ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea)
https://www.revistaespacios.com Pag. 60
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Vol. 46 (03) 2025 • May-Jun • Art. 6!
Recibido/Received: 27/02/2025 • Aprobado/Approved: 15/04/2025 • Publicado/Published: 30/05/2025
DOI: 10.48082/espacios-a25v46n03p06
Liderazgo ágil y competitividad empresarial en una empresa
de importación de accesorios automotrices de Lima, Perú
Agile Leadership and Business Competitiveness in an Automotive Accessories Import
Company in Lima, Peru
TRIPUL CÓRDOVA, Cristhian S.
1
MELÉNDEZ MENA, Susie J.
2
TORRES VILLANUEVA, María C.
3
Resumen
La investigación tuvo por objetivo determinar la relación entre el liderazgo ágil y la competitividad
empresarial en una empresa de importación de accesorios automotrices. Metodología cuantitativa,
diseño no experimental y muestra de 112 empleados. Los resultados evidenciaron una respuesta
positiva en capacidad de adaptación (70.5%), en toma de decisiones (67.9%) y en satisfacción con la
calidad del servicio (83%). Se concluyó que la implementación del liderazgo ágil optimiza la
adaptabilidad, la innovación y la eficiencia operativa.
Palabras clave: Liderazgo ágil, Competitividad empresarial, Innovación organizacional
Abstract
The research aimed to determine the relationship between agile leadership and business
competitiveness in an automotive accessories import company. The methodology used was
quantitative, with a non-experimental design and a sample of 112 employees. The results showed
positive responses in adaptability (70.5%) and decision-making (67.9%), as well as satisfaction with
service quality (83%). The conclusion was that implementing agile leadership optimizes adaptability,
innovation, and operational efficiency.
Key words: Agile leadership, Business competitiveness, Organizational innovation.
1. Introducción
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1
MBA – Administrador. Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú. cristhian.tripul@unmsm.edu.pe
2
Jefa de marketing y gestión comercial. Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú. susie.melendez@unmsm.edu.pe
3
Docente Universitaria. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. mtorresv1@unmsm.edu.pe
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ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun!
TRIPUL C.S. et al. «Liderazgo ágil y competitividad empresarial en una empresa de importación de
accesorios automotrices de Lima, Perú»
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2. Metodología
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ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun!
TRIPUL C.S. et al. «Liderazgo ágil y competitividad empresarial en una empresa de importación de
accesorios automotrices de Lima, Perú»
Pag. 64
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3. Resultados y discusión
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TRIPUL C.S. et al. «Liderazgo ágil y competitividad empresarial en una empresa de importación de
accesorios automotrices de Lima, Perú»
Pag. 65
Cuadro 1
Resultados de la variable liderazgo ágil
N°
DIMENSIONES/PREGUNTAS
Totalmente
en
desacuerdo
En
desacuerdo
Neutral
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Total
Dimensión 1: Capacidad de Respuesta - Habilidad de una organización y sus líderes para adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno
empresarial, ajustando sus procesos y estructuras de manera eficaz para enfrentar nuevos desafíos y oportunidades. (Burnes, 2020)
1
La organización se adapta de manera ágil y eficaz a los
cambios del entorno del mercado y en las tendencias
de la industria.
2.7% (3)
9.8% (11)
17.0% (19)
42.0% (47)
28.5% (32)
100%
(112)
2
Los líderes promueven la toma rápida de decisiones
ante situaciones imprevistas.
0.9% (1)
11.6% (13)
19.6% (22)
36.6% (41)
31.3% (35)
100%
(112)
3
Los equipos de ventas y otras áreas modifican sus
objetivos y estrategias fácilmente cuando cambian las
prioridades.
0.9% (1)
10.7% (12)
18.8% (21)
47.3% (53)
22.3% (25)
100%
(112)
4
La empresa responde de manera ágil a los cambios en
la demanda de los clientes.
2.7% (3)
12.5% (14)
18.8% (21)
40.2% (45)
25.8% (29)
100%
(112)
5
Los equipos ajustan rápidamente los proyectos y
estrategias de ventas en función de nuevas
oportunidades de mercado.
3.6% (4)
10.7% (12)
18.8% (21)
42.0% (47)
24.9% (28)
100%
(112)
6
La organización evalúa frecuentemente su capacidad
de respuesta ante situaciones cambiantes.
2.7% (3)
9.8% (11)
24.1% (27)
36.6% (41)
26.8% (30)
100%
(112)
7
La empresa facilita que los empleados propongan
soluciones rápidas ante desafíos.
6.3% (7)
7.1% (8)
21.4% (24)
38.4% (43)
26.8% (30)
100%
(112)
Dimensión 2: Satisfacción del Cliente y Calidad - Se refiere a la evaluación de la calidad de los productos o servicios ofrecidos y su impacto
en la satisfacción del cliente, siendo esta un reflejo de las prácticas ágiles de la organización (Kotler & Keller, 2016).
8
La calidad del servicio en el área de ventas
corporativas se ajusta a las expectativas del cliente.
1.8% (2)
4.5% (5)
10.7% (12)
54.5% (61)
28.5% (32)
100%
(112)
9
Los clientes están satisfechos con el servicio de ventas
corporativas que reciben de la organización.
1.8% (2)
3.6% (4)
22.3% (25)
48.2% (54)
24.1% (27)
100%
(112)
10
La retroalimentación de los clientes es usada
eficazmente para mejorar el servicio.
1.8% (2)
7.1% (8)
18.8% (21)
38.4% (43)
33.9% (38)
100%
(112)
11
La empresa tiene un índice alto de clientes recurrentes
debido a la calidad del servicio.
0.9% (1)
5.4% (6)
18.8% (21)
49.1% (55)
25.8% (29)
100%
(112)
12
Las políticas internas garantizan la entrega
permanente de productos de alta calidad: automotriz,
seguridad vial, seguridad industrial, electrónica,
ferretería y limpieza.
1.8% (2)
3.6% (4)
23.2% (26)
41.1% (46)
30.3% (34)
100%
(112)
13
El equipo de ventas corporativas está alineado con los
estándares de calidad establecidos por la empresa.
1.8% (2)
6.3% (7)
16.1% (18)
44.6% (50)
31.2% (35)
100%
(112)
14
Los clientes perciben un balance adecuado entre el
costo y la calidad de los productos de las categorías.
0.9% (1)
5.4% (6)
21.4% (24)
41.1% (46)
31.2% (35)
100%
(112)
Dimensión 3: Desafíos y Barreras - La identificación de resistencias culturales y la existencia de estructuras organizacionales tradicionales
son cruciales para entender los obstáculos en el proceso de cambio. Estas resistencias suelen surgir de la aversión al cambio y de las
costumbres arraigadas que han prevalecido a lo largo del tiempo en la organización. (Dikert et al., 2016)
15
La cultura organizacional se resiste a cambios
significativos en los procesos.
3.6% (4)
8.0% (9)
14.3% (16)
49.1% (55)
25.0% (28)
100%
(112)
16
Las estructuras jerárquicas rígidas dificultan la
implementación de estrategias ágiles.
0.0% (0)
5.4% (6)
17.0% (19)
45.5% (51)
32.1% (36)
100%
(112)
17
La claridad de roles y responsabilidades limita la
comunicación eficaz entre equipos.
0.9% (1)
11.6% (13)
25.9% (29)
36.6% (41)
25.0% (28)
100%
(112)
18
La disponibilidad de recursos técnicos afecta la
adopción de nuevas tecnologías en la organización.
0.9% (1)
9.8% (11)
20.5% (23)
37.5% (42)
31.3% (35)
100%
(112)
19
Los colaboradores sienten que la implementación del
nuevo programa SAP genera incertidumbre en sus
funciones.
5.4% (6)
11.6% (13)
27.7% (31)
34.8% (39)
20.5% (23)
100%
(112)
20
Los procesos burocráticos dificultan la
implementación de nuevas ideas o estrategias en la
organización.
0.9% (1)
8.9% (10)
17.0% (19)
36.6% (41)
36.6% (41)
100%
(112)
21
La resistencia al cambio en ciertas áreas impide la
implementación ágil de nuevos proyectos.
0.0% (0)
11.6% (13)
17.0% (19)
37.5% (42)
33.9% (38)
100%
(112)
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TRIPUL C.S. et al. «Liderazgo ágil y competitividad empresarial en una empresa de importación de
accesorios automotrices de Lima, Perú»
Pag. 66
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Cuadro 2
Resultados de la variable competitividad empresarial
N°
DIMENSIONES/PREGUNTAS
Totalmente
en
desacuerdo
En
desacuerdo
Neutral
De
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Total
Dimensión 1: Adaptabilidad Empresarial – capacidad de una organización para ajustarse a cambios en su entorno interno y externo, como nuevas
tecnologías, tendencias del mercado, regulaciones, o cambios en las preferencias de los consumidores. (Dyer et al., 2019)
1
La organización se adapta rápidamente a los cambios del
entorno competitivo.
0.9% (1)
11.6% (13)
17.0% (19)
38.4% (43)
32.1% (36)
100%
(112)
2
Los recursos de la empresa se ajustan ágilmente para
satisfacer las nuevas demandas del mercado.
0.0% (0)
13.4% (15)
14.3% (16)
44.6% (50)
27.7% (31)
100%
(112)
3
Las decisiones estratégicas se adaptan rápidamente a las
oportunidades emergentes.
0.9% (1)
8.9% (10)
20.5% (23)
42.0% (47)
27.7% (31)
100%
(112)
4
La organización prioriza cambios en su enfoque en respuesta
a crisis económicas o fluctuaciones del mercado.
0.9% (1)
7.1% (8)
17.9% (20)
45.5% (51)
28.6% (32)
100%
(112)
5
Los líderes promueven una cultura de adaptación ante
desafíos externos.
1.8% (2)
8.9% (10)
23.2% (26)
42.9% (48)
23.2% (26)
100%
(112)
6
La organización revisa periódicamente su capacidad de
adaptación y la flexibilidad ante los desafíos externos.
0.9% (1)
15.2% (17)
22.3% (25)
35.7% (40)
25.9% (29)
100%
(112)
7
Se fomenta el uso de tecnologías emergentes para mantener
la competitividad.
0.9% (1)
13.4% (15)
18.8% (21)
37.5% (42)
29.5% (33)
100%
(112)
Dimensión 2: Innovación - Evalúa la capacidad de la empresa para mejorar sus procesos, desarrollar nuevos modelos de negocio y adaptarse a los
cambios del mercado, con el fin de mantener su competitividad en un entorno dinámico. (Schilling, 2020)
8
La organización destina recursos considerables al desarrollo
de nuevos procesos operativos y sistemas tecnológicos.
2.7% (3)
10.7% (12)
21.4% (24)
37.5% (42)
27.7% (31)
100%
(112)
9
Los ingresos generados a partir de la implementación de
nuevos procesos de ventas con el sistema SAP han mostrado
un crecimiento constante en los últimos años.
0.0% (0)
9.8% (11)
20.5% (23)
46.4% (52)
23.2% (26)
100%
(112)
10
La organización tiene una cultura que fomenta la creatividad,
la innovación y mejoras en los procesos ya existentes.
1.8% (2)
10.7% (12)
22.3% (25)
41.1% (46)
24.1% (27)
100%
(112)
11
La organización utiliza el sistema SAP para optimizar sus
procesos comerciales y operativos.
0.0% (0)
8.9% (10)
21.4% (24)
40.2% (45)
29.5% (33)
100%
(112)
12
Los nuevos procesos implementados han resultado en una
mejora significativa de la competitividad de la empresa en el
mercado.
0.0% (0)
12.5% (14)
17.9% (20)
43.8% (49)
25.9% (29)
100%
(112)
13
La organización forma alianzas estratégicas con otras
organizaciones para la creación de soluciones innovadoras
que mejoren sus procesos y sistemas.
0.9% (1)
9.8% (11)
20.5% (23)
44.6% (50)
24.1% (27)
100%
(112)
14
Existen mecanismos formales para recopilar y evaluar
sugerencias de innovación en procesos de todos los niveles
de la organización.
0.0% (0)
5.4% (6)
16.1% (18)
44.6% (50)
33.9% (38)
100%
(112)
Dimensión 3: Satisfacción del Cliente - No solo afecta la lealtad, sino también el boca a boca positivo, lo cual puede influir en la adquisición de nuevos
clientes. (González & Martínez, 2021)
15
El equipo de Atención al cliente resuelve los problemas de
los clientes de manera efectiva.
1.8% (2)
4.5% (5)
22.3% (25)
40.2% (45)
31.3% (35)
100%
(112)
16
La empresa tiene el conocimiento adecuado para resolver los
requerimientos de los clientes.
0.9% (1)
8.9% (10)
14.3% (16)
44.6% (50)
31.3% (35)
100%
(112)
17
La organización tiene las herramientas necesarias para
resolver requerimientos de los clientes.
0.0% (0)
7.1% (8)
20.5% (23)
45.5% (51)
26.6% (30)
100%
(112)
18
El equipo de Atención al cliente hace seguimiento a los
problemas reportados y da una respuesta en el tiempo
establecido.
0.9% (1)
6.3% (7)
17.0% (19)
47.3% (53)
28.6% (32)
100%
(112)
19
Los clientes muestran satisfacción general con el servicio
ofrecido por la empresa.
0.9% (1)
8.9% (10)
14.3% (16)
44.6% (50)
31.3% (35)
100%
(112)
20
Los clientes recomiendan a otros los productos o servicios de
la empresa.
0.9% (1)
8.9% (10)
14.3% (16)
44.6% (50)
31.3% (35)
100%
(112)
21
La empresa realiza una medición de las quejas y sugerencias
que los clientes realizan.
0.0% (0)
7.1% (8)
20.5% (23)
45.5% (51)
26.4% (30)
100%
(112)
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ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun!
TRIPUL C.S. et al. «Liderazgo ágil y competitividad empresarial en una empresa de importación de
accesorios automotrices de Lima, Perú»
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ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun!
TRIPUL C.S. et al. «Liderazgo ágil y competitividad empresarial en una empresa de importación de
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En relación a la hipótesis
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Cuadro 5
Correlación entre el liderazgo ágil
y la competitividad empresarial
Liderazgo_Agil
Competitividad Empresarial
Rho De Spearman
Liderazgo_Agil
Coeficiente De
Correlación
1,000
,610
Sig. (Bilateral)
.
,000
N
112
112
Competitividad
Empresarial
Coeficiente De
Correlación
,610
1,000
Sig. (Bilateral)
,000
.
N
112
112
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
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Discusión
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4. Conclusiones
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ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun!
TRIPUL C.S. et al. «Liderazgo ágil y competitividad empresarial en una empresa de importación de
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