Simón Parisca *
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RESUMEN: |
ABSTRACT: The following work represents the first chapter of a publication soon to be made public jointly by the Comisión Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (COLCYT-SELA) and CONICIT. The publication pretends to fill a void in the literature about Technological Management and Technological Forecasting. It will present a clear conceptual framework of both themes in very close relationship with every day industrial activity and tightly knit with well know managerial practices such as Strategic Planning and Total Quality Control. The competitive model presented in the work reflects the interaction mode among those four managerial practices and recognizes a fifth, usually forgotten, which is Technological Monitoring or Techno-economic intelligence. The document warns about the danger associated with going about the implementation of Total Quality programs without clearly recognizing the role of the other four functions. |
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En el prólogo de su célebre libro “Out of the crisis” el Dr. W. Edward Deming, al considerar las perspectivas actuales de la industria norteamericana, hace la siguiente acotación:
“La resolución de los problemas, grandes y pequeños, no detendrá la decadencia de la industria norteamericana, ni tampoco lo conseguirá la extensión del uso de computadores, aparatos y robots. Los beneficios procedentes de la extensión masiva de nuevas maquinarias también constituyen una esperanza vana. La respuesta tampoco está en la extensión masiva inmediata de la enseñanza de los métodos estadísticos a los obreros, ni en el lanzamiento al por mayor de los Círculos de Control de Calidad. Todas estas actividades ayudan, pero lo único que hacen es prolongar la vida del paciente; no pueden detener la decadencia. Sólo la transformación el estilo americano de dirigir, y de las relaciones de gobierno con la industria, pueden detener la decadencia y dar una nueva oportunidad a la industria americana para dirigir el mundo otra vez”.
El mensaje es claro y, estimamos, perfectamente aplicable a la realidad industrial latinoamericana. No obstante, sentimos que en nuestra región, donde el plantel industrial enfrenta, al igual que en los Estados Unidos, una fuerte presión competitiva procedente de países extranjeros, las propuestas de acción emanadas del sector empresarial no reflejan una comprensión real de las enseñanzas de Deming. De los planteamientos iniciales de “... extensión masiva de nuevas maquinarias...” (léase créditos blandos para nuevas inversiones), los industriales han evolucionado hacia “... la extensión masiva inmediata de la enseñanza de métodos estadísticos... el lanzamiento al por mayor de los Círculos de Control de Calidad...” (léase Programas de Calidad Total, Control Estadístico de Procesos, Programas de Participación, etc.) como estrategia de respuesta de la industria nacional al proceso de apertura comercial. No se han planteado, hasta ahora, programas específicos de promoción efectiva del”“dominio” que la empresa pudiese aspirar a alcanzar sobre el negocio en el cual ella se desenvuelve; dominio que sólo es posible alcanzar mediante una administración efectiva y un desarrollo permanente de la Base de Conocimientos que la empresa posee sobre su negocio.
En la misma obra Deming indica: “Copiar es un riesgo. Es necesario comprender la teoría de lo que uno desea hacer o fabricar. Los americanos son unos grandes copiadores (Círculos de Control de Calidad, Kanban o Justo a Tiempo, por ejemplo). La realidad es que los japoneses aprenden la teoría de lo que desean fabricar y luego trabajan en ello”. (subrayado nuestro).
Es evidente que las apreciaciones de Deming son perfectamente aplicables a nuestra realidad industrial. Resulta paradójico constatar que las nuevas “modas” gerenciales latinoamericanas hubiesen sido inspiradas por un hombre que afirma que “Copiar es un riesgo. Es necesario comprender la teoría de lo que uno desea hacer o fabricar. Los americanos son unos grandes copiadores (Círculos de Control de Calidad, Kanban o Justo a Tiempo, por ejemplo). La realidad es que los japoneses aprenden la teoría de lo que desean fabricar y luego trabajan en ello”. (subrayado nuestro).
Es evidente que las apreciaciones de Deming son perfectamente aplicables a nuestra realidad industrial. Resulta paradójico constatar que las nuevas “modas” gerenciales latinoamericanas hubiesen sido inspiradas por un hombre que afirma que “copiar es un riesgo”, y que el camino a la competitividad se sustenta en un proceso que comienza por”“aprender la teoría”. Pareciese que nuestra respuesta a las exigencias de la competitividad ha estado matizada por, o una comprensión deficiente de los planteamientos de Deming. Juran, Ishikawa, etc.; o por la típica actitud de pretender aplicar “recetas exitosas” sin comprender a cabalidad los ingredientes de la misma, sin conocer a fondo su aplicabilidad y/o efectividad al cuadro clínico que se desea atender.
La última receta para los males industriales se llama la Calidad Total o Calidad de Gestión;
“... adopte la filosofía de la calidad total y enfrente con éxito a su competencia...””“... la mejora continua obtenida a través de la práctica de la Calidad Total permitirá la satisfacción oportuna de las exigencias del mercado...”, etc. Expresiones como estas se leen y escuchan a diario entre las crecientes hordas de defensores de las nuevas prácticas gerenciales llegadas del oriente; los nuevos consultores deseosos de aprovechar de inmediato, el nuevo nicho de mercado de consultoría planteado por la apertura comercial y la reconversión industrial.
El propio Deming, padre de la revolución de la calidad y la productividad japonesa, lo afirma: “los Círculos de CC realizan una contribución vital a la industria japonesa. Los directivos americanos, que no entienden el papel de la dirección en los Círculos de CC, tratan de copiar los círculos, sólo para descubrir un poco más tarde que son una calamidad...” Evidentemente, Deming no pretende señalar que los círculos de participación, al igual que muchas de las técnicas gerenciales exitosas en Japón no sean efectivas o no presenten un altísimo potencial de contribución a la transformación industrial; Deming alerta sobre la necesidad de emprender un conjunto de acciones previas que permitan a esos círculos, y a otras técnicas, tener alguna posibilidad rea de éxito.
Reconociendo esta enseñanza de Deming, los promotores de la Calidad Total en Latinoamerica nos indican que para que esta filosofía opere adecuadamente es necesario haber logrado previamente el compromiso y participación de la Gerencia, de lo contrario sólo puede esperarse el fracaso y descrédito de esas técnicas. Creo que hay un solo error, o más que error omisión, en esa afirmación; la recomendación, tal como fuese expresada por Deming y otros, y copiada en nuestro país, es aplicable a la industria y a la gerencia norteamericana, la industria y la gerencia en América Latina se ubican en niveles todavía más atrasados y requieren de acciones y técnicas aún más elementales.
Si nos remitimos a los planteamientos iniciales de Edward Deming, recordaremos el ya célebre círculo P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action). Esta propuesta (que se la debemos en realidad a Walter A. Shewhart y data de 1939) reconoce un proceso elemental en la sistematización de la introducción de mejoras a las operaciones productivas, y a los productos mismos, proceso que constituye, sin lugar a dudas, un elemento fundamental de la competitividad. El ciclo representa, básicamente, el ejercicio sistemático de las siguientes acciones:
El conjunto anterior de acciones y preguntas representa, tal como se señaló, la piedra angular del proceso de introducción continua de cambios y mejoras a los procesos productivos. No obstante, el mismo constituye igualmente, y lamentablemente esta característica no ha sido reconocida con suficiente claridad, el fundamento de un proceso paralelo de desarrollo de la Base de Conocimientos que maneja la empresa, de un proceso de acumulación de información y conocimientos operativos, técnicos y tecnológicos que capacitan a la empresa para controlar efectivamente las instalaciones productivas que ella opera, que la facultad para aspirar alcanzar, progresivamente, el dominio de la tecnología en todas sus manifestaciones, y, finalmente, poder transformar significativamente esa tecnología.
Creemos que resulta evidente que no es posible sustentar, de manera permanente, un proceso significativo de mejoras en las operaciones productivas y/o en las características de un producto, si paralelamente no se han consolidado capacidades de acumulación de conocimientos. Una empresa podrá emprender con éxito acciones aisladas de cambio orientadas hacia la solución o transformación de lo obvio, de lo evidente, sin necesidad de desarrollar mecanismos sólidos de aprendizaje tecnológico; pero, el abordaje permanente y sistemático de acciones de mejora que puedan llegar a representar cambios tecnológicos significativos (condición necesaria para el éxito en los mercados globales) no es factible si la empresa no ha desarrollado y consolidado capacidades claras de Administración y Gerencia de su Base de Conocimientos. Estimamos que los procesos de mejora de las operaciones y de los productos en una organización industrial que sean llevados a cabo sin la consolidación de un proceso paralelo de aprendizaje, deberán llevar a la organización por un camino de agotamiento de ideas significativas, de rendimiento decreciente de los proyectos de cambio presentados a la organización.
Obviamente la simple noción de un “techo” al proceso de mejora resulta contrario a la filosofía de cambio continuo, a los postulados fundamentales de la competitividad global. El mecanismo de ruptura de ese límite al proceso de mejora permanente lo constituye, sin lugar a dudas, la consolidación de la función de”“aprendizaje continuo”, el desarrollo de destrezas para el análisis de las realidades operativas que capaciten a la empresa para ampliar permanentemente sus fronteras de conocimiento tecnológico.
* Ingeniero Mecánico (1968), Universidad de California, Berkeley, EE.UU. Consultor Gerencial. Actualmente es Coordinador del Programa de Gestión Tecnológica de la Comisión Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (COLCYT-SELA).