HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 03) Año 2016. Pág. 24
Carla Cristina Ferreira HAMMES 1; Antonio José dos SANTOS 2; José Maria MELIM 3
Recibido: 16/09/15 • Aprobado: 23/10/2015
4. Análise da dados e resultados
RESUMO: O cenário atual demonstra uma crescente preocupação com as pessoas dentro das organizações. Uma vez que as pessoas são consideradas o ativo mais importante para as empresas, estratégias para atrair e reter essas pessoas, evitando um alto índice de rotatividade, fazem parte da busca pela produtividade e, consequentemente, competitividade no mercado. Nesse sentido, este artigo tem o objetivo de demonstrar os impactos causados pela alta rotatividade de pessoal às organizações. Para tanto, optou-se por fazer uma pesquisa bibliográfica em artigos publicados em diferentes periódicos nos últimos 10 anos. Após análise dos artigos, foi possível demonstrar que a rotatividade causa diversos impactos para a organização e que, independente do grau de relevância, precisam ser observados cuidadosamente. |
ABSTRACT: The current scenario shows a growing concern for people within organizations. Once people are considered the most important asset for businesses, strategies to attract and retain these people, avoiding a high turnover rate, part of the quest for productivity and hence competitiveness. In this sense, this article aims to demonstrate the impacts caused by high staff turnover organizations. To this end, we chose to do a search the literature in articles published in different journals in the last 10 years. After analyzing the items, we could demonstrate that the turnover because many impacts to the organization and that, regardless of the degree of relevance, need to be watched carefully. |
Nota-se que o mundo vive em constante mudança, porém, vislumbrando o cenário mundial, é possível verificar que os últimos 20 (vinte) anos sofreram mudanças importantes para as organizações, gerando novos desafios a todas as áreas, entre elas, a Gestão de Pessoas. Essas mudanças, somada ao desenvolvimento das organizações, fez com que os gestores repensassem suas empresas, dando um salto qualitativo em sua maneira de gerenciar pessoas.
Durante muito tempo, as pessoas eram vistas como recursos abundantes e fáceis, mas, de acordo com (Chiavenato, 2004), o mercado de trabalho foi tornando-se sofisticado, ao mesmo tempo em que se colocou em situação de oferta, obrigando os profissionais da área de Recursos Humanos a encontrarem soluções para desenvolver e reter em suas organizações, os recursos humanos disponíveis. Medidas como essa são essenciais para as estratégias empresariais no sentido de diminuir a rotatividade de pessoas, também conhecida como turnover.
De acordo com a Revista Exame (2013), pesquisas apontaram um aumento de 82% no índice de rotatividade em empresas brasileiras, entre os anos de 2011 e 2013. Um alto índice de rotatividade gera impactos diretos e indiretos na produtividade da empresa, e necessita de um olhar atento por parte dos gestores, uma vez que o funcionário pode não permanecer tempo suficiente na empresa para justificar os custos de sua contratação.
Nesse contexto, este artigo tem como objetivo demonstrar os impactos gerados pelo turnover nas organizações. Tem-se como objetivos específicos: identificar os fatores que contribuem com a saída dos funcionários das empresas e demonstrar o custo do turnover para as organizações; utilizando-se da leitura exploratória em artigos e bibliografia relacionada com o tema.
As estratégias utilizadas pelas empresas para se manterem competitivas em um mercado cada vez mais concorrido, é uma das inquietações dos gestores. De acordo com (Chiavenato, 2010), integram o processo produtivo de uma organização, os fornecedores, os acionistas, os clientes e os empregados, cada um contribuindo com um tipo de investimento, na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição, da mesma forma, a empresa também espera obter um retorno pelo investimento, proporcionando um aumento em seus resultados.
Diante desse cenário, nota-se que as pessoas têm grande importância para as empresas, especialmente seus funcionários. Sendo assim, faz parte das estratégias da empresa, desenvolver uma gestão baseada nas pessoas. A gestão de pessoas tem sido responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas, pelo aporte de capital intelectual (Ribeiro, 2010).
Corroborando com o autor, (Chiavenato, 2010) acrescenta que as pessoas são parceiras das organizações, e que fornecem conhecimentos, habilidades, competências e inteligência, integrando o capital intelectual das organizações. Dessa forma, sem as pessoas, nada acontece nas organizações. Porém, se não houver uma integração, uma sinergia entre as pessoas, a produtividade de uma organização pode estar comprometida.
A vantagem competitiva das empresas bem-sucedidas, está na forma de administrar seu pessoal (Lacombe, 2011). Ter uma equipe coesa, capacitada periodicamente, e motivada, são alguns dos fatores que resultam em competitividade. Contudo, nada disso é possível sem uma efetiva gestão de pessoas.
Segundo (Chiavenato, 2010), a gestão de pessoas (GP) é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos, qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. E acrescenta que dependendo de como são tratadas, as pessoas podem aumentar ou diminuir as forças e as fraquezas de uma organização. Dessa forma, as pessoas exercem um importante papel nas organizações, contribuindo para a vantagem competitiva.
São inúmeras as tarefas relacionadas à Gestão de Pessoas, dentre as quais (Lacombe, 2011) destaca a seleção, a formação e a integração de pessoas. Essas tarefas tem o objetivo de ajudar o indivíduo a identificar o seu papel na organização, além de reconhecer a importância da integração entre seus pares.
O Quadro 1 demonstra a classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de pessoas sob a perspectiva de diferentes autores:
Aquino (1979) |
Mikovich e Boudreau (2000) |
Gómez-Mejia et al (1998) |
Chiavenato (1999d) |
Procura Desenvolvimento Manutenção Pesquisa |
Recrutamento Desenvolvimento Remuneração Relação com empregados |
Suprimento Desenvolvimento Compensação Controle |
Agregação Aplicação Recompensa Desenvolvimento Monitoração |
QUADRO 1 – Classificação das atividades de RH e de GP sob a perspectiva de diferentes autores
Fonte: (Gil, 2010)
Nota-se que, mesmo em diferentes épocas, as atividades relacionadas à GP são semelhantes. Atrair, recrutar e manter as pessoas nas organizações, são ações fundamentais, ficando à cátedra do controle e monitoração, as atividades inerentes ao desenvolvimento e manutenção das pessoas, para que haja cada vez mais comprometimento dessas pessoas, aumentando a produtividade da organização e reduzindo a rotatividade.
Neste sentido, a área de GP deve contar com atividades que supram as necessidades apontadas acima, e que podem ser melhor percebidas no Quadro 2:
Sistemas de RH |
Atividades |
Suprimento ou Agregação |
|
Aplicação |
|
Compensação ou Manutenção |
|
Desenvolvimento ou capacitação |
|
Controle ou monitoração |
|
QUADRO 2 – Classificação das atividades de Gestão de Pessoas
Fonte: (Gil, 2010)
Apesar da importância dessas atividades, a GP não pode ficar restrita à elas e deve contemplar funções que englobem a comunicação, a motivação, a liderança, a qualidade e o coach (Gil, 2010).
Dentre os desafios da área de GP, (Gil, 2010) destaca os desafios organizacionais e os individuais. O primeiro refere-se às ações da empresa em relação ao meio externo e interno, já os desafios individuais acenam para postura adotada pelas empresas em relação aos seus funcionários, pois isso pode afetar a competitividade, uma vez que exista a evasão de talentos, migrando para empresas concorrentes. Dessa forma, é necessário criar mecanismos de manutenção e retenção desses talentos.
Corroborando com o autor, (Ribeiro, 2010) assinala que as empresas que estiverem mais preparadas, com um ambiente moderno e desafiador, somados à pacotes de benefícios, salários compatíveis e programas de desenvolvimento tem mais chances de reter esses profissionais.
As constantes mudanças nos levam a repensar as relações entre as pessoas e as organizações. Diante de tantas oportunidades oferecidas pelo mercado, é cada vez mais comum as pessoas se preocuparem com seu desenvolvimento, especialmente no que tange ao desenvolvimento profissional, buscando atualização e conhecimento em diferentes esferas, a fim de se tornarem competitivas no mercado de recursos humanos.
Pode-se dizer que esse ganho de conhecimento gera inquietação nas pessoas, já que nem sempre encontram empresas preparadas para recebe-las ou, mantê-las por um período significativo, em seus postos de trabalho, gerando uma troca constante de profissionais, denominada de rotatividade de pessoal.
O número de funcionários desligados num determinado período comparado ao quadro médio de efetivos, resulta no índice de rotatividade de uma empresa ou parte dela (Marras, 2000).
De acordo com (Chiavenato, 2010), a rotatividade de pessoal ou turnover, é o resultado da saída de alguns colaboradores e da entrada de outros para substitui-los no trabalho. Para o autor, esse fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização pode ser motivado por iniciativa da empresa ou do próprio funcionário, quando o mesmo decide encerrar, por razões pessoais, a relação de trabalho com o empregador. Esses motivos podem ser conferidos no Quadro 3.
Desligamento por iniciativa do colaborador |
Desligamento por iniciativa da organização |
Insatisfação com o trabalho |
Substituição por profissional mais adequado ao cargo |
Insatisfação com o ambiente de trabalho |
Seleção inadequada |
Oportunidades fora da organização |
Redução do quadro de trabalhadores |
Plano de demissão espontânea (PDE) |
Mudanças no desenho dos cargos |
QUADRO 3 – Motivos de desligamento
Fonte: Adaptado de (Chiavenato, 2010)
Seja qual for o motivo, as empresas precisam criar estratégias que diminuam a rotatividade e, consequentemente seus impactos para a organização e para os indivíduos.
O capital intelectual é o principal capital da empresa, portanto deve-se ter um olhar especial para ele, e criar estratégias para sua retenção. A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação das empresas, que são cada vez mais desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas deserções, que não podem ser evitadas apenas pelas compensações salariais ou benefícios indiretos, sendo preciso ainda criar condições que contribuam com o desenvolvimento profissional e pessoal do funcionário (Gil, 2010).
Existem diversos indicadores que podem auxiliar a Gestão de Pessoas, colaborando para o entendimento de como as pessoas se comportam nas organizações e qual a relação empresa-funcionário e funcionário empresa.
Nesse sentido, (Assis, 2005) apresenta o índice de retenção, que mede a adequação do empregado à vaga, ou seja, o número de empregados que permanecem na organização dentro de um período determinado. A fórmula para calcular esse índice está descrita na Equação 1.
Dessa forma, é possível verificar, dentro de um determinado período, que pode ser um mês por exemplo, o índice de retenção, o que demonstrará se a empresa tem tido ou não estabilidade neste quesito.
Outro índice que deve ser levado em consideração, é o da rotatividade, que, de acordo com (Lacombe, 2011) pode ser calculado conforme demonstrado na Equação 2.
A rotatividade pode ser calculada por um período mensal, semestral ou anual, e deve ser comparada a períodos anteriores para se ter uma informação mais precisa, e com isso, identificar os motivos que ocasionaram o turnover, e, consequentemente, tomar medidas que colaborem para a diminuição deste índice.
Uma pesquisa feita pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE) entre os anos de 2003 e 2013, indica que o índice de desligamento nas empresas é consideravelmente maior no primeiro ano de emprego, sendo que a maior parte dos desligamentos se dá no início dos vínculos.
De acordo com (Nery, 2015), esse índice é preocupante, uma vez que os custos de admissão e desligamentos acontecem muito próximos, gerando ônus não só para as organizações, mas para a economia do país, no que tange ao aumento do número de beneficiários do seguro-desemprego e FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço). O autor acrescenta ainda que essa constante troca de postos desestimula empregados e empregadores a investir nas relações de trabalho, principalmente em qualificação; o que explica a baixa produtividade da economia do país. (Nery, 2015).
Dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) evidenciam as informações acima. Esses dados estão dispostos nas Figuras 1, 2 e 3, e tratam, respectivamente, da evolução do emprego formal no Brasil, a duração do vínculo empregatício e o tipo de desligamento no Brasil.
FIGURA 1 – Evolução do Emprego Formal no Brasil - Anual
Fonte: MTE – RAIS/CAGED (2015)
Na Figura 1 pode-se constatar o total de vínculos empregatícios formais dos últimos seis anos no Brasil, a partir de dados retirados da RAIS – Relação Anual de Informações, e do CAGED – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados. Nota-se que houve um aumento representativo ao longo desses anos para o estoque acumulado de emprego.
FIGURA 2 – Duração do vínculo dos desligados em Julho de 2015
Fonte: MTE - CAGED (2015)
Com relação à duração do vínculo com as empresas, a Figura 2 aponta que 27,67% dos empregados manteve o vínculo por um período de 0 a 3 meses, o se refere à maioria. Para o maior tempo de vínculo, acima de 36 meses, essa taxa cai para 15,92%.
FIGURA 3 – Evolução dos desligamentos por tipo – 06 meses
Fonte: MTE - CAGED (2015)
O número de desligamentos sem justa causa representa a maior incidência, os pedidos de demissão ou a saída por outros motivos, estão dentro da mesma linha de percentual, já os desligamentos por justa causa, simulam a minoria.
Pode-se considerar que a rotatividade é o efeito de ações internas e externas à empresa, provocada pela instabilidade das mesmas, suscitando no desligamento dos funcionários. Segundo (Chiavenato, 2010), as ações internas podem ser movidas pelo estilo de liderança, desenho dos cargos e salários, relacionamento humano e condições de trabalho; enquanto as externas levam em consideração a conjuntura econômica e o mercado de trabalho.
Independente dos motivos que provocam a rotatividade, ela tem um custo elevado para as organizações. Dentre os diversos custos existentes, (Chiavenato, 2010) aponta os custos de recrutamento, seleção, treinamento e desligamento, como os principais. O desmembramento desses custos pode ser conferido no Quadro 4:
Custos de recrutamento |
Custos de seleção |
Custos de treinamento |
Custos de desligamento |
|
|
|
|
QUADRO 4 – Custos da reposição em função da rotatividade
Fonte: (Chiaventao, 2010)
(Ribeiro, 2010) corrobora que além dos custos financeiros, a empresa tem outros prejuízos causados pela demissão de um funcionário, dentre os quais a evasão do know-how ao perder os profissionais preparados, a insegurança e a queda de produtividade, acarretando desmotivação no grupo que permanece na empresa, sem contar que a imagem da empresa fica prejudicada junto à comunidade.
Essa pesquisa se caracteriza como pesquisa bibliográfica, haja vista que houve uma busca na literatura de base, bem como em artigos publicados em diferentes bases de dados entre os meses de Junho e Setembro de 2015, com os seguintes descritores: rotatividade – turnover, gestão de pessoas e estratégia organizacional. Essa pesquisa retornou um total de 42 artigos, distribuídos conforme demonstra a Figura 4.
FIGURA 4 – Retorno da pesquisa de descritivos
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Foram localizados 17 artigos para o descritor gestão de pessoas, 14 para estratégia organizacional e 11 para rotatividade. Os descritores e seus respectivos artigos podem ser apreciados nas tabelas 1, 2 e 3, respectivamente.
GESTÃO DE PESSOAS |
||||
Artigo |
Título |
Autor |
Peródico |
Ano |
1 |
Indicadores de qualidade no gerenciamento de recursos humanos em enfermagem: elementos constitutivos segundo percepção de enfermeiros. |
Vieira, A. P. M.; Kurcgant, P. |
Acta paul enferm |
2010 |
2 |
Fatores que impactam na rotatividade de funcionários da escola de educação infantil criança cristal |
Rolt, G. A. da; Caregnatto, M. I. M |
Global Manager Acadêmica |
2012 |
3 |
Motivação no trabalho: caminho para o alto desempenho de uma livraria de Blumenau, SC |
Silva, O. da; Machado, M. M |
Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, |
2007 |
4 |
Fatores que impactam na rotatividade de funcionários da escola de educação infantil criança cristal |
Rolt, G. A. da; Caregnatto, M. I. M. |
Global Manager Acadêmica |
2012 |
5 |
Gestão da mudança: uma alternativa para a avaliação do impacto da mudança organizacional |
Guimarães, R. S. et al. |
Revista de Administração FACES Journal |
2011 |
6 |
Gestão de pessoas na administração esportiva: considerações sobre os principais processos. |
Mocsányi, V.; Bastos, F. C. |
Revista Mackenzie de Educação Física e Esporte |
2009 |
7 |
Entrevista de desligamento: uma análise em empresas do segmento contábil |
Silva, R. M. |
Revista da Faculdade de Administração e Economia |
2012 |
8 |
Fatores responsáveis pelo turnover em uma empresa de fast food de Santa Maria–RS. |
Rosa, M. dos S.; Ibdaiwi, T. K. |
Revista de Administração da UFSM |
2012 |
9 |
Dimensionamento de recursos humanos: desenvolvimento de um modelo conceitual e sua aplicação. |
Marinho, B. de L.; Vasconcellos, E. P. G. |
REGE Revista de Gestão |
2007 |
10 |
Análise da Gestão de RH na construção civil: teoria x prática |
Borges, V. S. et al |
Pesquisa Operacional na Gestão do Conhecimento |
2009 |
11 |
O impacto da rotatividade e do absenteísmo de pessoal sobre o custo do produto: um estudo em uma indústria gaúcha |
Cardoso, M. F. et al |
Revista de gestão, finanças e contabilidade |
2013 |
12 |
A retenção do capital humano e sua relação com a maturidade de processos de gestão de pessoas em empresas de software |
Beber, J. C. |
Dissertação (Mestrado) PUC - RS |
2008 |
13 |
Gestão por competências: impactos na gestão de pessoas. |
Lana, M. S.; Ferreira, V. C. P. |
Estação Científica Online |
2007 |
14 |
P-CMM e outros modelos na Gestão de Pessoas |
Josko, J. M. B.; Côrtes, M. L. |
SIMPROS |
2005 |
15 |
Tipos de recrutamento e sua importância para uma gestão adequada de pessoas aplicadas a empresas |
Michel, M. |
Revista Científica Eletrônica de Administração |
2007 |
16 |
A rotatividade de pessoal em call centers brasileiros |
Moreira, R. |
Dissertação (Mestrado) PUC - SP |
2008 |
17 |
Estratégias de gestão de pessoas e a relação com os índices de rotatividade |
Marchioro, S. et al |
REN-Revista Escola de Negócios |
2014 |
TABELA 1 – Retorno da pesquisa descritivo Gestão de Pessoas
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
-----
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL |
||||
Artigo |
Título |
Autor |
Peródico |
Ano |
18 |
A rotatividade de enfermeiros e médicos: um impasse na implementação da Estratégia de Saúde da Família |
Medeiros, C. R. G. et al |
Ciência & Saúde Coletiva |
2010 |
19 |
Fatores que impactam na rotatividade de funcionários da escola de educação infantil criança cristal |
Rolt, G. A. da; Caregnatto, M. I. M |
Global Manager Acadêmica |
2012 |
20 |
A dimensão político-institucional das estratégias construídas nos complexos agroindustriais: proposta de um modelo de análise |
Dia, C. C.; Loiola, E. |
Organizações & Sociedade |
2014 |
21 |
A articulação entre estratégia e o desenvolvimento de competências gerenciais |
De Moura, M. C. C.; Bitencourt, C. C. |
RAE-eletrônica |
2006 |
22 |
Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégica e institucional |
Lacombe, B. M. B.; Chu, R. A |
RAE-Revista de Administração de Empresas |
2008 |
23 |
Avaliação do desempenho organizacional da empresa familiar indústrias Alfa S.A.* com base no modelo de gestão estratégica balanced scorecard |
Schneider, C.; Neto, L. M. |
REGE Revista de Gestão |
2006 |
24 |
O contrato psicológico como ferramenta para a gestão de pessoas |
Menegon, L. F.; Casado, T |
Revista de Administracao |
2006 |
25 |
Impacto de treinamento no trabalho via internet |
Zerbini, T.; Abbad, G. |
RAE-eletrônica, |
2005 |
26 |
Relações entre impacto do treinamento no trabalho e estratégia empresarial: o caso da Eletronorte |
Silva, M. E. da. |
Revista de Administração Contemporânea |
2006 |
27 |
Alinhando estratégia de negócio e gestão de pessoas para obtenção de vantagem competitiva |
Bianchi, E. M. P. G. |
Dissertação (Mestrado) USP |
2008 |
28 |
O impacto da rotatividade e do absenteísmo de pessoal sobre o custo do produto: um estudo em uma indústria gaúcha |
Cardoso, M. F.; Cardoso, J. de F.; Dos Santos, S. R. |
Revista de gestão, finanças e contabilidade |
2013 |
29 |
Teoria institucional e dependência de recursos na adaptação organizacional: uma visão complementar. |
Rossetto, C. R.; Rossetto, A. M. |
RAE-eletrônica |
2005 |
30 |
Proposta de reestruturação de uma organização: Mudança no processo de departamento pessoal para práticas de gestão de pessoas |
Mattos, A. et al |
Espacios |
2013 |
31 |
Recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas: Estudo de caso em uma microempresa brasileira do ramo de tecnologia de informação. |
Paula, A. de A. et al |
Espacios |
2015 |
TABELA 2 – Retorno da pesquisa descritivo Estratégia Organizacional
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
-----
ROTATIVIDADE |
||||
Artigo |
Título |
Autor |
Peródico |
Ano |
32 |
Rotatividade de pessoal: um estudo de caso em uma empresa no ramo de construção civil. |
Cintra, G. A.; Pedroso, R. |
Revista Olhar Científico |
2010 |
33 |
Rotatividade de pessoal: estudo de caso na empresa COOPER-Cooperativa de Produção e Abastecimento do Vale do Itajaí-filial Omino setor de frente de caixa |
Nicoleti, G. G.; De Andrade, H. A. |
Revista Interdisciplinar Científica Aplicada |
2008 |
34 |
A rotatividade e o perfil de recursos humanos do Hospital Universitário Santa Terezinha |
Da Silva, A. B. |
Maiêutica |
2013 |
35 |
Antecedentes de intenção de rotatividade: estudo de um modelo psicossocial |
Ferreira, M. L. C. B.; Siqueira, M. M. M. |
Revista Organizações em Contexto-online |
2005 |
36 |
Rotatividade de pessoal: um estudo de caso em uma empresa do ramo da construção civil |
Breanzini, A. J.; Dreux, V. P. |
Interfaces Científicas |
2015 |
37 |
Custos da rotatividade de pessoal: evidências no setor de supermercados. |
Patias, T. Z. et al. |
RACE |
2014 |
38 |
A rotatividade de funcionários na empresa Alpha Telecom |
Oliveira, R. R. de; Martins, U. B.; Almeida, L. I. da R. |
Gestão Contemporânea |
2014 |
39 |
Turnover: uma consequencia de estratégias ineficientes de gestão empresarial? |
Borges, M. S.; Ramos, N. M. |
Convibra |
2011 |
40 |
Causas e efeitos da rotatividade de pessoal / turnover: estudo de caso de uma microempresa do setor de educação. |
Pinheiro, A. P.; De Souza, D. A. |
SEGeT |
2013 |
41 |
Staff turnover costs: In search of accountability |
Guilding, C., Lamminmak, D., McManus, L. |
International Journal of Hospitality Management |
2014 |
42 |
O impacto da rotatividade e do absenteísmo de pessoal sobre o custo do produto: um estudo em uma indústria gaúcha |
Cardoso, M. F.; Cardoso, J. de F.; Dos Santos, S. R. |
Revista de gestão, finanças e contabilidade |
2013 |
TABELA 3 – Retorno da pesquisa descritivo Rotatividade
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
A correlação dos descritores deste artigo com os respectivos descritores encontrados na pesquisa, pode ser visualizada nas Tabelas 4, 5 e 6.
GESTÃO DE PESSOAS |
|||||||||||||||||||
DESCRITORES |
ARTIGOS |
||||||||||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
TOTAL |
||
| 1 | Gestão de pessoas | x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
10 |
|||||||
| 2 | Rotatividade de pessoal | x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
9 |
||||||||
| 3 | Recrutamento e Seleção | x |
x |
x |
3 |
||||||||||||||
| 4 | Comunicação | x |
x |
2 |
|||||||||||||||
| 5 | Estratégia organizacional | x |
x |
2 |
|||||||||||||||
| 6 | Motivação | x |
x |
2 |
|||||||||||||||
| 7 | Recursos humanos | x |
x |
2 |
|||||||||||||||
| 8 | Remuneração | x |
x |
2 |
|||||||||||||||
| 9 | Valorização | x |
x |
2 |
|||||||||||||||
| 10 | Vantagem competitiva | x |
x |
2 |
|||||||||||||||
| 11 | Absenteísmo | x |
1 |
||||||||||||||||
| 12 | Capital humano | x |
1 |
||||||||||||||||
| 13 | Clima organizacional | x |
1 |
||||||||||||||||
| 14 | Competências | x |
1 |
||||||||||||||||
| 15 | Comprometimento | x |
1 |
||||||||||||||||
| 16 | Construção civil | x |
1 |
||||||||||||||||
| 17 | Custos | x |
1 |
||||||||||||||||
| 18 | Entrevista de desligamento | x |
1 |
||||||||||||||||
| 19 | Liderança | x |
1 |
||||||||||||||||
| 20 | Mudança organizacional | x |
1 |
||||||||||||||||
| 21 | Tecnologia | x |
1 |
||||||||||||||||
TABELA 4 – Gestão de Pessoas
Fonte: Dados da pesquisa
Para o descritor gestão de pessoas, a Tabela 4 demonstra 21 variáveis para os descritores, sendo que os descritores gestão de pessoas e rotatividade de pessoal aparecem em maior quantidade, representando, respectivamente, 21% e 19% do total de descritores.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL |
||||||||||||||||
DESCRITORES |
ARTIGOS |
|||||||||||||||
18 |
19 |
20 |
21 |
22 |
23 |
24 |
25 |
26 |
27 |
28 |
29 |
30 |
31 |
TOTAL |
||
1 |
Estratégia organizacional |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
6 |
||||||||
2 |
Gestão de pessoas |
x |
x |
x |
x |
4 |
||||||||||
3 |
Recursos humanos |
x |
x |
x |
x |
4 |
||||||||||
4 |
Aprendizagem organizacional |
x |
x |
2 |
||||||||||||
5 |
Contrato psicológico |
x |
x |
2 |
||||||||||||
6 |
Isoformismo |
x |
x |
2 |
||||||||||||
7 |
Rotatividade de pessoal |
x |
x |
2 |
||||||||||||
8 |
Treinamento |
x |
x |
2 |
||||||||||||
9 |
Absenteísmo |
x |
1 |
|||||||||||||
10 |
Balanced Scorecard |
x |
1 |
|||||||||||||
11 |
Competências |
x |
1 |
|||||||||||||
12 |
Comunicação |
x |
1 |
|||||||||||||
13 |
Custos |
x |
1 |
|||||||||||||
14 |
Desenvolvimento |
x |
1 |
|||||||||||||
15 |
Economia |
x |
1 |
|||||||||||||
16 |
Políticas públicas |
x |
1 |
|||||||||||||
17 |
Recrutamento e Seleção |
x |
1 |
|||||||||||||
18 |
Remuneração |
x |
1 |
|||||||||||||
19 |
Saúde |
x |
1 |
|||||||||||||
20 |
Valorização |
x |
1 |
|||||||||||||
TABELA 5 – Estratégia organizacional
Fonte: Dados da pesquisa
O descritor estratégia organizacional retornou 20 variáveis, dentre as quais, com 16% do total ficou a estratégia organizacional, com 6 artigos para esse descritor; em seguida, com 11% ficaram os descritores gestão de pessoas e recursos humanos, apresentando 4 artigos para cada descritor.
ROTATIVIDADE |
|||||||||||||
DESCRITORES |
ARTIGOS |
||||||||||||
32 |
33 |
34 |
35 |
36 |
37 |
38 |
39 |
40 |
41 |
42 |
TOTAL |
||
| 1 | Rotatividade de pessoal | x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
11 |
| 2 | Gestão de pessoas | x |
x |
x |
x |
x |
5 |
||||||
| 3 | Custos | x |
x |
x |
x |
4 |
|||||||
| 4 | Construção civil | x |
x |
2 |
|||||||||
| 5 | Entrevista de saída | x |
x |
2 |
|||||||||
| 6 | Recursos humanos | x |
x |
2 |
|||||||||
| 7 | Absenteísmo | x |
1 |
||||||||||
| 8 | Clima organizacional | x |
1 |
||||||||||
| 9 | Comprometimento | x |
1 |
||||||||||
| 10 | Satisfação no trabalho | x |
1 |
||||||||||
| 11 | Valorização | x |
1 |
||||||||||
TABELA 6 – Rotatividade
Fonte: Dados da pesquisa
Finalmente, a Tabela 6 representa o descritor rotatividade, totalizando 11 variáveis. Destas, a rotatividade de pessoal com 35%, na sequencia fica a gestão de pessoas com 16%, seguida da variável custos, que representa 13% do total. Observa-se também que os 11 artigos pesquisados com o descritor rotatividade, apresentam em seus descritores a variável rotatividade de pessoal, o que representa uma significante relação entre os esses artigos e o descritor em referência.
A partir da leitura dos artigos referenciados anteriormente, pode-se fazer uma análise e interpretação das informações acerca dos impactos causados pelo turnover para as organizações. Uma síntese dos artigos referenciados neste trabalho pode ser apreciada na Tabela 7.
SÍNTESE DOS ARTIGOS PESQUISADOS |
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Artigo |
Autor / Ano |
Título |
Objetivos |
Resultados |
1 |
Rolt, G. A. da; Caregnatto, M. I. M. (2012) | Fatores que impactam na rotatividade de funcionários da Escola de Educação Infantil Criança Cristal | Identificar os fatores que geram alto índice de rotatividade na Escola de Educação Infantil Criança Cristal | O trabalho demonstrou que a empresa não está satisfazendo seus funcionários nos quesitos: valorização, comunicação e remuneração. |
2 |
Mocsányi, V.; Bastos, F. C. (2009) | Gestão de pessoas na administração esportiva: considerações sobre os principais processos. | Levantar as principais ferramentas teóricas sobre a gestão de recursos humanos, bem como seus principais processos aplicáveis à administração esportiva. | A pesquisa concluiu que há uma rotatividade ("turn-over") muito grande entre os profissionais da área. |
3 |
Silva, R. M. (2012) | Entrevista de desligamento: uma análise em empresas do segmento contábil | Apresentar reflexões acerca da entrevista de desligamento como instrumento de gestão. | A pesquisa demonstrou que a entrevista de desligamento é de fato um instrumento de relevante contribuição na gestão de pessoas. |
4 |
Rosa, M. dos S.; Ibdaiwi, T. K. (2012) | Fatores responsáveis pelo turnover em uma empresa de fast food de Santa Maria–RS. | Analisar o clima organizacional, focando na motivação e na rotatividade dos colaboradores de uma grande empresa de fast food da cidade de Santa Maria- RS | A pesquisa verificou que o nível de rotatividade de pessoal dessa organização é elevado, pois 57,9% ainda não completaram três meses de empresa. |
5 |
Borges, V. S.; Brandão, S. S.; Marinho, E. C. P (2009) | Análise da Gestão de RH na construção civil: teoria x prática | Investigar a relação entre a alta rotatividade de mão-deobra com os procedimentos do setor de Recursos Humanos e desta com o desperdício de materiais | A pesquisa demonstrou que a rotatividade foi uma característica, notada pelo percentual de 49% de funcionários que já trabalharam em mais de 10 (dez) empresas. |
6 |
Beber, J. C. (2008) | A retenção do capital humano e sua relação com a maturidade de processos de gestão de pessoas em empresas de software | Analisar a relação entre o nível de maturidade dos processos de gestão de pessoas, com base no People Capability Maturity Model (P-CMM), e a retenção do capital humano. | O trabalho retratou que as empresas mais maduras em relação aos processos propostos pelo P-CMM são as que possuem menor rotatividade. |
7 |
Moreira, R. (2008) | A rotatividade de pessoal em call centers brasileiros | Estudar as causas do alto índice de rotatividade de pessoal no setor de call centers brasileiros | O estudo apontou que Call centers que adotam o modelo de produção em massa apresentam maiores níveis de Rotatividade Voluntária dos que os demais modelos. A qualidade do trabalho está relacionada diretamente com a Rotatividade de Pessoal. |
8 |
Marchioro, S. et al (2014) | Estratégias de gestão de pessoas e a relação com os índices de rotatividade | Realizar um estudo sobre as influências da gestão de recursos humanos nos índices de rotatividade de uma empresa de distribuidora de jornais e revistas de Caxias do Sul. | O estudo possibilita afirmar que as políticas e práticas de recursos humanos exercem influência direta sobre os índices de rotatividade de pessoal. |
9 |
Medeiros, C. R. G. et al (2010) | A rotatividade de enfermeiros e médicos: um impasse na implementação da Estratégia de Saúde da Família | Analisar as causas do índice de rotatividade de médicos e enfermeiros das equipes da Estratégia de Saúde da Família (RS) | A pesquisa confirmou que a rotatividade de médicos e enfermeiros que atuam na Estratégia de Saúde da Família pode ser considerada alta. As causas principais da rotatividade uma série de aspectos, analisados anteriormente, o que demonstra a realidade complexa do trabalho das equipes de saúde da família. |
10 |
Menegon, L. F.; Casado, T. (2006) | O contrato psicológico como ferramenta para a gestão de pessoas | Responder se e como a violação dos contratos psicológicos exerce influência sobre os níveis de rotatividade voluntária em empresas de consultoria em atividade no Brasil | O estoudo concluiu que a violação do contrato psicológico exerce influência positiva sobre a rotatividade voluntária, ou seja, ao perceberem a ruptura, todos os entrevistados da amostra saíram voluntariamente das empresas em que trabalhavam. |
11 |
Paula, A. de A. et al (2015) | Recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas: Estudo de caso em uma microempresa brasileira do ramo de tecnologia de informação. | Orientar, esclarecer, proporcionar procedimentos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, a fim de trazer melhorias no tocante a Gestão de Pessoas, proporcionando o desenvolvimento da empresa. | Os resultados apontaram gaps no processo de recrutamento e seleção afetando diretamente no resultado da escolha do candidato ideal, também foi identificada a ausência de treinamento e desenvolvimento na empresa. Com isso, observa-se á existência de lacunas a serem trabalhadas no que se refere à contratação, desenvolvimento dos funcionários e retenção. |
12 |
Cintra, G. A.; Pedroso, R. (2010) | Rotatividade de pessoal: um estudo de caso em uma empresa no ramo de construção civil. | Discutir com seus leitores a rotatividade de pessoal em uma empresa de construção civil na cidade de Porto Velho. | O trabalho constatou que o fato das obras serem realizadas por etapas favorece a rotatividade, já que a mão-de-obra que realiza a parte da topografia é diferente da que realiza a concretagem, em outras palavras, a cada etapa de construção, novos profissionais serão contratados, enquanto os que terminaram suas atividades serão os relocados em outras etapas ou desligados da empresa. |
13 |
Nicoleti, G. G.; De Andrade, H. A. (2008) | Rotatividade de pessoal: estudo de caso na empresa COOPER-Cooperativa de Produção e Abastecimento do Vale do Itajaí-filial Omino setor de frente de caixa | Levantar a percepção dos colaboradores do setor frente de caixa da empresa COOPER – Filial Omino, com relação aos aspectos relacionados à rotatividade de mão-de obra | Com esse estudo foram evidenciadas algumas possíveis causas da rotatividade de pessoal no setor frente de caixa. |
14 |
Da Silva, A. B. (2013) | A rotatividade e o perfil de recursos humanos do Hospital Universitário Santa Terezinha | Trazer à realidade a rotatividade e o perfil de recursos humanos do HUST | Constatou-se que o processo de contratação se faz através de análise de currículo e não por teste seletivo ou concurso. Observou-se também que a organização não possui plano de cargos e salários para seus funcionários, o que acaba colaborando para a rotatividade. |
15 |
Ferreira, M. L. C. B.; Siqueira, M. M. M. (2005) | Antecedentes de intenção de rotatividade: estudo de um modelo psicossocial | Testar um modelo para intenção de rotatividade, posicionando comprometimento organizacional afetivo e satisfação no trabalho como seus antecedentes diretos e percepção de justiça de remuneração como antecedente indireto | O teste do modelo revelou ser percepção de justiça de remuneração antecedente indireto de intenção de rotatividade enquanto satisfação no trabalho, bem como comprometimento organizacional afetivo, seus antecedentes diretos. |
16 |
Breanzini, A. J.; Dreux, V. P. (2015) | Rotatividade de pessoal: um estudo de caso em uma empresa do ramo da construção civil | Identificar as principais causas do elevado índice de rotatividade no setor. | A pesquisa identificou como possíveis causas da rotatividade de pessoas dentro de uma empresa da construção civil, a busca por uma melhor colocação hierárquica ou por uma melhor qualidade de vida. |
17 |
Patias, T. Z. et al. (2014) | Custos da rotatividade de pessoal: evidências no setor de supermercados. | Analisar os custos inerentes à rotatividade de pessoal em uma rede de supermercados com sede em Santana do Livramento, RS | O estudo demonstrou que os custos ocasionados pela rotatividade são significativos nesse caso. |
18 |
Oliveira, R. R. de; Martins, U. B.; Almeida, L. I. da R. (2014) | A rotatividade de funcionários na empresa Alpha Telecom | Compreender e identificar os motivos do alto índice de rotatividade da empresa de telecomunicações Alpha Telecom | A pesquisa espressou que o alto indidice de rotatividade está entre os funcionários mais novos, e por deve-se ao fato de não possuírem experiência suficiente e, com isso, terem menor aderência à função executada, ou às características comportamentais dessa faixa etária. |
19 |
Borges, M. S.; Ramos, N. M. (2011) | Turnover: uma consequencia de estratégias ineficientes de gestão empresarial? | Avaliar os impactos do turnover para a organização, bem como suas estratégias para reduzi-lo | A pesquisa mostrou que a principal causa dos pedidos de demissão é a busca por melhores oportunidades de emprego devido o tipo de serviço da empresa. |
20 |
Pinheiro, A. P.; De Souza, D. A. (2013) | Causas e efeitos da rotatividade de pessoal / turnover: estudo de caso de uma microempresa do setor de educação. | Analisar as causas e os efeitos do turnover em uma microempresa do segmento educacional | O estudo elucidou que a má gestão de pessoas e a falta de planejamento foram um dos causadores do fechamento desta empresa. |
21 |
Guilding, C., Lamminmak, D., McManus, L. (2014) | Staff turnover costs: In search of accountability | Examinar a rotatividade de pessoal através da realização de entrevistas com gerentes de hotéis entre 3 e 5 estrelas e dois parques temáticos | Verificou-se que os principais procedimentos de prestação de contas de rotatividade de pessoal adotadas envolvem relatórios departamentais mensal dos níveis percentuais de rotatividade de pessoal e também a realização de entrevistas de saída. |
22 |
Cardoso, M. F.; Cardoso, J. de F.; Dos Santos, S. R. (2013) | O impacto da rotatividade e do absenteísmo de pessoal sobre o custo do produto: um estudo em uma indústria gaúcha | Analisar o impacto da rotatividade e absenteísmo de pessoal sobre o custo do produto em uma indústria gaúcha | A pesquisa demonstrou que a rotatividade e o absenteísmo apresentados pelo setor tiveram impacto relevante sobre o custo do produto analisado, diminuindo os resultados proporcionados pela venda deste produto nos períodos em que o custo apresentou maior elevação. |
TABELA 7 – Síntese dos artigos pesquisados
Fonte: Dados da pesquisa
Dos 42 artigos pesquisados, 22 demonstraram as consequências geradas pela rotatividade nas empresas. A primeira parte da análise refere-se à relação do objetivo deste artigo com os descritores pesquisados.
GRÁFICO 1 – Artigos relevantes com o objetivo do artigo
Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 1 mostra que 52% dos artigos pesquisados, ou seja, 22 dos 42 artigos têm relevância com o objetivo deste artigo.
GRÁFICO 2 – Total de artigos pesquisados x relevância com o tema por descritor
Fonte: Dados da pesquisa
No Gráfico 2 é possível identificar que do total de artigos retornados por descritor, o menor índice está em Estratégia Organizacional, sendo que dos 14 artigos, somente 3 demonstraram relevância, o que representa 21%. Para o descritor Gestão de Pessoas, 47% do total, ou seja, 8 dos 17 artigos pesquisados, tem relevância com o tema. Já para o descritor Rotatividade, 100% dos 11 artigos pesquisados são relevantes ao tema.
GRÁFICO 3 – Total de artigos pesquisados x relevância com o tema por descritor
Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 3 representa os motivos que levaram as pessoas a se desligarem das empresas, gerando rotatividade de pessoal, segundo os artigos pesquisados. De acordo com o gráfico, a baixa remuneração e a falta de um programa de treinamento e desenvolvimento são os maiores motivadores, representando 14% do total. Em segundo lugar, vem a falta de conhecimento em recrutamento e seleção, com 12%. A falta de comunicação ou falhas na comunicação empresarial e a falta de valorização do funcionário tem um índice de 7% cada. Entende-se que todos esses motivadores partem do funcionário. Já os motivos que levam as empresas a desligarem seus funcionários, que seriam a redução do quadro ou a sazonalidade do mercado, representam um índice de 2%.
Para concluir a análise desta pesquisa, o Gráfico 5 demonstra os impactos causados pelo turnover às organizações.
GRÁFICO 4 – Impactos do turnover
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando os dados, verifica-se que os custos com demissão, admissão e treinamento são os mais relevantes, e representam 23% do total. Nesse índice, ainda deve ser le
vado em consideração os valores que a empresa paga ao governo. Com 21%, a queda na produtividade também representa um impacto importante causado pela rotatividade. Pode-se observar que o turnover suscita a falta de comprometimento dos funcionários que permanecem na empresa, gerando indiferença com a organização, o que pode levar o mesmo a optar por outra oportunidade de trabalho a qualquer momento, ou ainda, perda da qualidade em seus produtos e serviços produzidos por ele, o que pode implicar na redução da lucratividade.
Mesmo com apenas 6% de representatividade, a perda de credibilidade da empresa junto ao mercado é um fator que precisa ser olhado de forma especial, pois pode implicar em perda de clientes. Outro fator relevante é que com a saída do funcionário, todo conhecimento dele também vai embora, acarretando para a empresa a perda do conhecimento, quer seja na cultura da empresa, nos processos de produção, know how adquirido no período em que o funcionário permaneceu na empresa.
Somando 6%, a perda da vantagem competitiva, a mão de obra desqualificada, o fechamento da empresa, as falhas no processo, o desperdício de materiais e a baixa qualidade no atendimento ao cliente, são fatores que também impactam com o turnover.
Dessa forma, conclui-se que o turnover pode gerar diversos impactos para as organizações, e que evitá-lo ou diminui-lo pode ajudar a empresa a manter um bom clima de trabalho, evitando frustrações e novos desligamentos.
Finalmente, sugere-se novas pesquisas no intuito de descrever as práticas utilizadas pelas empresas como forma de diminuir o impacto causado pelo turnover nas organizações.
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1. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) carlahammes@gmail.com
2. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) antoniodos.santos@bol.com.br
3. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) melim.joi@terra.com.br