HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 27) Año 2016. Pág. 1
Jhon Wilder ZARTHA Sossa 1; Camilo Andrés GRAJALES López 2; John Fredy MORENO Sarta 3; Monica Lorena TOBÓN 4; Juan Camilo OVIEDO Lopera 5; Pauline ARIAS Escobar 6; Bibiana ARANGO Alzate 7;Jaime Augusto RUBIANO Gonzalez 8; Rodrigo ESTRADA Reveiz 9 ;Carlos Alberto GUARNIZO Gómez 10; Jonathan Gómez GARCÉS 11; Alfredo Martinez OCAMPO 12
Recibido: 06/05/16 • Aprobado: 18/06/2016
RESUMEN: Este artículo describe un modelo para la conformación de equipos o unidades de I+D+i en empresas e instituciones para que sirvan de base a la dinamización de actividades de I+D+i, el objetivo principal del documento es servir de guía para el desarrollo de las actividades de conformación de equipos o unidades de I+D+i, y servirá de base para proyectos de I+D+i en organizaciones, entre ellos el proyecto Quindío Innova en Colombia. La metodología utilizada comprendió tres fases, en su fase 1, se revisaron fuentes tales como la norma AENOR UNE 166002, la norma técnica Colombiana NTC 5801 y aspectos sugeridos por el CDT Corporación de desarrollo tecnológico de Chile, la fase II se materializó a través de cuatro etapas, la primera involucra el compromiso de la alta gerencia, comunicación a los miembros de la empresa sobre el proceso de I+D+i, designación de líderes de los equipos, aplicación de talleres sobre problemas e iniciativas de proyectos, oportunidades relacionadas con I+D+i a partir del análisis del entorno, acompañamiento de vigías tecnológicos, en la segunda se definen los objetivos, funciones y estructura del equipo de I+D+i, a partir de las oportunidades identificadas en los talleres y capacitaciones y se aplica autodiagnóstico de capacidades en gestión de la I+D+i, la etapa 3 comprende la transferencia de conocimiento sobre herramientas para el cálculo del punto de inflexión en modelos de curvas en S en ciclo de vida de la tecnología, así como el procedimiento para la búsqueda especializada de patentes en bases de datos europea, japonesa, alemana y la OMPI –organización mundial de propiedad intelectual, y artículos científicos en Scopus, la cuarta etapa establece la participación en ejercicios de vigilancia tecnológica que puedan generar resultados útiles a los nuevos equipos o unidades de I+D+i. Para finalizar, la fase III se llevó a cabo a través de la aplicación del modelo generado en dos empresas piloto del sector de software-tecnología y manufactura. En cuanto a empresas del sector manufactura y software - tecnología, el porcentaje de organizaciones que no cuentan con unidad de I+D+i es del 87,5% y 77,5 % respectivamente, estas organizaciones tienen deficiencias en factores tales como realización de estudios de vigilancia tecnológica, procesos de innovación abierta, desarrollo de capacidades de absorción e implementación de modelos de gestión de innovación que permitan desarrollar satisfactoriamente unidades de I+D+i, en cuanto a los pilotos, se resaltan dentro de los resultados la ejecución de victorias en el corto plazo, con lo que se logra cautivar al empresario y motivar al equipo, así mismo, los empresarios resaltan del proceso el que se les oriente hacía la generación de ideas por diferentes miembros de la organización y el análisis del entorno con lo que se obtiene un mejor panorama para la generación de innovaciones en la empresa. |
ABSTRACT: This paper describes a model for the formation of teams or units of R & D + i in companies and institutions to serve as the basis for the dynamisation of R & D + i, the main objective of the document is to provide guidance for development activities forming teams or units of R & D + i, and serve as a basis for R & D organizations, including Quindio Innova project in Colombia. The methodology used comprised three phases, phase 1 were revised sources such as the AENOR UNE 166002, the Colombian Technical Standard NTC 5801 and aspects suggested by the CDT Technological Development Corporation of Chile, Phase II materialized through four stages: the first involves the commitment of top management, communication to members of the company on the R & D + i, designation of team leaders, implementation of workshops on issues and project initiatives, opportunities related to R & D + from environmental analysis, monitoring of technological lookouts, in the second phase the objectives, functions and structure of the R + D + i are defined from the opportunities identified in the workshops and training and self-diagnostic capabilities applied in management of R & D + i, stage 3 includes the transfer of knowledge on tools for calculating the inflection point in models S-curves in the life cycle of technology as well as the procedure for specialized patent databases European data search, Japanese, German and WIPO -World intellectual property and scientific articles in Scopus, the fourth stage provides for the participation in technological surveillance exercises that can generate useful results to new equipment or units of R & D + i. Finally, Phase III was carried out through the application of the model generated in two companies Pilot software-technology and manufacturing sector. As for companies in the manufacturing and software industry - technology, the percentage of organizations that do not have drive R & D + i is 87.5% and 77.5% respectively, these organizations have deficiencies in factors such as conducting technological surveillance studies, open innovation processes, absorptive capacity and implementation of innovation management models that allow units successfully develop R & D + i, as pilots, are highlighted in the results execution of victories in the short term, what captivates the entrepreneur and motivate the team, likewise, entrepreneurs highlight the process that are oriented towards the generation of ideas by different members of the organization and the analysis of the environment with a better outlook for the generation of innovations in the company is obtained. |
Este documento describe un modelo para la conformación de equipos de I+D+i en empresas e instituciones del departamento del Quindío, en el marco del proyecto Quindío Innova, ejecutado por la Gobernación del Quindío, Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío, ParqueSoft Quindío, Corporación Universitaria Empresarial Alexander Von Humboldt y la Universidad la Gran Colombia Seccional Armenia.
El propósito de este artículo es describir el modelo para la conformación de equipos de I+D+i en las empresas, inicialmente se presentará un marco de antecedentes donde se relacionarán la Norma técnica colombiana NTC 5801 y la Norma Española UNE 166002-2006 Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i, entre otras fuentes de información relevantes para el desarrollo del modelo aquí propuesto.
El propósito del artículo es servir de guía para el desarrollo de las actividades de creación de equipos de I+D+i, y servirá de apoyo para proyectos de I+D+i en organizaciones.
La necesidad del modelo aquí expuesto, surge a partir de los resultados obtenidos al aplicar un instrumento de medición que tenía por objetivo identificar las capacidades de innovación en las que se encontraban las empresas e instituciones del departamento. En dicho instrumento se indagó sobre la existencia de unidades de I+D+i en las empresas de la región. Los resultados obtenidos con una muestra de 460 empresas indicaron que el 80% de las empresas, con quienes se aplicó el instrumento, manifestaron no tener establecido un equipo o unidad de I+D+i dentro de su organización, algo que fue validado por preguntas adicionales como la formulación e implementación de estrategias de innovación, modelos de gestión de innovación y realización de ejercicios o estudios de vigilancia tecnológica. Con base en los resultados obtenidos se desarrolló un modelo para la creación / formulación de equipos de I+D+i que impactará directamente sobre los resultados obtenidos con el instrumento aplicado.
En cuanto a empresas del sector manufactura y software - tecnología, el porcentaje de organizaciones que no cuentan con unidad de I+D+i es del 87,5% y 77,5 % respectivamente cifra cercana a otros sectores como el de comercialización con el 76%, confección 86%, construcción 100%, educación 67%, Agroindustria 80% y turismo con un 80%.
Figura 1. Resultados en la medición de variables del test de capacidades de innovación en el sector manufactura
Fuente: (Elaboración propia)
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Figura 2. Resultados en la medición de variables del test de capacidades de innovación en el sector software y tecnología
Fuente: (Elaboración propia)
En la primera fase del estudio cuando se levantaron los indicadores de base en las 460 empresas, se observó que un porcentaje de empresas que puntuaron excelente en el test de capacidades de innovación, pertenecían al sector manufactura y software - tecnología, sin embargo, a la hora de confrontar sus resultados con los factores de alineamiento de estudios de futuro, estrategia de innovación y modelo de gestión de innovación, se encontró que en estos factores los puntajes eran bajos, así como en la realización de estudios de vigilancia tecnológica, en procesos de innovación abierta , desarrollo de capacidades de absorción e implementación de modelos de gestión de innovación.
De acuerdo con el manual de Frascati “la I+D+i se puede definir como la comprensión del trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemática para incrementar el volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para crear nuevas aplicaciones”. (OCDE, 2002, p.30)
Pocos estudios o por lo menos documentos escritos se encuentran sobre equipos de I+D+I en empresas, Wheelwright y Klark (1997), citados por Schilling (2013), establecen la existencia de equipos de desarrollo de nuevos productos o servicios y los clasifican en equipos funcionales, peso liviano, peso pesado y autónomo, mientras que en Colombia, Paredes (2005) realizó un proyecto sobre redefinición y reestructuración de los equipos de I+D en la gerencia de aguas de una empresa pública cuyo objetivo era la redefinición y reestructuración de éstos equipos con el fin de generar la articulación de la estrategia tecnológica con la estrategia empresarial.
De acuerdo con (AENOR, 2006), para el establecimiento y estructuración de unidades de I+D+i, es necesario definir el grado de centralización o descentralización de éstas, para lo cual, es necesario establecer si la toma de decisiones va a estar en cabeza de la alta dirección o habrá una persona responsable del nivel intermedio y a éste se le dará facultad para tomar decisiones importantes, sin que esto signifique que la alta gerencia no deba participar activamente en los procesos de la unidad de I+D+i. De igual forma se indica que es necesario conformar equipos flexibles o multidisciplinarios que participen en la formulación y ejecución de proyectos, así como las organizaciones deben considerar la contratación de personal externo para que participe en alguna de las fases del proyecto o en la ejecución de tareas específicas.
De otro lado (Bernal, 1997) señala que, para la puesta en marcha de un Instituto de Investigación y Desarrollo Tecnológico para las Microempresas, es necesario ejecutar una serie de pasos:
Lo anterior hace referencia a que, en primera instancia durante un proceso de conformación de Institutos o Unidades de Investigación y Desarrollo, se debe revisar el entorno para obtener un panorama externo e interno relacionado con la organización gestora y nueva unidad de I+D+i. Luego se deben definir los sectores productivos prioritarios para la Unidad, lo que si se traslapa a la gestación de ésta desde una empresa, se deberá hacer mención a los programas, proyectos y productos aceptables dentro de un Plan de Innovación. Como tercer paso se hace mención a la necesidad de conformar alianzas estratégicas, buscando optimizar el uso de los recursos, como lo es el talento humano, laboratorios y tecnología externos. En cuarto lugar, se indica la necesidad de diseñar e implementar una estrategia de comunicación, buscando ofrecer los servicios que puede desarrollar la unidad, lo que conlleva a pensar que si se habla de una unidad conformada dentro de una empresa, la comunicación debe ser orientada principalmente hacía las diferentes áreas funcionales de la organización, procurando la participación activa de los líderes de cada área y sus colaboradores. Como quinto paso, se considera la necesidad de formar el equipo de Investigación y Desarrollo, como sexto y último paso, según menciona (Bernal, 1997) es importante estructurar bloques operativos, buscando atacar diferentes frentes como el Desarrollo Tecnológico, la capacitación y asesoría, el emprendimiento y un centro de información y documentación.
Wheelwright y Klark (1997) y Schilling (2013), describen aspectos relacionados con los tipos de estructuras que se presentan en los equipos que desarrollan nuevos productos (Ver 3). Estas estructuras parten desde la estructura de equipos funcionales y continúan hacía la estructura matricial, en donde se pueden encontrar equipos con una estructura matricial débil, intermedia o fuerte. Estas estructuras de equipos Schilling las clasifica como funcionales, de peso liviano, de peso pesado y autónomo.
Figura 3. Tipos de equipos de desarrollo.
Fuente: (Schilling. 2013)
En los equipos funcionales (descripción a. Figura 3), hay un gerente de proyecto, pero éste tiene bajo (casi nulo) nivel de autoridad frente a los miembros del equipo, puesto que estos atienden instrucciones de un gerente funcional directamente.
En la estructura de peso liviano (descripción b. Figura 3), el equipo atiende solicitudes tanto del gerente funcional como del gerente de proyecto, quien tiene mayor nivel de autoridad en este caso frente al nivel de autoridad que tiene en la estructura funcional.
En la estructura de peso pesado (descripción c. Figura 3), el gerente tiene un poco más de autoridad y personal de las áreas funcionales destinan todo su tiempo a las actividades del proyecto, pero aún sigue reportando al gerente funcional.
En la estructura autónoma (descripción d. Figura 3), se separa personal de las áreas funcionales y éstos reportan directamente al gerente de proyectos, quien tiene toda la autoridad dentro del equipo. Ésta última estructura se evidencia en las empresas que son orientadas a proyectos, como por ejemplo las empresas de desarrollo tecnológico.
Sobre cada una de las estructuras de los equipos (Shilling, 2013) establece un perfil o características y analiza su importancia en función del tipo de proyectos de I+D que se quiera desarrollar. La misma autora profundiza sobre el "mapa de proyectos de I+D" y los proyectos derivativos, de plataforma, de ruptura y de avanzada” (Wheelwright y Klark, citados por Schilling, 2013). Schilling termina relacionando los tipos de proyectos con la estructura adecuada de equipos de I+D (ver Figura 4).
Figura 4. Mapa de proyectos.
Fuente: (Adaptado de Wheelwright y Klark, citados por Schilling 2013)
Para la elaboración del modelo de conformación de equipos se tendrá en cuenta parte de la metodología propuesta por (CDT & AIN, 2012), donde se proponen pasos y formatos para identificar problemas e iniciativas de proyectos de acuerdo a Ejes temáticos definidos para la innovación en cada sector u organización. Por su parte (Tekniker, 2008), en la guía práctica para la implantación de la “Norma UNE 166002:2006”, describe el modelo del proceso de innovación, de acuerdo con ésta norma en donde se detallan aspectos importantes para la puesta en marcha de las unidades de I+D+i, tales como los pasos para la operación de éstas unidades, el formato a aplicar durante el autodiagnóstico de innovación, las fases en el desarrollo de proyectos de innovación, entre otros aspectos. En ésta guía práctica, se mencionan los siguientes pasos del modelo para desarrollar la gestión de la innovación:
Paso 1. Definir la política y estrategia de innovación aplicando vigilancia y previsión tecnológica, análisis externo e interno.
El paso 2. Hace mención a la identificación de problemas y oportunidades, en donde también se seleccionan ideas y se conforma un banco de proyectos.
El paso 3. Menciona la ejecución del proyecto o proyectos de innovación de acuerdo con las fases mencionadas en la Figura 3.
Figura 5. Fases desarrollo de proyectos de innovación.
Fuente: (Tekniker, 2008, p.14)
De otro lado, desde el punto de vista de las funciones tecnológicas de (Morin, 1998), se establece la importancia de que en las organizaciones, las personas dedicadas a la gestión de la tecnología se interesen por temas como la I+D, la prospectiva tecnológica, la negociación tecnológica y la vigilancia tecnológica, dentro de las funciones tecnológicas (Morin, 1998) establece las siguientes:
I + D
Prospectiva tecnológica
Negociación de Tecnología
Vigilancia Tecnológica
Asistencia
Asesoría
Consultoría
Teniendo en cuenta lo relacionado en el párrafo anterior, es importante considerar otro punto de vista, en las normas internacionales y nacionales sobre sistemas de gestión de la innovación, como la norma AENOR - UNE 166002 y la norma NTC 5801, que describen las "unidades de I+D+i" y "unidades de gestión de la I+D+i”, se propone el uso de herramientas entre ellas vigilancia tecnológica, además de las funciones de las unidades, la posibilidad de contar con investigadores o miembros externos, y procedimientos bien definidos para su constitución como estructura dentro de una organización, esto se puede observar a nivel gráfico en las figuras 6 y 7.
Figura 6. Metodología del Proceso de Innovación (UNE 166002)
Fuente: (Tekniker, 2008, p.17)
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Figura 7. Herramientas para las Unidades de I+D+I
Fuente: (Tekniker, 2008, p.17)
Colombia no ha sido ajena al análisis y aplicación de conocimientos en I+D+i, empresas altamente innovadoras en ciudades como Medellín cuentan con unidades de I+D+i o unidades de gestión de la I+D+i y dentro de ellas con equipos que se dedican a las actividades propias dentro del proceso de I+D+i, además, consultoras internacionales de países como Chile, han desarrollado capacitaciones a empresarios colombianos sobre unidades de I+D+i y la necesidad de tener o proponer directorios de innovación, líderes de innovación y comités de innovación en organizaciones (ver Figura 8).
Figura 8. Organigrama preliminar para Unidades de I+D+I.
Fuente: (Tomado de Corporación de Desarrollo Tecnológico, 2015)
En el Departamento del Quindío, se han realizado estudios previos donde en muestras piloto de empresas se han podido constatar la existencia de equipos de desarrollo o equipos de I+D funcionales y de peso liviano, así como mapas de proyectos con un sesgo sobre proyectos derivativos y de plataforma, evidenciándose una falta de conocimiento y aplicación de los equipos peso pesado y autónomos, así como de proyectos de ruptura y avanzada (Zartha, 2013).
Complementando los referentes anteriores, y teniendo en cuenta la norma NTC 5801 (ICONTEC, 2015), las herramientas que debe usar la unidad de I+D+i incluyen:
El análisis externo e interno, en donde es necesario aplicar la metodología para el análisis de las cinco fuerzas de Porter, el análisis Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal (PESTEL), el análisis del caso de negocio y el análisis de la matriz DOFA.
En esta sección se describen los pasos para la conformación de equipos de I+D+i, desarrollado dentro del marco del proyecto Quindío innova.
Elaboración de un modelo para la creación y desarrollo de equipos de I+D+i en organizaciones e instituciones de la región.
Establecimiento de los pasos para conformar los equipos de I+D+i
Validación del modelo a empresas piloto de la región.
Este modelo se basó en las siguientes fuentes:
Norma AENOR – UNE 166002
Norma técnica Colombiana NTC 5801
Buenas prácticas sugeridas por el CDT Corporación de desarrollo tecnológico - Chile.
Esto se complementó con los factores críticos de éxito de dos empresas altamente innovadoras de la Ciudad de Medellín – Colombia, quienes a través de sus Departamento de I+D+i brindaron información por entrevista directa sobre sus factores de éxito.
En la Figura 9 se presenta el modelo con los pasos para la creación de equipos de I+D+i formulado para soportar el proyecto Quindío Innova.
Figura 9. Modelo para la creación de los equipos de I+D+i
Fuente: Elaboración propia
A continuación, se detallan los pasos para conformar los equipos de I+D+i, estas etapas fueron sugeridas luego de cumplir la Fase I:
Etapa 1: La alta gerencia firma un compromiso y comunica a todos los miembros de la empresa sobre el proceso de I+D+i que iniciará en la empresa indicando las personas que conformaran el equipo de trabajo y el líder del mismo.
Se aplica el taller de problemas e iniciativas de proyectos identificando las oportunidades relacionadas con I+D+i a partir del análisis del entorno (fuerzas de Porter, Mega tendencias, vigilancia tecnológica y PESTEL), este proceso es realizado en acompañamiento de los vigías tecnológicos responsables en el proyecto.
La empresa o institución participa en las actividades de formación y talleres ofrecidos en el marco del proyecto QUINDÍO INNOVA en temas de I+D+i.
Etapa 2. Se definen los objetivos, funciones y estructura del equipo de I+D+i, a partir de las oportunidades identificadas en los talleres y capacitaciones y se llevan a cabo reuniones de dirección de I+D+i pertinentes para la empresa o institución.
Se aplica autodiagnóstico de capacidades en gestión de la I+D+i, de acuerdo con la guía práctica para implantar la norma UNE.
Etapa 3. Con ayuda de los tres vigías tecnológicos del proyecto y los dos coordinadores de tecnologías blandas se transfiere conocimiento sobre el uso de herramientas tales como sigmaplot para el cálculo del punto de inflexión en modelos de curvas en S y su relación con el ciclo de vida de la tecnología, basados en número acumulado de artículos y patentes. (Zartha et, al 2009), (Avalos, A., Aguilar S, Zartha J.W, 2011), (Zartha, et,al 2016), así como el procedimiento para la búsqueda especializada de patentes en bases de datos tales como freepatents on line y artículos científicos en scopus.
Etapa 4. Se realizarán proyectos de vigilancia tecnológica que puedan generar resultados útiles a los nuevos equipos de I+D+i.
A continuación, se describen los resultados en las dos empresas del piloto. La primera empresa hace parte del sector manufactura, su actividad económica es la comercialización de calzado, mientras que la empresa 2 está en la industria de las Tecnologías de la Información y Comunicación TICs.
Tabla 1. Pasos del modelo y metodología implantada en cada empresa piloto.
Paso del modelo |
Acta de formalización – alta dirección |
Funciones y estructura |
Herramientas de Vigilancia tecnológica VT |
Proyecto de VT |
Análisis externo |
Innovación abierta |
Metodología |
Carta de intención |
Carta de compromiso y nombres integrantes equipo |
Taller No. 05 |
Talleres No. 04 y 06. |
Talleres No. 01, 02 y 03. |
Taller No. 07 |
Empresa 1 |
x |
x |
x |
X Además: Previsión tecnológica y VT a través de OPTI [13].org |
x |
x |
Empresa 2 |
x |
x |
x |
x |
Solo talleres 01 y 02 |
x |
Fuente: Elaboración propia
Taller No 1: Oportunidades y amenazas a partir de megatendencias, fuerzas de Porter y análisis PESTEL.
Taller No. 2: Barreras y oportunidades. Se generan iniciativas de proyecto priorizadas y banco de iniciativas.
Taller No. 3: Exploración cadena de suministro (vigilancia de mercados).
Taller No. 4: FCV. Se determinan las palabras que permitirán realizar las búsquedas de información.
Taller No. 5 Capacitación y práctica para búsquedas a través de Google académico, Scopus, Freepatent y para el uso del software Sigmaplot (curvas en S).
Taller No. 6: Capacitación y diligenciamiento del formato para la clasificación de hallazgos de VT.
Taller No. 7: Capacitación sobre innovación abierta, identificación perfil empresa y registro en la plataforma SUNN u otra plataforma de innovación abierta
Del taller de barreras y oportunidades en la empresa de manufactura, se tomaron dos iniciativas para ejecutar en el corto plazo:
En esta misma empresa, en relación a la segunda iniciativa, durante el taller de brechas y oportunidades surge la iniciativa para mejorar el proceso de envío y recepción mediante el envío directo de los pedidos al gerente de zona en algunas regiones del país. La empresa implementa inicialmente el envío de catálogos a los gerentes de zona de ciertos sectores del país, obteniendo buenos resultados y queda en mesa de trabajo la implementación de otras iniciativas relacionadas con la mejora del servicio de envío de productos.
Con esta empresa también se realiza como ejercicio para el aprendizaje de la metodología, un enfoque de búsqueda no técnica de información sobre los servicios de SMS y plataformas Saas que podrían adquirir para la ejecución del proyecto de victoria temprana que surge del taller de brechas y oportunidades.
Dado el tamaño de la empresa y su nivel de madurez, dentro del equipo de I+D+i inician un proceso para el modelado de sus procesos de negocio en el lenguaje BPMN.
Para el proyecto de vigilancia tecnológica, la empresa presenta interés en buscar nuevas tecnologías para la impresión de sus catálogos, para esto, y a partir de las capacitaciones recibidas, la empresa se encuentra en el proceso de definición de factores críticos de vigilancia FCV.
En la empresa del sector Tics las iniciativas priorizadas fueron:
Estas iniciativas al cierre del ejercicio piloto no se ejecutaron debido a cambios estructurales y de locaciones en la empresa, sin embargo, el gerente se comprometió a ejecutarlas en el corto plazo. Esta empresa se vincula a un estudio de vigilancia tecnológica que para ese momento se estaba corriendo por parte de los vigías tecnológicos en el sector TICs, un estudio relacionado con técnicas de evaluación en usabilidad.
En general, de acuerdo con el instrumento inicial de medición de capacidades de I+D+i, las empresas de los sectores TIC y manufactura de la región tienen deficiencias en factores tales como realización de estudios de vigilancia tecnológica, en procesos de innovación abierta, desarrollo de capacidades de absorción e implementación de modelos de gestión de innovación que permitan desarrollar satisfactoriamente unidades de I+D+i.
Casi todas las empresas instaladas en el departamento del Quindío son MiPYMES, por lo que los equipos de I+D+i estarán conformados habitualmente por el gerente de la empresa o un delegado del mismo con una asignación de un número establecido de horas a la semana y solo se contará con un comité de innovación en actividades, procesos o proyectos que lo ameriten.
Uno de los aspectos a resaltar dentro de los resultados de los pilotos es la ejecución de iniciativas de victorias en el corto plazo, con lo que se logra cautivar al empresario y motivar al equipo. Así mismo, los empresarios resaltan del proceso, el que se les oriente hacía la generación de ideas por diferentes miembros de la organización y análisis del entorno con lo que se obtiene un mejor panorama para la generación de innovaciones en la empresa.
Otro aspecto resaltado por los empresarios es el proceso personalizado que se realiza dentro del proyecto para con ellos, con la conformación del equipo de I+D+i, la asesoría de los vigías tecnológicos y las actividades involucradas en la metodología, que se realizan totalmente enfocadas en el entorno de la empresa, se logra una apropiación importante relacionada con proyectos de innovación y actividades propias de I+D+i.
Para la actividad de vigilancia tecnológica se realizó capacitación al líder del equipo de I+D+i transfiriéndole conocimientos para ejecutar el proceso; con lo que, estos empresarios ahora tienen conocimiento básico sobre la determinación de Factores Críticos de Vigilancia FCV, la formulación de ecuaciones de búsqueda, el uso de Scopus, Freepatents (FPO), Google académico y Sigmaplot para las curvas en S. Adicionalmente, luego de finalizado el piloto se le compartió a cada una de las dos empresas los resultados de un estudio realizado por los vigías tecnológicos del proyecto Quindío Innova desde los cuales se abarcaron factores críticos de vigilancia relacionados con el sector en que opera cada una de estas empresas. Teniendo en cuenta este punto, se recomienda desde el inicio del desarrollo de equipos de I+D+i la socialización de resultados de vigilancia tecnológica realizada por terceros o por los vigías tecnológicos del proyecto, con el fin de demostrar las ventajas de esta práctica.
Se recomienda hacer seguimiento a la práctica de vigilancia tecnológica y demás actividades de I+D+i en las empresas, generando retos de búsqueda y análisis de información técnica, la que se encuentra en bases de datos bibliográficas y de patentes; con el fin de crear cultura de VT en la empresa.
A partir de los resultados de la VT en empresas se pueden ejecutar otras actividades de I+D+i como lo son la creatividad, el análisis interno y el análisis externo. Así mismo para algunos sectores se cuenta con estudios de VT y prospectiva tecnológica hechos por organizaciones como el Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial de España OPTI y el Observatorio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva de España OVTT entre otras instituciones, que son importantes dar a conocer a los nuevos equipos de I+D+i puesto que además de ser útiles para la empresa, sirven para demostrar el resultado final del estos procesos.
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2. Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío, Email: grajales_camilo@hotmail.com
3. Instituto Tecnológico Metropolitano – Medellín. Email: johnzarta91@hotmail.com
4. Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío. Email: mlorena.tobon@gmail.com
5. Universidad Pontificia Bolivariana. Email: Juan.oviedo@upb.edu.co
6. Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío. Email: jpariase@uqvirtual.edu.co
7. Universidad Pontificia Bolivariana. Email: Bibiana.arango@upb.edu.co
8. Corporación Universitaria Empresarial Alexander Von Humboldt. Email: jaimrubi3@cue.edu.co
9. Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío. Email: rodrigoestrada@camaraarmenia.org.co
10. Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío. Email: carlosalberto@camaraarmenia.org.co
11. Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío. Email: jonathan@camaraarmenia.org.co
12. Cámara de Comercio de Armenia y del Quindí. Email: almaroca1@gmail.com
13. OPTI: Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial. Fundación bajo el protectorado del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Realiza estudios de VT y previsión tecnológica para siete sectores: Metal mecánico, agroalimentario, plásticos, acuicultura, calzado, pesca, biomasa.