ISSN 0798 1015
ISSN 0798 1015
Vol. 38 (Nº 22) Año 2017. Pág. 6
Gleison de Sousa AMORIM 1; Kazuo HATAKEYAMA 2
Recibido: 12/11/16 • Aprobado: 04/12/2016
3. Procedimentos metodológicos
RESUMO: A pesquisa objetiva, aplicar a TPM, analisando o desempenho do pilar manutenção autônoma – MA, em um setor piloto de uma indústria manufatureira. Caracteriza-se quanto ao objetivo, como descritivo, que utiliza como procedimento o estudo de caso. A abordagem é quantitativa de natureza aplicada. Os resultados revelam que, mesmo o pilar MA, sendo o marco da TPM, necessita do auxílio dos pilares básicos, ainda como resultado com a aplicação da TPM, o OEE, teve seu valor maximizado em 30%, em dois anos e meio, possibilitando o aumento no faturamento da organização. |
ABSTRACT: The objective research, apply the TPM, analyzing the performance of the autonomous maintenance pillar - MA, in a pilot industry of a manufacturing industry. It is characterized by the objective, as descriptive, that uses the case study as a procedure. The approach is quantitative of an applied nature. The results show that even the MA pillar, being the PMS framework, needs the aid of the basic pillars, even as a result of the application of the PMS, the OEE, its value was maximized by 30% in two and a half years, Increase in the organization's billing. |
As frequentes mudanças ocorridas na economia em todo o mundo e também com os mercados se tornando sensíveis ao preço, têm levado cada vez mais as organizações a obterem melhores resultados, exigindo a procura de diferenciadores em seus processos de produção que melhorem seu desempenho continuamente (SINGH e AHUJA, 2013).
Segundo Brito e Pereira (2003), em uma economia globalizada, empresas industriais operam com altos volumes de produção, esse processo frequentemente demanda muitas perdas nos processos. Podendo a TPM minimizar ou até mesmo eliminar tais perdas de processo.
O trabalho tem como objetivo aplicar a TPM, analisando o desempenho do pilar manutenção autônoma – MA, em um setor piloto de uma indústria manufatureira, por meio de indicadores de desempenho TPM.
À pesquisa foi desenvolvida em umas indústrias de manufatureira, a qual será denominada de empresa “A”, para manter-se a segurança da informação dos dados coletados. Os dados foram coletados no período de 2013 a 2016, incluindo apenas os pilares manutenção autônoma – MA, melhoria especifica – ME, manutenção planejada – MP, educação e treinamento – EDT, também foi criado o pilar gestão de soluções de problemas – GSP, estes foram os pilares básicos que a empresa julgou necessário implementar em seu parque fabril.
Alguns autores descrevem manutenção como: Shirose (2000, p. 13), “conceitua manutenção como, um conjunto de atividades com objetivo de suprimir defeitos de qualidade produzidos pelas avarias e eliminar ajustes dos equipamentos”. Já Slack, Chambers e Johnston (2009, p.635), ressaltam que, “a manutenção como sendo a forma pela qual as organizações tentam evitar falhas, cuidando de suas instalações físicas”.
Existem alguns tipos de manutenção que são aplicados em determinada necessidade do equipamento. As atividades de manutenção corretiva se caracterizam pela ação de restabelecer capacidades de funcionamento básico ou uma falha que o equipamento sofreu (SACHDEVA e KUMAR E KUMAR, 2008).
Já a manutenção preventiva consiste em ações tomadas com intenção de manter um ou vários equipamentos em condições operantes por meio de manutenções repetidas num intervalo de tempo planejado por meio de inspeção, prevenção de falhas, reforma e troca de peças (PODUVAL e RAJ, 2014).
Xenos (2004, p. 25), descreve que “a manutenção preditiva permite otimizar a troca das peças ou reforma dos componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever quando a peça ou componente estarão próximos do seu limite de vida”.
A TPM propõe a atividade da manutenção produtiva com o envolvimento de todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o alto executivo, até o genba buscando o melhor desempenho global possível (CHANDEGRA e DESHPANDE, 2014).
Uma quantidade substancial de literatura está disponível a partir de vários recursos na discussão de TPM, alguns autores surgem descrevendo-a. Ahuja e Kumar (2008), definem como manutenção com a participação de todos. A TPM busca eliminar os passivos de manutenções, consecutivamente disponibilizando maior tempo de maquinário operando em plenas condições (SILVA, 2013).
Já para Pathak (2015), a TPM, pode estabelecer padrões para eliminar perdas com a otimização do tempo, reduzindo custos de manutenção pela previsão de falhas, tal desempenho só é possível mediante a melhoria da qualidade de pessoal e de equipamento.
Para Bazi e Trojan (2014), tendo a TPM como forma de trabalho é possível utilizar a riqueza do conhecimento das pessoas na execução de melhorias no processo, e assim, fazendo com que a indústria moderna reduza ou elimine suas perdas.
Quadro 1– As doze etapas para implementação da TPM
FASE |
ETAPA |
CONTEÚDO |
PREPARAÇÃO |
1. Declaração de alta direção acerca da decisão de adotar o TPM. |
Divulgação acerca da TPM por toda organização. Uso de meios de comunicação disponíveis (murais, seminários, jornal interno, etc.) |
2. campanha para divulgação e treinamento inicial. |
Seminários dirigidos para média e alta administração. |
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Projeção de vídeos para elementos operacionais. |
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3. Secretaria para implementação do TPM. |
Estruturação dos comitês para implementação da TPM |
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4. Diretriz básica do TPM |
Objetivo e sua demarcação, previsão dos resultados. |
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5. Plano diretor para implementação do TPM. |
Delineamento dos planos de cada etapa, desde a introdução até a consagração. |
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INTRODUÇÃO |
6. Decolagem do TPM |
Convite aos fornecedores, às empresas afiliadas. |
IMPLEMENTAÇÃO |
7. Construir uma organização projetada para maximizar a eficácia da produção. |
Buscar o máximo de eficácia na produção. |
7.1 Conduzir atividades de melhorias focadas |
Atividades em equipes de projeto e de pequenos grupos |
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7.2 Auto manutenção. |
Técnica sequencial auditoria e confirmação da aprovação |
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7.3 Planejamento da manutenção. |
Manutenção sistemática Manutenção preliminar Gestão da infraestrutura, peças de reserva, ferramentas, desenhos técnicos. |
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7.4 Treinamento operacional, de manutenção e de habilitação. |
Treinamento coletivo dos líderes; Treinamento dos membros e criação de elos de comunicação. |
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8. Estrutura para controle e gestão dos equipamentos numa fase da operação. |
Desenvolver produtos e equipamentos que sejam fáceis de usar. |
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9. Construir um sistema de manutenção da qualidade |
Estabelecer, manter e controlar as condições para zero defeito. |
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10. Construir um sistema de administração eficaz |
Incrementar eficácia no suporte à produção; Melhorar e simplificar funções administrativas e ambientes de escritório. |
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11 – Desenvolver um sistema de gestão Segurança, Saúde e Meio Ambiente. |
Assegurar um ambiente livre de acidentes e de poluição. |
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CONSOLIDAÇÃO |
12 – Realização do TPM e seu aperfeiçoamento. |
Candidatura ao prêmio PM, |
Busca de objetivos mais ambiciosos. |
Fonte: Adaptado de Suzuki (1993)
A TPM normalmente é implantada através de doze etapas que estão que estão dentro de quatro fases (preparação, introdução, implementação e consolidação) (NAKAJIMA, 1989). Conforme descreve o Quadro 1.
TPM é uma ferramenta útil no suporte ao alcance do processo de fabricação ideal. A organização que for capaz de atingir esse nível de manutenção, irá colher vantagens competitivas trazidas pela ferramenta, com isso terá produtos de qualidade que conseguem satisfazer os clientes e gerando posteriormente maiores lucros (Waghmare et al., 2014).
As práticas e operacionalização dos conceitos da TPM está organizada em um modelo de aplicação composto de pilares que formam uma estrutura de toda a abordagem. Lazim, et. al., (2008), sugerem a implementação seguindo 8 pilares.
No início apenas eram reconhecidos 5 (cinco) pilares básicos ao desenvolvimento e implantação da metodologia. Com o aumento da utilização do programa, o JIPM incluiu mais 3 (três) atividades essenciais para sua implantação (Quadro 2): melhoria do departamento de suporte (qualidade); escritório TPM; segurança, higiene e meio ambiente.
Quadro 2 – Desenvolvimento das colunas TPM
1ª geração (Foco no equipamento) |
2ª geração (Foco processo/produção) |
3ª geração (Foco na companhia) |
1 - Melhoria da eficiência do equipamento; 2 - Propor manutenção autônoma para o operador; 3 - Manutenção planejada; 4 - treinamento para melhorar a operação e manutenção de competências; |
1 - Melhoria da eficiência do equipamento; 2 - Propor manutenção autônoma para o operador; 3 - Manutenção planejada; 4 - treinamento para melhorar a operação e manutenção de competências; 5 - Controle inicial do equipamento; 6 - Melhoria do departamento de suporte (qualidade). |
1 - Melhoria da eficiência do equipamento; |
Fonte: Chandegra; Deshpande (2014)
Waghmare et al. (2014), define que educação e treinamento é dado aos operadores para melhorar suas habilidades. O treinamento e o aprendizado motivam todo o time (CÉSAR, LIMA e SIMON, 2014). Para Rahman; Hoque e Uddin (2014), o pilar manutenção planejada é qualquer variedade de manutenção programada a um objeto ou item de equipamento.
Conforme Wakjira e Singh (2012), basicamente o pilar melhoria especifica é para pequenas melhorias, mas realizada em uma base contínua e envolve todas as pessoas da organização com o objetivo de reduzir as perdas no local de trabalho que afetam a eficiência global da empresa.
Já o princípio básico da segurança, saúde e meio ambiente é o de minimizar o número de acidentes, problemas de saúde e danos ao meio ambiente. Este pilar desempenha um grande papel entre os pilares, visa à organização do local de trabalho, disciplina, inspeções regulares e manutenção, padronização de procedimentos de trabalho (VINAY et al., 2014).
Khokhar e Dhankhar (2014), definem que, as atividades do pilar manutenção da qualidade, são para definir as condições do equipamento que impedem a qualidade, com base no conceito básico de manutenção de equipamento para manter a perfeita qualidade dos produtos.
Para Tomazela (2007), controle inicial é a gestão antecipada e baseia-se em conceitos preventivos da manutenção onde todo o histórico de equipamentos anteriores ou similares é utilizado desde o projeto afim de que se construam equipamentos com índices mais adequados de confiabilidade e manutenabilidade. Poduval e Raj (2014) ressaltam que, para a TPM tenha sucesso, a função de apoio administrativo deve estar no local.
Mensurar o desempenho pode ser definido, como processo de quantificar a ação, em que a mensuração é a maneira de quantificar e ação está relacionada ao desempenho, envolvendo duas variáveis: eficiência e eficácia (CHAVES e CALLADO, 2014). Sendo assim, mensurar o desempenho pode ser também definido como o meio de quantificar a eficiência e eficácia de uma ação (NEELY; GREGORY e PLATTS, 1995).
Filho (2006), ressalta que indicadores de manutenção são dados estatísticos relacionados aos processos que devem ser controlados, servindo como base de análise das situações atuais com as anteriores e mensurar o desempenho contra metas estabelecidas.
Rhee e Ishii (2004), descrevem que os mais utilizados são: o Mean Time Between Failures – MTBFou Tempo Médio de Operação entre Falhas e o Mean Time to Repair – MTTR ou Tempo Médio para Reparo. Para tanto, o estudo é focado na métrica OEE, que é o indicador que mensura de forma quantitativa o desempenho global dos ativos em operação, tendo sua base de cálculo na formula OEE= performance X qualidade X disponibilidade.
A pesquisa quanto ao objetivo é descritava, que utiliza como procedimento o estudo de caso, tomando como base de estudo uma indústria manufatureira. Quanto à abordagem a pesquisa é quantitativa, já que os dados coletados serão provenientes de indicadores de desempenho TPM industriais e planilhas da TPM.
A pesquisa pode ser definida quanto à natureza, como aplicada, na qual são gerados conhecimentos para a aplicação prática que posteriormente podem ser aplicados na solução de problemas envolvendo verdades e interesses locais. Utilizou-se como instrumento de coleta de dados, a observação sistemática não participante e a pesquisa documental. A amostra aplicada será do tipo indutiva, selecionada pela importância dos atores.
O EDT, qualificou a equipe na TPM, colocando os operadores em condições de fazer pequenos reparos e ajustes nos equipamentos, assim liberando os técnicos de manutenção para planejar e solucionar as anomalias mais relevantes dos equipamentos, e também cumprir com os cronogramas das manutenções preventivas/planejadas. O EDT é base para que os outros pilares aconteçam. O Gráfico 1, descreve as evoluções dos índices de treinamentos não realizados, realizados e os interrompidos.
Gráfico 1 – Índice de treinamento
No ano de 2014, quando se iniciou a implementação da TPM no C20 os índices de aplicação de educação e treinamento não são aceitáveis, tendo um baixo rendimento nos indicadores. Já em 2015, já com ações estabelecidas pelo pilar EDT, seus índices de aplicação obtiveram uma relativa melhoria em relação ao ano anterior. Já no ano de 2016, as ações estabelecidas pelo pilar EDT, estão amadurecidas, sendo assim, as pessoas envolvidas no processo entendem a verdadeira importância de ter comprometimento com sua qualificação, com isso, seus índices de aplicação obtiveram os resultados planejados e esperados de 100% realizados, vale ressaltar que o mesmo só foi medido até o mês de julho do referido ano.
Com o investimento em manutenção, aumentou-se o seu custo, visando diminuir as falhas, aumentar a disponibilidade, diminuir o MTTR, aumentar a qualidade e o MTBF. Inicialmente buscou-se manter ou garantir a disponibilidade dos equipamentos durante o tempo que ele foi programado para trabalhar, com menor custos possível. Os Gráficos a seguir descrevem alguns resultados preliminares da implementação da TPM no piloto C20.
O tempo total é calculado sobre 24 horas. Para Tempo disponível, deve-se considerar os horários de refeição dos três turnos (3 horas) totalizando 21 horas/dia. Deve-se considerar 22 dias (5 dias na semana = 40 horas x 4 semanas. Para fechar as 44 horas semanais, falta de 16 horas no mês. Logo se trabalham 2 sábados alternados para compensar essas 16 horas, ficando 4 x 44 = 176 horas, sendo a base de cálculo da disponibilidade no mês (tempo disponível).
Onde:
TD: Tempo Disponível
T: Turno
H: Hora
Tempo Disponível=3 TurnoX176 Horas
Gráfico 2 – Manutenção preventiva/planejada (a) e disponibilidade (b)
O percentual de manutenções preventivas/planejadas, programada VS realizadas, saíram de um percentual de 15% no ano de 2014, para 98% de execução no ano de 2016, ultrapassando o percentual planejado, parcialmente. Percebe-se que o percentual de disponibilidade de máquina teve um significativo aumento até o mês estudado no de 2016.
O gráfico 3, descreve que no início da implementação da TPM, a média de quebra de máquina teve uma queda de 15%, que em horas equivale a 77,85 horas em 2014, para 3,0%, equivalente em 15,57 horas no ano de 2016, confirmando o aumento da disponibilidade de máquina, já que, quanto menos quebras, mais tempo o equipamento passa em operação. Porém, teve um significativo aumento de R$ 1500.000, para R$ 610.000, no custo de manutenção, devido ao auto-consumo de peças de reposição e a mão de obra, porque antes da implementação da TPM, os equipamentos sofreram muito com a depreciação por falta de manutenção planejada e periódica.
Gráfico 3 – Manutenção corretiva (a) e custo de manutenção (b)
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Gráfico 4 – Performance (a) e qualidade (b)
Com os investimentos feitos em manutenção e com a implementação da TPM, o índice de performance teve um aumento no desempenho de 77% em 2014, para 91% em 2016. Já a análise do indicador de qualidade descreve a eliminação do retrabalho, o qual no ano de 2014 obteve 15 unidades, o padrão de qualidade aumentou com a aplicação da TPM, elevando esse índice a zero.
No gráfico 5, o MTBF, relaciona-se diretamente com a confiabilidade, tendo o mesmo um aumento de 87 horas de bom funcionamento do equipamento de 2014 a 2016. Fazendo a média de cada mês no de 2014, máquina ficou parada 5,08 horas/mês, tal resultado veio do cálculo 519/102. Já no ano de 2015 a média caiu para 3,39 hora/mês. Em 2016, até o mês de julho como media parcial têm-se 2,74 horas de parada.
Na análise do indicador de tempo médio para reparo – MTTR, pode-se perceber, que ouve uma minimização do tempo de reparo no equipamento/máquina, tendo iniciado no ano de 2014 em 17 horas e caindo para 9 horas no 2016.
Gráfico 5 – MTBF (a) e MTTR (b)
O MTBF, relaciona-se diretamente com a confiabilidade, tendo o mesmo um aumento de 87 horas de bom funcionamento do equipamento de 2014 a 2016. Fazendo a média de cada mês no de 2014, máquina ficou parada 5,08 horas/mês, tal resultado veio do cálculo 519/102. Já no ano de 2015 a média caiu para 3,39 hora/mês. Em 2016, até o mês de julho como media parcial têm-se 2,74 horas de parada.
Na análise do indicador de tempo médio para reparo – MTTR, pode-se perceber, que ouve uma minimização do tempo de reparo no equipamento/máquina, tendo iniciado no ano de 2014 em 17 horas e caindo para 9 horas no 2016.
Gráfico 6 – OEE
Na análise do indicador de Operação Efetiva do Equipamento – OEE, do gráfico 6, pode-se quantificar, quanto evoluiu tal indicador, desde seu início em 2014 até o julho de 2016, dando um salto de uma eficiência de 55,6% para 85,6%.
Vale ressaltar que os dados finais são parciais, já que a TPM, leva de três a cinco anos para a maturação, mesmo que empresa tenha implementado de uma forma própria, ainda assim, o planejado para tal amadurecimento, está dentro do sugerido por Nakajima.
Percebe-se que, com o termino do estudo, que mesmo o pilar MA, sendo o processo de capacitação dos operadores, com o propósito de torná-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade, ele necessita do auxílio dos pilares básicos, pois sem os mesmos, tal pilar não teria condições necessárias para agir no planejamento da implementação da metodologia TPM.
Como resultado por meio da implementação da TPM, o indicador mais relevante do equipamento/máquina o OEE, teve seu valor maximizado em 30% em dois anos e meio, indicando que o mesmo teve sua capacidade produtiva elevada, possibilitando o aumento no faturamento da organização.
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