ISSN 0798 1015

Vol. 38 (Nº 61) Ano 2017. Pág. 27

A importância de equilibrar personalidades para a formação de equipes em uma indústria de alimentos

The importance of balancing personalities for the formation of teams in a food industry

Jorge Luiz Moraes da SILVA 1; Mauricio Johnny LOOS 2

Recebido: 28/08/2017 • Aprovado: 30/09/2017

Conteúdo

1. Introdução

2. Revisão da literatura

3. Procedimentos metodológicos

4. Apresentação e discussão dos resultados

5. Conclusões

Referências

1. Introdução

A necessidade de formação de equipes cada vez mais eficientes e de alta performance tem levado as empresas a investirem e buscarem profissionais com perfis adequados ao seu objetivo e ambiente de trabalho. No ambiente corporativo, tem se tornado comum a adequação de rotinas de trabalho em equipes, sendo muito importante a interação das áreas/setores na formação e obtenção de resultados. A utilização de trabalhos em equipes melhora a comunicação e torna mais criativa a resolução de problemas. Uma aplicação prática da utilização de tarefas em equipes é a introdução da rotina Manutenção Produtiva Total (TPM) nos negócios. TPM é uma filosofia japonesa de manutenção aplicada para melhorar a disponibilidade de equipamentos e reduzir perdas nos processos de uma organização (BELINELLI, 2009). Desenvolvida no início da década de 60 e expandida pelo mundo na década de 70, a Manutenção Produtiva Total vem sendo implementada por diversos ramos industriais. O uso da metodologia no Brasil foi iniciado na década de 80, e hoje as principais plantas industriais do país utilizam TPM (NETTO, 2008).

A formação de equipes nas empresas que utilizam o TPM torna-se prioritária para o sucesso de sua aplicação. A estrutura de gestão utilizada por esta ferramenta é feita através da formação de Pilares, equipes multifuncionais lançadas com foco em cada dimensão de resultados de um negócio. Nessas equipes são inseridas as pessoas chaves de cada área para conduzirem a execução do método.

Na aplicação dessa metodologia, há a formação de profissionais mais independentes e com responsabilidades claras. A autonomia de cada membro, nas equipes de trabalho dessas empresas, aumenta a cada ano de implementação da ferramenta. As pessoas percebem maior responsabilidade nas atividades que exercem dentro da empresa e possibilitam maiores ganhos e redução das perdas. Peron (2012) afirma que as organizações se destacam com as equipes de alta performance, pois elas apresentam características especiais, como a flexibilidade, conhecimento organizacional, e esforços conjuntos.

A complementação das habilidades é realizada para obtenção de melhores trabalhos e resultados. Para PERON (2012), o aumento de habilidades numa equipe promove o crescimento da alta performance. Isso torna possível a facilidade na resolução de problemas e absorção de funções de manutenção e controle de projetos.

Portanto, a necessidade de entender o comportamento humano e seu desempenho nas equipes de trabalho nos leva a utilizar ferramentas de análises comportamentais, como a Matriz de Belbin e o Instrumento de Parker.

Neste trabalho foi analisado o perfil de uma equipe multidisciplinar que trata de assuntos de manutenção autônoma numa indústria de alimentos. Foram aplicados dois métodos para a avaliação da equipe, a matriz Belbin e o instrumento de Parker. O trabalho adota o estudo de caso como abordagem metodológica. Para cumprir seus objetivos, o trabalho primeiramente estabelece a revisão da literatura, seguida pelos procedimentos metodológicos adotados, resultados empíricos e, finalmente, suas conclusões.

2. Revisão da literatura

Existem diversos estudos sobre comportamentos humano, e neste trabalho, será feita a análise de dois métodos muito conhecidos que trazem entendimento e direcionamento para a formação de equipes: Matriz Belbin e Instrumento de Parker.

2.1. Matriz Belbin

Nascido em 4 de junho de 1926, o pesquisador britânico Raymond Meredith Belbin ficou conhecido como o “pai das equipes” devido a sua teoria de gestão de equipes. Ele era professor visitante e membro honorário da Henley Management College em Oxfordshire, Inglaterra. Belbin tomou seu primeiro e segundo graus clássicos e então se formou em psicologia na faculdade de Clare, Cambridge. Sua primeira consulta depois de seu doutorado foi como pesquisador no Cranfield College (agora Cranfield School of Management na Cranfield University). Sua pesquisa inicial focou principalmente em trabalhadores mais velhos na indústria. Retornou a Cambridge e juntou-se à Unidade de Pesquisa de Treinamento Industrial (ITRU) onde sua esposa Eunice foi diretora e ele se tornou presidente. Belbin combinou este trabalho com atuação de consultor executando projetos de demonstração bem sucedidos na Suécia, Áustria, Reino Unido e Estados Unidos.

Belbin (1981) aponta para a necessidade de habilidades complementares para que ocorra sinergia na equipe (o que exige técnicas de processo seletivo que vise à complementação destas habilidades) e consideram que são estas habilidades complementares que possibilitam a maximização dos resultados individuais. Esta interdependência implica em que o produto final não é a simples soma do trabalho de cada um dos membros do grupo, mas a soma do trabalho otimizado pela interação com os outros membros. Belbin, entretanto, foi o primeiro estudioso de equipes a apontar a necessidade da seleção (não necessariamente baseada em habilidades técnicas, mas principalmente em habilidades pessoais que sejam complementares) como fator determinante no sucesso das equipes (BEJARANO, 2015).

Para Belbin as equipes devem ser formadas levando-se em conta os perfis e personalidades de cada indivíduo. Na equipe ideal os membros assumem naturalmente características ou papeis complementares, ou seja, não se pode ter numa mesma equipe todos os membros com o perfil de líder, a fim de evitar conflitos e em consequência alcançar o sucesso.

2.2. Instrumento de Parker

Segundo Cruz (2002), a visão de Parker define que as diferenças entre grupos e equipes estão nas percepções das metas por cada membro. Nos grupos a responsabilidade pelos resultados é individual e não há geração de sinergia. Já nas equipes há o envolvimento coletivo para atingimento de metas e a sinergia é positiva.

São citados no estudo a divisão de tipos de equipes: equipes funcionais, equipes auto gerenciáveis e equipes interfuncionais.

As equipes funcionais são a formação clássica de organogramas em empresas, onde é percebida a existência de um chefe e seus subordinados diretos. São agrupados por elementos que tenham semelhanças – Marketing, Produção, Compras.

As equipes auto gerenciáveis possuem autonomia para gerenciar todo um processo de trabalho. Tem responsabilidade total pelos seus atos e buscam soluções. Nessas equipes há a característica de descentralização de poderes, ou seja, é dada a cada colaborador uma maior autonomia de decisão e responsabilidades.

As equipes interfuncionais constituem-se de funcionários de áreas diferentes, de níveis hierárquicos diferentes, podendo ser amigos, ou até estranhos, cujo seus esforços irão ser necessários para o atingimento das metas da empresa. Nessas equipes existe uma interação de conhecimentos diversos que conduzem a ótimos resultados. Como exemplo deste tipo de equipe, pode-se citar a formação de pilares na ferramenta de gestão TPM.

Cruz (2002) fala das vantagens nos trabalhos interfuncionais colocados por Parker, sendo elas:

1. Velocidade: redução de tempo gasto nas execuções de tarefas, possibilidade de execução de várias tarefas ao mesmo tempo;
2. Complexidade: diferentes perfis de conhecimento proporcionam a rápida solução de problemas;
3. Enfoque no cliente: os esforços na empresa podem dessa maneira ser focados num objetivo comum. Melhoria da qualidade dos produtos e maior satisfação dos clientes;
4. Criatividade: diferentes perfis geram discussões que levam a ideias inovadoras;
5. Aprendizagem organizacional: desenvolvimento de novas habilidades a partir do convívio com personalidades e formações diferentes;
6. Ponto único de contato: criação de um único ponto de contato para recorrer e realizar decisões relativas ao projeto ou ao cliente.

Para Parker (1995) as pessoas, dentro das equipes, podem estar classificadas em quatros estilos, sendo eles:

1. Contribuinte: este estilo está mais relacionado à execução de tarefas, fornece ao grupo informações de boa qualidade e insiste para a elevação de desempenho do trabalho. Chama atenção por ser confiável e eventualmente envolve-se com os detalhes e não consegue enxergar o todo. Normalmente caracteriza-se por ser responsável, autoritário, confiável, competente e organizado;
2. Colaborador: orienta-se por objetivos, visa as metas e missões. Muitas vezes é visto como alguém que enxerga o todo, e dá pouca atenção às atividades básicas do grupo. Enxerga as atividades e resultados em longo prazo, orienta-se por objetivos, é conciliador, é flexível e possui elevada imaginação;
3. Comunicador: proporciona clima descontraído à equipe, facilita a participação dos membros e a resolução de conflitos. Ele considera o posicionamento de cada membro tornando o ambiente livre de desconforto. É entusiasmado e cuidadoso nas relações;
4. Desafiador: questiona métodos e definições do grupo. Possui predisposição para discordar do líder e incentiva o grupo a assumir riscos. Caracterizado por sua franqueza e mente aberta. Descrito como alguém honesto, fala diretamente, possui princípios, é ético e aventureiro.

Um dos estilos pode ser apresentado com maior predominância em cada pessoa. O estilo principal define um conjunto de comportamentos que interferem no desenvolvimento dos trabalhos da equipe. Portanto para a formação de equipes convém que sejam escolhidos os membros ideais, levando em consideração a necessidade de fatores e habilidades complementares.

3. Procedimentos metodológicos

O trabalho adota o estudo de caso como abordagem metodológica, o qual investiga um fenômeno contemporâneo em seu contexto no mundo real, especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto puderem não estar claramente evidentes (YIN, 2015).

Neste estudo de caso foi utilizada a matriz Belbin de acordo com pesquisa realizada no ano de 2017 na organização em análise. A matriz Belbin consiste em uma estruturação de papeis relacionados com comportamentos e ela apoia quando se precisa selecionar pessoas para formação de equipes de trabalho e projetos.

Os papeis citados pelo método são: implementador, formatador, finalizador, semeador, monitor avaliador, coesionador, coordenador, impulsionador e investigador de recursos. No quadro 1 estão listados todos os papeis, suas descrições e características de comportamento.

Quadro 1
Os nove perfis propostos por Belbin. Fonte: Belbin (1981)

Foi realizada a observação de uma equipe de trabalho que trata assuntos de Manutenção Autônoma (Pilar TPM). Os membros são líderes e analistas da área industrial e qualidade de uma indústria de alimentos. Essa equipe possui missão e metas alinhadas com os objetivos da empresa. A avaliação foi realizada através da aplicação da matriz de Belbin e do questionário Instrumento de Parker, onde conseguimos identificar que características cada membro possui.

Para a realização das análises de perfis orientada por Belbin foi feita a avaliação de cada membro da equipe utilizando o quadro 2, onde cada membro foi pontuado de acordo com a presença de cada característica em seu perfil. Foi utilizada a seguinte pontuação para realizar a avaliação:

0 - quando o avaliado não apresentava a característica em seu perfil;

1 - quando o avaliado apresentava baixa quantidade da característica em seu perfil;

2 - quando o avaliado apresentava quantidade mediana da característica em seu perfil;

3 - quando o avaliado apresentava quantidade alta da característica em seu perfil;

4 - quando o avaliado apresentava quantidade muito alta da característica em seu perfil.

Quadro 2
Matriz Belbin. Fonte: Pesquisa realizada (2017)

Após o preenchimento da tabela pode-se verificar a pontuação total para cada papel na matriz Belbin e definir em qual dele deve-se trabalhar para a obtenção de uma equipe equilibrada.

Para a realização das análises de perfis através do instrumento de Parker foi feita a auto avaliação por cada membro da equipe utilizando o quadro 3. Parker afirma em seus trabalhos que nos trabalhos em equipes existem quatro estilos de perfis: contribuinte, colaborador, comunicador e desafiador.

Quadro 3
Instrumento de Parker. Fonte: Cruz (2002).

4. Apresentação e discussão dos resultados

A seguir serão apresentados os resultados da aplicação da matriz Belbin e instrumento de Parker.

4.1. Matriz Belbin

Ao realizar as análises dos membros do pilar Manutenção Autônoma da indústria em questão, podem-se obter os seguintes resultados expostos no gráfico 1.

Gráfico 1
Radar de Papéis - Matriz Belbin. Fonte: Pesquisa realizada (2017).

A equipe possui pontuações baixas para os papeis “IMPLEMENTADOR” e “FORMATADOR”.

Observa-se que a equipe possui 3 características predominantes, sendo elas: INVESTIGADOR DE RECURSOS, COESIONADOR e FINALIZADOR.

4.2. Instrumento de Parker

Utilizando o método de Parker pode-se observar que os membros possuem as seguintes características marcantes, conforme mostra o quadro 4.

Quadro 4
Resultado Instrumento de Parker. Fonte: Pesquisa realizada (2017).

A equipe apresentou em 3 membros a característica “CONTRIBUINTE” com maior intensidade, 2 dos membros apresentaram a característica “COLABORADOR” e apenas 1 mostrou-se como “DESAFIADOR” nas avaliações. A característica “COMUNICADOR” não foi notada como predominante em nenhum dos membros.

A distribuição dos perfis se deu da seguinte forma na equipe, conforme mostra o gráfico 2.

Gráfico 2
Radar de característica do Instrumento de Parker. Fonte: Pesquisa realizada (2017).

Avaliando as pontuações finais obtidas através do instrumento de Parker, para cada perfil da equipe, verifica-se uma predominância da característica CONTRIBUINTE, enquanto a característica DESAFIADOR foi percebida como deficiente.

5. Conclusões

 Analisando os resultados do método Matriz Belbin percebe-se que há na equipe a deficiência da característica IMPLEMENTADOR. Logo, para equilibrar de maneira ideal as personalidades, torna-se necessária a adição de membros com esta característica, ou tornar possível o desenvolvimento dela em membros já existentes. Pessoas com perfil implementador planejam ideias em tarefas, são práticos e fortes administradores.

A partir dos resultados das análises realizadas com o instrumento de Parker, a complementação deveria acontecer para a característica DESAFIADOR. As pessoas que apresentam este perfil são questionadoras dos métodos e das definições do grupo, possuem predisposição para discordar e incentivar o grupo a assumir riscos.

Todas as análises realizadas permitem entender que a complementação de perfis deverá ser uma rotina nas empresas. A percepção sobre o balanceamento dessas características deverá acontecer a cada identificação de deficiência e assim cada trabalho ou projeto seguir o percurso planejado pela organização.

Referências

BEJARANO, V. C. Como formar equipes com equilíbrio ideal de personalidades e perfis pessoais: A teoria e as ferramentas de Meredith Belbin. XXXIII Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia. Ponta Grossa - PR, p. 1-12, Set-2005.

BELBIN, R. M. Management Teams - Why They Succeed or Fail. Butterworth Heinemann. Oxford, 1981.

BELINELLI, M. A manutenção produtiva total (TPM) como ferramenta para aumento de disponibilidade de máquina: estudo de caso em uma indústria do ramo siderúrgico. XVI SIMPEP – Simpósio de engenharia de produção. São Paulo – SP, Nov-2009.

CRUZ, M. G. S. Reestruturação organizacional direcionada para a formação de equipes. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis – SC, Abril-2002.

MONTANARI, R. L., PILATTI, L. A. O estilo de trabalhar em grupo e sua influência no desempenho da equipe. Revista Produção Online. Florianópolis - SC, v. 12, n 3, p. 558-584, Set-2012.

NETTO, W. A. C. A importância e a aplicabilidade da manutenção preventiva total (TPM) nas indústrias. Revista Produção Online. Juiz de Fora - MG, p. 11-12, Dez-2008.

PARKER, Glenn M. O Poder das Equipes. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

PERON, P. P. F. Equipes de alto desempenho – Case: Coordenação de eletroeletrônica ferrovia do aço. Instituto Militar de Engenharia. Rio de Janeira - RJ, p. 13, Jun-2012.

YIN, Robert K. Estudo de Caso Planejamento e Métodos: 5ª edição: Bookman, 2015.

1. Graduado em Tecnologia em Processos Gerenciais pela Faculdade Estácio de Sá de Fortaleza - FIC (2014). Especialista em Engenharia de Produção pela Faculdade Farias Brito - FFB (2016). Email: jorgeluis541@gmail.com

2. Graduado em Administração de Empresas - Gestão Empresarial pela Universidade Regional de Blumenau - FURB (2007). Especialista em Engenharia de Produção pela Universidade Regional de Blumenau - FURB (2009).  Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (2011). Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (2016). Coordenador e Professor dos Cursos de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Engenharia de Produção & Lean Manufacturing e Desenvolvimento & Gestão de Pessoas da Faculdade Farias Brito - FFB. Email: mauricioloos@hotmail.com