para la medición de los cambios en la productividad y/o en la calidad del producto; sin embargo se ha olvidado, o por lo menos subvaluado, la necesidad e importancia de conformar mecanismos, grupos e instrumentos para la consolidación de la capacidad de aprendizaje tecnológico de la organización.
A qué podemos atribuir esta aparente omisión. Es que acaso estamos sobreestimando la importancia del aprendizaje en el proceso del desarrollo de la competitividad y que en última instancia el desarrollo de la productividad y la calidad pueden sustentarse indefinidamente sin atender al crecimiento de la base de conocimientos de la empresa? Será que el aprendizaje tecnológico puede darse en una organización sin que medir una política explícita de promoción del mismo, o que éste no exige acciones deliberadas o de una práctica gerencial determinada? O, más aún, será que el aprendizaje tecnológico, el desarrollo tecnológico y la innovación no forman parte del conjunto de tareas propias de una organización industrial sino que la empresa debe concentrar su atención en aspectos de orden productivo y comercial, y dejar la función innovadora exclusivamente en manos de centros de investigación o universidades, por cuanto ésta, en última instancia, no se relaciona directamente con funciones de producción o mercadeo?
Evidentemente las respuestas a todas estas interrogantes deben ser negativas, entonces, reiteramos la pregunta, a qué se debe la aparente falta de atención al tema de la administración de la base del conocimiento tecnológico dentro de las empresas latinoamericanas que han iniciado programas de mejoras continuas?
Estimamos que sin entrar en diagnósticos trillados acerca del cortoplacismo del industrial latino, la respuesta radica en la misma crítica que hacía Deming a los industriales norteamericanos, la copia irreflexiva. Los programas de mejora continua que se han venido manejando en nuestros países han centrado su atención casi exclusivamente en los aspectos operativos de las propuestas presentadas por los principales autores en el tema; no han reconocido que detrás de cada una de ellas subyace de manera determinante el problema del aprendizaje, no han comprendido que el eslabón dinamizador del proceso de mejora continua lo representa el recurso de ampliación sistemática de la base del conocimiento. Este echo, no obstante, no se desprende de una omisión equivalente en los lineamientos formulados por los autores extranjeros. En todos los trabajos relevantes sobre el tema aparece, aunque no de manera evidente, alguna referencia explícita a este aspecto del proceso. Al revisar las interrogantes que plantean Deming y Shewhart en el ciclo PDCA observamos dos preguntas fundamentales que determinan la orientación y viabilidad de reinicio del ciclo: Qué aprendimos? y Qué podemos predecir? En el diagrama (la representación gráfica de la trilogía de Juran) el dinamismo del proceso proviene de las retroalimentación de las“LECCIONES APRENDIDAS”.
Los tres procesos universales de la gestión para la calidad
No obstante, estos autores no se extienden en mayores consideraciones acerca de estos elementos del proceso por cuanto se estima que dentro de las organizaciones industriales de los países desarrollados existen las destrezas, capacidades y herramientas necesarias para aprender esas lecciones, para asimilar de manera efectiva las enseñanzas y conocimientos derivados de cualquier acción de cambio, y para utilizarlas como medios de promoción de nuevos proyectos de mejora.
Sin embargo, estas capacidades, destrezas y herramientas con mucha frecuencia no existen dentro de las organizaciones industriales de América Latina. Sin ellas, el ciclo no tiene continuidad, se interrumpe la célebre espiral del progreso de la calidad de Juran; cada acción de mejora, aún aquellas que producen resultados positivos en cuanto a la productividad y la calidad, son eventos aislados y en consecuencia con menor potencialidad para la transformación de la tecnología y de la competitividad de la empresa.
Estimamos que el ciclo de Deming contiene, en esencia, dos procesos superpuestos con vinculaciones y comunicaciones bidireccionales entre las cuatro etapas o fases del mismo. Un proceso evidente de Mejora conformado por las acciones de Planificación, Ejecución, Control y Acción (o predicción, o extrapolación, como preferimos comprenderlo) al cual se refiere Deming en la obra citada; y un proceso en sentido opuesto de Anticipación, Investigación (u observación y análisis), Validación (o verificación) y Planificación. Al segundo proceso lo hemos llamado Ciclo de Creación o Innovación.
A continuación presentamos de manera gráfica la conformación de ambos procesos:
Si bien la propia imagen de círculo apunta hacia la noción de que no existe un principio o fin del proceso, sino que se trata de un flujo continuo donde la planificación y realización de un cambio conduce a una nueva coyuntura en la cual nuevas perspectivas de mejora pueden ser identificadas y formuladas, no es descabellado percibir el “inicio” del proceso en la acción de planificación.
Este ciclo representa la conocida formulación del proceso de mejora continua que tanta aceptación ha despertado en nuestro país, pero que, y esto es importante dejarlo sentado con claridad; representa un elemento necesario aunque no suficiente, en la búsqueda de la capacidad de competencia en mercados globales.
Al igual que en el caso anterior este ciclo simboliza un proceso sin comienzo ni fin. No obstante, no es difícil concebir la función de Anticipación como el punto de partida fundamental de cada acción creadora. El innovador reconoce necesidades o exigencias a futuro para formular trabajos de estudio o investigación, los resultados de estos son cotejados contra las realidades, capacidades, limitaciones, etc., de la organización productiva, y, en función de los resultados de esta validación se da inicio a la acción de planificación que finalmente conduce al proceso de mejora descrito en el ciclo anterior.
Es importante destacar que la función que hemos llamado de Validación en el ciclo anterior constituye la incorporación efectiva de las unidades de producción a las actividades de Investigación & Desarrollo. La inexistencia de este vínculo explícito ha sido reconocido por muchos autores en todo el mundo como uno de los principales causales de la pérdida de competitividad de la industria norteamericana.
Integrando ambos procesos en un solo ciclo, y asociando cada una de las actividades descritas a funciones gerenciales conocidas, podemos acercarnos a la delimitación de ámbitos de acción de muchas de las prácticas y técnicas que, de manera aislada no son totalmente efectivas, pero que de manera integrada constituyen la esencia del modelo de Gerencia de la Competitividad que deseamos transmitir.
Para comprender mejor la inserción de cada una de las funciones o prácticas gerenciales identificadas, y la estrecha interdependencia, operativa y administrativa, que existe entre ellas, a continuación presentamos algunas descripciones breves que contribuyen a ilustrar el rol que cada una de ellas deberá jugar dentro del modelo integral.
Planificación Estratégica: Representa la formulación de planes, estrategias y acciones específicas orientadas a asegurar la permanencia de la empresa en el mercado, la participación c reciente en el mismo y la maximización de los beneficios.
Se sustenta en la utilización de elementos de información relativos a las realidades y tendencias externas a la organización conjuntamente con el dominio efectivo y el conocimiento profundo de las capacidades y limitaciones internas. A partir de estos elementos, formula objetivos, metas y estrategias que definen rumbos precisos de acción para toda la organización, así como elementos claros de juicio para la medición del progreso en la persecución de los objetivos planteados, y para el ajuste continuo de los objetivos, metas y acciones de acuerdo con la evolución del entorno y de la propia organización.
Recoge los resultados de la actividad innovadora de la organización como elemento de juicio para plantear nuevos horizontes y nuevos esquemas de abordaje de las actividades comerciales y productivas de la empresa.
Prospectiva tecnológica: Constituye la formulación, evaluación y análisis de escenarios futuros, posibles y probables, tecnológicos, comerciales y sociales, dentro de los cuales deberá desempeñarse la empresa.
Se sustenta en tareas de adquisición exhaustiva de información sobre el entorno y sobre la propia empresa, relativa a todas aquellas variables que tengan, o pudiesen tener, alguna injerencia en el desempeño futuro de la organización. El análisis y ponderación de esta información, permite la formulación de escenarios futuros previsibles con características tales que pudiesen promover, o atentar contra, en cualquier caso, inducen a la reevaluación de esos objetivos y a la posible formulación de nuevas líneas de desarrollo.
Identifica horizontes interesantes hacia los cuales deben orientarse los esfuerzos de creación y generación de nuevo conocimiento en la empresa.
Gestión de la calidad: Constituye la administración proactiva de todos los recursos productivos, administrativos y comerciales de la empresa que permitan garantizar el logro de los objetivos definidos en los planes y estrategias de desarrollo de la empresa.
Utiliza los resultados de la función de planificación como orientación fundamental y diseña y ejecuta acciones o tareas específicas que ubiquen a la organización en posiciones crecientes de viabilidad de logro de las metas productivas y comerciales formuladas. Genera datos derivados de la propia actividad de la empresa como insumo fundamental para el análisis continuo de potencialidades internas y como factor de evaluación de la bondad de las estrategias y políticas previamente diseñadas.
Recibe las propuestas de cambio derivadas de las actividades de desarrollo realizadas en atención a los posibles escenarios futuros identificados y determina su viabilidad operativa y comercial.
Gestión tecnológica: Representa la administración proactiva de los recursos generadores de conocimientos que contribuyen a consolidar el dominio de las actividades productivas y comerciales de la empresa.
Evalúa y analiza permanentemente los resultados de la actividad productiva y comercial generando a partir de cada desviación o circunstancia, elementos de información y conocimientos que retroalimenten los esfuerzos de mejora continua realizados dentro de la empresa.
Formula proyectos de expansión del conocimiento y de transformación de la base productiva y comercial de la organización. Establece las relaciones con entes externos que pudiesen ser necesarios para la realización de esos proyectos.
Representa la función “puente” entre la realidad productiva cotidiana y la realidad externa a la organización; utiliza la información proveniente del entorno para ponderar las capacidades de la empresa y la posición actual de todos los entes capaces de afectar los planes internos de desarrollo. Constituye la función sustentadora del proceso de aprendizaje de la empresa.
De estas descripciones se desprenden algunos elementos adicionales de caracterización de cada una de las funciones que contribuyen a “redondear” el modelo.
En primer término es evidente que dos de las cuatro funciones, la Planificación Estratégica y la Gestión de la Calidad, se desarrollan en atención fundamental a los aspectos asociados a la Administración productiva y comercial; en tanto que la Prospectiva y la Gestión Tecnológica se orientan fundamentalmente hacia los aspectos relativos a la administración de la base del conocimiento y al manejo de la información.
Por otra parte la Gestión de la Calidad y la Gestión Tecnológica se ocupan fundamentalmente con actividades asociadas al corto y al mediano plazo, mientras que la Prospectiva Tecnológica y la Planificación Estratégica se asocian con horizontes de mediano y largo plazo.
Un tercer aspecto del modelo que se destaca es la asociación fundamental de la Prospectiva y la Gestión Tecnológica con el factor información. Estas dos disciplinas tienen la responsabilidad fundamental de administrar todos los elementos de conocimiento e información (interna y externa) que sirvan de soporte para el desempeño de las otras dos funciones. Esto nos conduce a la identificación de la quinta función sustentadora de la Gerencia de la Competitividad que es el Monitoreo Tecnológico (o Inteligencia Tecno-económica como la han llamado algunos autores).
De las observaciones y acotaciones señaladas en los párrafos anteriores, llegamos a establecer el modelo de Gerencia de la Competitividad de acuerdo al diagrama a continuación.
Si bien del diagrama anterior y de las descripciones precedentes pudiese percibirse la idea que el modelo se sustenta en una total diferenciación de las funciones que lo integran, en realidad consideramos que las cinco disciplinas identificadas (incluyendo el Monitoreo) constituyen áreas de trabajo con muchos elementos en común, numerosos instrumentos de aplicación múltiple, y, en algunos casos, hasta con metas inmediatas en conflicto asociadas al mismo factor de producción. En capítulos posteriores trataremos de identificar estas áreas de solapamiento entre funciones.
El objetivo fundamental del modelo, tal como ha sido planteado, lo constituye la transmisión de la idea que la búsqueda de la competitividad en mercados globales resulta inútil si no se percibe con claridad la contribución de cada una de las funciones incorporadas a modelo; que la inexistencia de cualquiera de ellas en una organización deberá conducirla por un camino de declinación y de pérdida de posiciones en el mercado.
A objeto de ilustrar el punto anterior hemos querido “tipificar” organizaciones con deficiencias en la práctica de cada una de las funciones básicas.
No comentamos en los párrafos anteriores la ausencia de una práctica sistemática de Gestión de la Calidad por considerar que una empresa que no persiga de manera continua la búsqueda de la excelencia en sus actividades productivas y comerciales no tiene derecho de subsistir en el ámbito industrial contemporáneo.