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Espacios. Vol. 37 (Nº 32) Año 2016. Pág. 12

A importância do processo de recrutamento e seleção de pessoas na retenção do capital intelectual

The importance of the recruitment process and personnel selection on retention of intellectual capital

Cyro Rei PRATO Neto 1; Bruno MIRANDA dos Santos 2; Roger DA SILVA Wegner 3; Luciana FIGHERA Marzall 4; Marceli MARTINELLI 5; Leoni PENTIADO Godoy 6

Recibido: 14/06/16 • Aprobado: 14/07/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Referencial bibliográfico

3. Metodologia

4. Discussões e resultados

5. Conclusão

Referências

1. Introdução

O alto nível de competitividade do mercado atual, vem trazendo como consequência, um maior grau de exigência no que refere-se à em qualidade e preços de produtos e serviços prestados. Para uma organização destacar-se neste ambiente competitivo, é necessário fazer com que seus produtos e serviços apresentem diferenciais nestes quesitos, agregando-lhes valor. Visando o alcance de produtos com melhor custo benefício, os gestores de recursos humanos das empresas possuem um papel importante, pois eles são os responsáveis por encontrar pessoas capacitadas a desempenharem as tarefas inerentes à rotina de trabalho, de forma eficiente e eficaz, a fim de obter resultados otimizados na operação empresarial.

Administração de recursos humanos (Milkovich & Boudreau, 2000), conhecida também como administração de RH, é área que envolve uma série de decisões integradas e relacionadas com as pessoas e suas relações de trabalho. A qualidade relaciona-se com o desempenho do colaborador. Assim, quanto maior for à dedicação dos funcionários, maior será a possibilidade de entregar bens e serviços que atendam as necessidades dos clientes (Calixto, Savada, Hayashida, Costa, Trevizan & Godoy 2011; Ricci, Wanderley, Oliveira & Rebelatto 2011; Silva, Matsuda & Waidman, 2012).

Para isso, a gestão de pessoas tem mudado seus métodos, uma vez que o antigo processo de recrutamento e seleção, executado com base na experiência profissional do candidato, não mais apresenta a eficácia exigida pelo mercado competitivo. Para a integração de pessoas ao seu quadro funcional, uma organização deve levar em consideração uma série de fatores que influenciam diretamente o bom desempenho do meio organizacional. Entre estes fatores estão a utilização de métodos perspicazes de recrutamento e seleção para a atração e escolha dos melhores profissionais disponíveis no mercado.

O conhecimento que os colaboradores carregam consigo, suas habilidades e experiências pessoais, o denominado capital intelectual, torna-se um bem para empresa. O capital intelectual é um ativo que somente seres humanos podem gerar. Quando existem profissionais treinados no mercado, os mesmo não são fiéis à empresa empregadora. Isso ocorre, pois existe uma grande disputa entre as empresas locais por estes profissionais, o que gera uma espécie de “leilão salarial” para atrair colaboradores. Muitas vezes a própria empresa forma o profissional e o mesmo vai para outra organização, em busca de um incremento nos seus rendimentos.

Em caso da empresa empregadora não cobrir a proposta recebida pelo colaborador, o mesmo sai da empresa carregando consigo toda a bagagem de conhecimento agregada pela experiência e treinamentos oferecidos a esta pessoa. Os prejuízos são grandes, pois perde-se a mão de obra, o valor investido nos treinamentos oferecidos e seu capital intelectual.

Como consequência deste fato, o presente estudo tem como objetivo descobrir como o processo de recrutamento e seleção pode influenciar na retenção do capital intelectual de uma organização. A empresa em estudo trata-se de uma indústria do ramo metal mecânico situada na região central do Rio Grande do Sul.

A empresa estudada trata-se de uma indústria do ramo metal mecânico situada na região central do Rio Grande do Sul. A cidade a qual esta indústria está localizada há pouca oferta de mão de obra especializada em processos industriais, o que dificulta a consecução de profissionais habilitados a desempenharem tarefas específicas da área. Assim, formulou-se a seguinte problemática: Como o processo de recrutamento e seleção pode influenciar na retenção do capital intelectual de uma empresa?

2. Referencial bibliográfico

2.1 Administração de recursos humanos com ênfase em recrutamento e seleção

A administração de recursos humanos tem como princípio colocar em cena todos os esforços da empresa, atraindo profissionais no mercado de trabalho, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-los permanentemente no trabalho organizacional e, assim, utilizá-los da maneira que a organização necessita (Kwasnicka, 2010). A função desta área reflete (Amorim & Amaral, 2011; Regis, 2011), tanto para os próprios colaboradores, que realizam as atividades diárias quanto para o desenvolvimento da própria organização.

Assim o processo de procura por trabalho impostos pelas pessoas, pode ser um fator que beneficia o desenvolvimento e recrutamento para o sistema (Milkovich & Boudreau, 2000; Darra, Mohamed & Aziz, 2010; Mann, Delgado & Horwood, 2013). Com isso, o recrutamento corresponde ao processo de vagas de emprego são inseridas no mercado por meio da administração dos recursos humanos, buscando estimular nos candidatos a vontade de conseguir uma vaga na organização. Dessa forma, é realizado um processo seletivo, que tem por objetivo divulgar as oportunidades de emprego a serem preenchidas, conforme as características desejadas pelos gestores (Marras, 2009; Khan & Rasheed, 2015).

Uma grande parte das organizações passa pelo conflito interno entre como atrair o maior número de candidatos possíveis, apresentando suas melhores características e fazendo-os se sentir seguros sobre o processo, avaliando-os com rigidez e realizando perguntas objetivas que possibilitem a organização de triar os recursos humanos melhor qualificados. Para isso, a dois fatores a serem observados, sendo que, quanto maior o número de candidatos, melhor será o processo de recrutamento, embora, para uma eficácia por meio da qualidade o essencial é a atrair candidatos que tenham sido aprovados na pré-triagem de seleção (Mikovich & Boudreau, 2000; Marras, 2009; Madera, 2012).

Assim, há diversas maneiras de utilizar um recrutamento e seleção. O recrutamento interno é uma delas, pois esse processo atua sobre os candidatos que desenvolvem o seu trabalho dentro da organização, ou seja, funcionários que estão prontos para ser promovidos e transferidos para outras atividades, havendo, assim, um crescimento de cargo, valorização e motivação de todos (Marras, 2009; Vardarlier, Vural & Birgün, 2014).

Fazer uma seleção interna apresenta muitas vantagens, entre as quais, o melhor aproveitamento do potencial dos recursos humanos da organização, motivação e incentivo profissional aos atuais colaboradores, encorajamento da permanência dos colaboradores e fidelização à organização. É ideal para as situações em que há estabilidade e pouca mudança no ambiente organizacional, possibilidade de uma seleção melhor, uma vez que os candidatos já são conhecidos (Pathak, 2015).

Percebe-se que o recrutamento interno é método importante e cabe ao gestor escolher o candidato que tem o perfil para preencher o cargo. Caso um candidato seja seleciona, e no meio de seu trabalho não consiga alcançar as expectativas da empresa ou peça demissão e vai para outra empresa, será notável um alto custo para a organização, porque tem-se a premissa de que o colaborador receberá, cursos e assim ocorre um perda de capital intelectual.

2.2. Capital intelectual

As organizações vêm buscando a integração do capital intelectual (CI), bem como os gestores analisam eventuais riscos que possam ser submetidos pelo mesmo.  O CI é um ativo de interesse particular da empresa, pois através dele se determinam vantagens competitivas e a capacidade de sobrevivência da empresa (Sillanpää, et al. 2010; Hsu & Sabherwal, 2011; Durst, 2012; Wang, Chiu & Chen, 2015).

Em uma era baseada na economia e conhecimento, as organizações estão cada vez mais focadas em reter o capital intelectual, que é a chave para competitividade entre as empresas. Desta forma, o CI tornou-se uma ocupação urgente para os gestores que buscam reter este ativo intangível (Herremans, et al. 2011; Cai; Tsui; Cheung, 2013; Huang, 2014).

O CI é um destaque também para empresas que buscam competir internacionalmente, utilizando-se do potencial humano, aumentando a capacidade em ambientes por meio de medidas dinâmicas com os colaboradores (Ling, 2012; Subramanian, 2012; Cricelli & Grimaldi, 2014). Ele esta associado positivamente nos relacionamentos de negócios organizacionais como representado na Figura 1.

Figura 1 – Concepção do conceito de CI
Fonte: Stefano; Filho; Duarte (2014)

Para este método a organização utiliza-se de treinamentos e contratações de funcionários capacitados de uma gama intelectual especifica para função desejada pela empresa e uma dinâmica para que obtenha um funcionário fiel a empresa (Flint, Maher & Wielemaker, 2012).

A empresa que desenvolver e reter capital intelectual tem maior probabilidade de conseguir melhores resultados no mercado aonde atua. A avaliação do capital intelectual é importante, pois relaciona o valor do conhecimento dos colaboradores dentro da organização.

2.3. Avaliação do capital intelectual

Para avaliar o CI, é necessário levantar informações da organização. O primeiro passo é identificar quais são os pontos intangíveis, apontando uma série de indicadores e analisando quais são as referências mais importantes para o estudo em questão. No Quadro 1, apresenta-se o método aplicado para identificar uma avaliação para uma organização familiar.

Quadro 1 – Avaliação do Capital Intelectual
Fonte: Adaptado pelos autores (2015)

Por meio destes itens apontados pode se perceber diversas contribuições que auxiliam os gestores a obter uma visão técnica do assunto, oferecendo a possibilidade de quantifica-los. Os valores intangíveis de CI mensurados em uma organização, podem auxiliar na tomada de decisão (Tóth & Jónás, 2012)

Alguns fatores precisam ser considerados relevantes para formar uma avaliação de CI, como a definição dos objetivos estratégicos da organização, recorrendo por meio de uma base de indicadores não complexos, que ao elaborados sejam transparentes perante a equipe e de fácil entendimento, explicando os benefícios do CI para a empresa, incluindo todos os níveis da organização (Montenari & Nielsen, 2013; Ramírez & Gordillo, 2014).

A criação de um mapa causal é uma maneira que pode auxiliar na visualização e entendimento de como o CI realmente interfere no contexto de negócios onde esta sendo implantado. Quando o gestor obtiver todas as informações da equipe de CI, permitirá uma dominação na compreensão dos potenciais valores da empresa, pontos fortes e fraquezas, envolvendo estrategicamente toda a organização, resaltando a importância de cada um, para um mercado altamente competitivo (Montenari & Nielsen, 2013). 

Não se pode gerenciar somente a qualidade de seus produtos e processos da organização, mas também propor um processo de avaliação que facilite a identificação do capital intelectual das pessoas envolvidas, sendo assim, uma estratégia competitiva no mercado. É um meio que os gestores precisam conseguir um envolvimento de toda equipe, ou seja, é uma questão de sobrevivência ressaltando a importância de cada membro para a empresa.

3. Metodologia

A pesquisa é vista como um processo racional e sistemático que tem como objetivo entregar as respostas aos problemas que foram levantados, mediante a influência dos conhecimentos disponíveis. De acordo com Gil (2008) cresce ao longo do processo analisado, envolvendo inúmeras fases, na busca de descrever as realidades das ações.  Ilustra-se as fases da metodologia de pesquisa, para o presente estudo na Figura 2.

Figura 2- Roteiro dos procedimentos metodológicos
Fonte: Elaborado pelos autores (2014)

O presente estudo se caracteriza como uma pesquisa descritiva.  Para Cooper e Schindler (2011), este estudo se mostra na forma mais simples e geralmente busca uma questão ou hipótese uni variada que consiste em perguntar, observar, analisar algo a respeito do tamanho que apresenta, na forma, distribuição ou nas exigências de uma determinada variável.

O trabalho é de natureza qualitativa, que busca descrever, decodificar e aprender quais são os procedimentos realizados na organização. A realidade estudada é considerada relevante e contribui para o desenvolvimento da pesquisa. É visto como o método mais subjetivo e envolve a analise e a reflexão das percepções para que se possa obter o conhecimento referente a atividade investigada. Em síntese, é uma análise não mensurada das variáveis (Collies & Hussey, 2005; Miguel, et al. 2012).

Para a realização da presente pesquisa foram adotados alguns procedimentos para a análise conforme os objetivos. No Quadro 2, é possível compreender os procedimentos de análise para objetivos estabelecidos.

Quadro 2– Análise dos dados por objetivo proposto
Fonte: Elaborado pelos autores (2014)

A coleta de dados se deu por meio de uma entrevista presencial com a gestora da área de recursos humanos. Segundo Cooper e Schindler (2011), as entrevistas podem variar com base no número de indivíduos que estão envolvidos durante esse processo, no nível que está estruturada e no contato do entrevistador com os participantes. O instrumento de coleta de dados se apresenta na forma estruturada, que permite um maior detalhamento de respostas e maior comparação entre as mesmas.

4. Discussões e resultados

4.1. Descrição da Empresa e Perfil do Entrevistado

A pesquisa refere-se a uma indústria do setor metal mecânico, localizada na região central do Estado do Rio Grande do Sul. A organização está enquadrada como empresa de pequeno porte, visto que seu quadro funcional apresenta 20 colaboradores. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) utiliza o critério de classificação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o qual classifica como pequena empresa, a organização que apresenta de 20 a 99 empregados (SEBRAE, 2016).

Isto posto, é importante ressaltar os nichos específicos que a empresa atende que demandam soluções em antenas e outros dispositivos passivos de rádio frequência (RF). Dentre os nichos, destacam-se o mercado de telefonia móvel, de automação industrial e energia. Além disso, a empresa também atua com prestação de serviços, oferecendo aplicações de corte a laser, gravação a laser, usinagem e dobra CNC em chapas metálicas.

4.2. Análise da entrevista

Nesta seção, serão abordados os resultados da entrevista que foi aplicada junto a gestora de RH da empresa estudada. O processo de gestão de pessoas foi considerado sob três perspectivas distintas e, sobretudo, de que forma elas influenciam na retenção do capital intelectual da empresa, conforme explicitado no Quadro 3.

Quadro 3 - Perguntas aplicadas à gestora entrevistada
Fonte: Elaborado pelos autores (2015)

Assim sendo, a elaboração dos aspectos abordados e dos questionamentos, deu-se de forma imparcial e menos tendenciosa possível, buscando obter resultados verdadeiros e que condizem com a realidade analisada.

4.3. Aspectos relacionados ao entendimento teórico e prático sobre os métodos de recrutamento e seleção

Quanto ao entendimento sobre os aspectos teóricos e práticos de seleção, é sabido que o recrutamento é a etapa inicial, a qual é descrita a necessidade da empresa de admitir uma pessoa que seja capaz de cumprir os quesitos definidos pela vaga de trabalho. Sendo assim, serão definidas as competências que o candidato deve possuir para preenchimento da vaga.

É importante que o candidato tenha ciência de fatores que envolvem o cargo que ele ocupará dentre as suas responsabilidades adquiridas (jornadas de trabalho, salários, necessidades de horários extras e outros fatores inerentes à vaga), para que se institua uma relação transparente entre empresa e funcionário desde o inicio do processo.

Nesta fase são definidos os itens que atrairão os candidatos para o processo seletivo, como níveis salariais e benefícios oferecidos. As variáveis básicas relacionadas ao processo de recrutamento estão dispostas conforme Figura 3.

Figura 3 – Recrutamento e suas variáveis
Fonte: Pesquisa (2015)

Além das variáveis informadas na Figura 3, deve-se analisar a congruência entre as expectativas da organização em relação ao candidato e indagar também quais são as expectativas do candidato em relação ao cargo que ocupará. A empresa deve ter a preocupação de conhecer as aspirações futuras da pessoa, para que se possa criar uma proposta atraente e conduzir a permanência do colaborador dentro do empreendimento, possibilitando crescimento profissional e retenção do capital intelectual.

Na fase de divulgação das vagas os recursos destinados neste processo de recrutamento, geralmente são referentes à contratação de agências de empregos locais e online. Utiliza-se agencias online para vagas que exigem profissionais de mais difícil acesso. Outro investimento que ocorrem neste sentido é a contratação de mídias específicas como jornais, sites e revistas tornando público a divulgação da vaga de trabalho.

Após o processo de recrutamento inicia-se a Seleção, quanto às práticas de seleção utilizadas na empresa, através da classificação dos perfis pessoais, emprega-se os conhecimentos referente às teorias científicas da área, como por Competências, avaliação de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), entrevistas pessoais, análise curricular e testes psicológicos.

No momento que surge uma oportunidade na empresa, em primeiro momento, abre-se seleção interna, com o intuito de aproveitar o capital intelectual já existente da organização. Dessa forma, é feito um levantamento dos colaboradores que possuam experiência e que tenham interesse em preencher a vaga. Caso não haja dentro da organização pessoas aptas a preencherem o posto de trabalho, a empresa divulga suas vagas externamente.

Quando o recrutamento for interno, e o colaborador assumir um novo cargo, a empresa deverá abrir seleção para a função deixada pelo mesmo ou dividir as atividades antigas com os demais funcionários do setor. Por outro lado, no recrutamento externo, utilizam-se agências de emprego terceirizadas. É importante descrever adequadamente o perfil da vaga para que a agência divulgue e atraia os perfis desejados pela empresa. Em alguns casos divulgam-se os valores oferecidos, que são baseados em pesquisa salarial regional oferecida pelo Sindicato das Indústrias do Setor Metal Mecânico regional.

Os métodos que compõem o processo de seleção externa são a entrevista descritiva, entrevista oral e análise curricular. Além disso, busca-se referencias sobre empregos anteriores da pessoa para a certificação de que as informações passadas pelo candidato estão corretas. Na primeira, estuda-se a formação acadêmica e profissional, a experiência do candidato e as habilidades que ele possui. Já na entrevista descritiva, aplica-se um formulário com perguntas abertas, com o intuito de analisar aspectos psico sociais do candidato. Por fim, na entrevista oral, observam-se feições como postura, desenvoltura, dicção, linguagem oral e corporal e impressões mais pessoais sobre o candidato.

Para cargos técnicos, existe mais uma etapa, que é o nivelamento do conhecimento através de um teste com o colaborador na área de atuação. Finalizada estas etapas, reúnem-se os instrumentos de avaliação aplicados ao candidato e faz-se um cálculo do seu desempenho através de um formulário para a contabilização de pontos, além, também, da avaliação do gestor.

Utilizando-se de técnicas especializadas para a realização do processo seletivo, nem sempre o profissional contratado se adapta ao cargo. Assim, apesar do padrão empregado, não é garantido atingir os objetivos finais, que é atrair as pessoas consideradas certas para a empresa e diminuir a rotatividade de pessoal. Isso ocorre devido ao fator humano, ou seja, a imprevisibilidade de comportamento das pessoas e sua capacidade de adaptação em diferentes meios e situações. O processo minimiza os erros, todavia não garante o seu sucesso.

4.4. Aspectos relacionados à localização da empresa/vaga e as influências econômicas, sociais e culturais no mercado de trabalho local

Observando a empresa a partir do critério de disponibilidade de mão de obra, considera-se o local do estabelecimento um fator fundamental. A indústria em questão esta próxima a inúmeros centros universitários, que são fontes de mão de obra qualificada para a empresa. Porém, existe uma grande dificuldade de retenção dos discentes na região central do estado, que geralmente, ao se formarem, buscam oportunidades de emprego em outras regiões que oferecem melhores oportunidades.

A região que a empresa localiza-se não possui um perfil industrial, em virtude disso, percebe-se a dificuldade de atrair profissionais de perfil técnico. Sobre as transformações no atual mercado de recursos humanos, notou-se que com o passar dos anos, os profissionais estão deixando de ser multidisciplinares. As pessoas desejam executar apenas um tipo de tarefa, ou seja, não conseguem resolver situações que fujam do que elas estão acostumadas em seu cotidiano. Existe um excesso de especialização em certas áreas que muitas vezes não são boas para as instituições contratantes.

Essa mudança de perfil no trabalhador brasileiro se dá por vários fatores, sendo um deles o aumento da disponibilidade de cursos de graduação no país. Segundo dados do Ministério da Educação (2011), houve um incremento de quase 40% no numero de vagas oferecidas em cursos superiores no Brasil, o que contribuiu para um maior grau de especialização da mão de obra disponível no país.

A lei trabalhista brasileira também contribui para esta configuração de perfil. O artigo 460 da Consolidação das Leis do Trabalho firma regra sobre desvio de função e equiparação salarial. O artigo 460, na sua integra, deixa explícito que se o funcionário não receber adicional salarial e executar tarefas alheias à descrição de seu cargo, o mesmo pode alegar, perante a justiça do trabalho, desvio de função.

Isto muitas vezes impede que as empresas deleguem novas tarefas para seus colaboradores, restringindo o crescimento da organização e do próprio funcionário. Para uma empresa de pequeno porte, composta por poucos funcionários, os profissionais precisam exercer mais de um tipo de função, pois torna-se inviável para a instituição contratar uma pessoa para cada tipo de serviço que for necessário executar. Não existe um volume suficiente de trabalho que justifique a contratação de um profissional que execute apenas um tipo de tarefa, ou seja, após ele executar seu serviço ele ficará com tempo ocioso. Isso provoca “inchaço” no quadro funcional da empresa, tornando o custo com folha de pagamento inviável.

O que o mercado exige não é mais o profissional especialista, mas sim o profissional especialista generalista, que esteja apto a desempenhar uma tarefa especializada, a qual ele será o responsável em executar outros tipos de tarefas nos horários vagos.

4.5. Aspectos relativos à valorização e capacitação do capital humano da empresa

Através do treinamento recebido na organização e do conhecimento tácito construído através das percepções e experiências pessoais do colaborador, forma-se um conglomerado de conhecimento que compõe o capital intelectual da empresa, sendo este intangível, porém de alto valor agregado, tornando a empresa dependente deste capital.       

Observa-se que no comprometimento e motivação, não existem práticas de avaliação de colaboradores formalizadas no que tange o comprometimento. Quanto à avaliação da motivação, são executadas pesquisas de clima organizacional para medir se os colaboradores estão motivados, utilizando-se ações de melhoria sugeridas pelos mesmos para o desenvolvimento do ambiente de trabalho.

Em relação aos métodos de recrutamento e seleção e a criação de valor do seu capital intelectual, acredita-se que a burocracia do processo seletivo não impeça de atrair bons profissionais. Observa-se que as ações de recrutamento e seleção podem ser bastante flexíveis quando se tratar de profissionais diferenciados candidatando-se a uma vaga de trabalho. As avaliações e as negociações envolvidas no processo podem ser mudadas de acordo com a necessidade da empresa pesquisada. Em grandes empresas é mais difícil alterar um padrão, porem na pequena empresa esta flexibilização pode ocorrer de forma rápida, o que beneficia a agregação de capital humano à instituição.

Pode ocorrer falhas no processo seletivo, que impactam de forma negativa na retenção do profissional após a contratação. A exemplo destas falhas pode-se citar quando elimina-se alguma etapa do processo seletivo, como não tirar referencias do candidato ou não realizar teste de aptidão técnica.

Pular etapas pode resultar em situações inesperadas referentes ao comportamento do novo colaborador e sua capacitação para executar as tarefas, aumentando a possibilidade de desligamento deste profissional do quadro de colaboradores. A má avaliação das aptidões do candidato gera frustrações para a empresa contratante, pois este não responderá adequadamente às expectativas do empreendimento. Da mesma forma, outro fator que pode gerar problemas na gestão de pessoas é a má definição das tarefas a serem executadas pelo candidato. Quando não se especifica corretamente o que a pessoa vai realizar, qualquer tarefa fora do escopo determinada inicialmente pode ser considerado como desvio de função, de acordo com as leis trabalhistas.

Ainda existe o problema da má definição salarial, que se ficar abaixo da média ofertada no mercado pode resultar em insatisfação do candidato, caso contrário, supervalorizada, pode causar insatisfação dos colegas de trabalho que se sentirão lesados pela entrada do novo colaborador no cargo.

5. Conclusão

O estudo ocorreu em uma indústria de pequeno porte, que atua no setor metal mecânico da região central do Rio Grande do Sul, com objetivo de compreender como o processo de recrutamento e seleção pode influenciar na retenção do capital intelectual de uma empresa. A justificativa do trabalho baseia-se no fato de que a rotatividade de pessoal é muitas vezes proveniente de contratações mal estruturadas, o que, por sua vez, ocasiona em custos desnecessários para a empresa com treinamentos desperdiçados e rescisões contratuais.

Por meio da analise dos resultados, percebe-se que a combinação de informações advindas do aprendizado organizacional e do conhecimento tácito de cada colaborador transforma-se em um conglomerado de informações que compõe o capital intelectual do empreendimento. Percebe-se que é necessário esclarecer ao colaborador quanto os dados da vaga de trabalho, como carga horária, local de trabalho, turnos, salários, ambiente de trabalho e possibilidades de ascensão dentro da empresa.

Mesmo utilizando-se de técnicas e práticas administrativas já consolidadas no mercado, o processo de recrutamento e seleção sempre envolve o risco de insucesso, devido a lidar com o fator humano. Ainda, envolve inúmeras percepções e pontos de vista pessoais.

O estudo revela alguns caminhos os quais gestores da área de recursos humanos podem seguir e direcionar seus esforços para a obtenção de êxito na contratação de mão de obra especializada e capacitação interna de pessoal, no intuito de manter este conhecimento dentro da organização e desenvolver seu capital intelectual, gerando ganhos para a organização e sociedade.

Assim, os fatores do processo de recrutamento e seleção que influenciam na retenção do capital intelectual da empresa estudada são: a definição correta dos requisitos da vaga, divulgação da vaga em meios específicos já direcionados ao profissional que se deseja captar, definição das tarefas e obrigações que o cargo exige, definição do salário e possibilidades de crescimento na carreira, definição de benefícios e o bom relacionamento interpessoal.

Referências

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1. Tecnólogo em Fabricação Mecânica pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Mestrando em Engenharia de Produção também pela UFSM. Experiências na área de produção. E-mail: cyroprato@yahoo.com.br
2. Bacharel em Engenharia de produção pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Mestrando em Engenharia de produção também pela UFSM.Experiência na área de produção. E-mail: brmiranda10@gmail.com
3. Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM-2013), Mestre em Engenharia de Produção também pela UFSM 2016, Graduando em Arquivologia pelaUniversidade Federal de Santa Maria. Tem experiência na área de Qualidade, com ênfase em Qualidade de Serviço. E-mail: rswegnerr@gmail.com

4. Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), MBA em gestão empresarial pela FGV, Mestra em Engenharia de Produção também pela UFSM ,  possui experiência profissional em recursos humanos, área fiscal, tributária e gestão empresarial. E-mail: lucimarzall@gmail.com

5. Bacharel em Administração pela Faculdade Integrada Machado de Assis, MBA em Marketing pela Faculdade Integrada Machado de Assis, Mestrando em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria, também possui experiência profissional em RH. E-mail: marcelymartinelli@yahoo.com.br

6. Doutora e Mestre em Engenharia de Produção com ênfase em Qualidade e Produtividade. Graduada em Administração. Professora Titular e pesquisadora da UFSM, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção na Linha de Pesquisa Gestão Integrada. Coordenadora substituta do PPGEP. Coordenadora do Núcleo de Pesquisa em Engenharia de Produção, NUPEP, CT. E-mail: leoni_godoy@yahoo.com.br