HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 36 (Nº 24) Año 2015. Pág. 10
Mercedes ORTIZ de Díaz 1; Elvia Marián GUZMÁN Romero 2; Alejandro DÍAZ 3
Recibido: 17/08/15 • Aprobado: 04/10/2015
3. Metodología de la investigación
4. Análisis de la calidad del servicio
RESUMEN: La Ley de Contrataciones Públicas venezolana y su Reglamento plantea la creación de acuerdos, Contratos Marco, en los cuales se establecen precios y condiciones de compra determinadas durante un período de tiempo definido. El objetivo de estos contratos, es incorporar los productos y servicios de manera que se puedan comprar regularmente. El problema encontrado en la Gerencia de Compras evaluada, es que elabora Contratos Marcos que no se adaptan en el tiempo a las necesidades de los usuarios. Siendo entonces el objetivo de esta investigación construir un sistema de control y realimentación en la administración de los contratos marco que permita determinar las desviaciones en los requerimientos de los usuarios y la respuesta inmediata a los requerimientos de los usuarios. Para ello se utilizara como base del planteamiento el cuadro de mando. Lo cual resulto en una propuesta de diecinueve (19) indicadores para la medición del cumplimiento de los quince (15) objetivos estratégicos. |
ABSTRACT: The Venezuelan Public Procurement Act and Regulations proposes the creation of agreements, contracts Marco, in which certain prices and purchase conditions are set for a defined time period. The purpose of these contracts is to incorporate products and services so that they can buy regularly. The problem encountered in Purchasing Management assessed that makes Contracts Marcos is not suited to the needs of users. Since then the aim of this research to build a feedback control system and in the administration of contracts framework to determine deviations in user requirements and the immediate response to user requirements. For it will be used as the basis of the scorecard approach. The resulting proposal is nineteen (19) indicators for measuring compliance with fifteen (15) strategic goals. |
En Venezuela, la Ley de Contrataciones Públicas y su Reglamento Ley de Contrataciones Públicas (En Gaceta Oficial N° 39.503. 2010), plantea la creación de acuerdos, Contratos Marco, en los que se establecen precios y condiciones de compra determinadas durante un período de tiempo definido. El Contrato Marco, se trata de un acuerdo a largo plazo entre una organización de compras y un proveedor. El objetivo de estos contratos, es incorporar los productos y servicios de manera que se puedan comprar regularmente. En los Contratos Marco estudiados en esta investigación , se consideraron las siguientes premisas: los contratos marco; abarcan materiales de alta rotación y consumo, el proveedor favorecido debe mantener precios fijos y firmes durante el primer año; su duración es de dos (02) años en promedio; al culminar el primer año del convenio, se aplica un ajuste a los precios de los materiales; los materiales que pertenecen al convenio, poseen un código de identificación, y todas las solicitudes de estos materiales, deben realizarse haciendo mención a este código. La presente investigación, será desarrollada en la Gerencia de Compras de una empresa del Estado Venezolano, y estudiará la calidad del servicio prestado por los Contratos Marco, elaborados por dicha gerencia en vista de que los usuarios no están usando los contratos marco como mecanismos de compra y exigen la adquisición de bienes por medio del canal regular de compra, no logrando así liberar la carga de trabajo de Compras Nacionales, quien se ocupa de comprar materiales de manera puntual. Esto quiere decir, que la Gerencia de Compras elabora un Contrato Marco que no se adapta a las necesidades de los usuarios. El objetivo de esta investigación es entonces construir un sistema de control y realimentación en la administración de los contratos marco que permita determinar las desviaciones en los requerimientos de los usuarios y la respuesta inmediata a los requerimientos de los usuarios. Para ello se utilizara como base del planteamiento el cuadro de mando integral (Kaplan, R. y Norton, D. ,2009) apoyado con evaluación de la situación actual a través de cuestionario de medición de la Calidad de Servicio del instrumento SERVQUAL (COOK, Colleen y THOMPSON, 2000); combinado con las Normas ISO 9004:2009, ISO 9001:2008 y un benchmarking sobre sincronización de la demanda. (Gigola, C., 2001). En cuanto a la propuesta de indicadores, se formularon diecinueve (19) indicadores para la medición del cumplimiento de los quince (15) objetivos estratégicos, sus metas y semáforos de desempeño; en lo cual se halló necesario proponer además las herramientas de medición como encuestas de motivación, compromiso laboral, perfil de competencias y descripción de cargos.
Actualmente, en esta Gerencia de Compras, ha surgido la inquietud de mejorar la calidad del servicio brindado a los usuarios de los Contratos Marco. Las quejas más frecuentes de los usuarios se deben a insuficiente información referente a los Contratos Marco existentes; dificultad en los trámites de solicitud del requerimiento, y que no satisfacen sus necesidades de materiales. Aun cuando en algún momento se establecieron renglones marcadores (materiales que tienen mayor rotación), en la elaboración de Contratos Marco, muchos usuarios no presentan a tiempo volumetría de materiales para los cuales se elaborarán los contratos, y/o presentan volumetrías que no representan las necesidades reales.
Ante esto, los usuarios exigen la adquisición de bienes por medio del canal regular de compra, no logrando así liberar la carga de trabajo de Compras Nacionales, quien se ocupa de comprar materiales de manera puntual. Esto quiere decir, que si la Gerencia de Compras elabora un Contrato Marco que no se adapta a las necesidades de los usuarios, Compras Nacionales debe seguir invirtiendo horas-hombres en la adquisición puntal de dichos materiales.
Por lo anteriormente expuesto, surge esta investigación a fin de responder a las preguntas: ¿cuál es la situación actual del servicio prestado por los Contratos Marco?, ¿cuáles técnicas logísticas pueden ser utilizadas para sincronizar la demanda?, ¿a través de cuáles indicadores, bajo las perspectivas del Balanced Scorecard, puede ser controlado el servicio, a fin de plantear un modelo de gestión de Contratos Marco que minimice las desviaciones en los requerimientos?
En esta investigación, la población estará conformada por el conjunto de personas adscritas a las distintas Gerencias de la empresa, que son usuarios/clientes del servicio prestado a través de todos los Contratos Marco, elaborados por la Gerencia de Compras. Esta población, estará integrada por veintinueve (29) trabajadores, los cuales forman parte de la Planificación de Requerimientos de cada Gerencia que utiliza los Contratos Marco. La población será analizada en su totalidad, siendo esta igual a la muestra; es decir, veintinueve (29) trabajadores.
Por otro lado, entre las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se empleó la observación directa, la entrevista como un diálogo formal y el cuestionario de medición de la Calidad de Servicio del instrumento SERVQUAL combinado con las Normas ISO 9004:2009, ISO 9001:2008, para la detección de expectativas y percepciones. La aplicación del cuestionario se efectuó en Puerto La Cruz entre las fechas 05 al 09 de mayo de 2014, donde con antelación se les explicó a los participantes, de la manera más detallada posible, el alcance de la evaluación y las condiciones y reglas para responder las preguntas.
Además, en el planteamiento de estrategias de sincronización de la demanda para la elaboración y administración de los Contratos Marco, se empleó la técnica del Bechmarking genérico, con la cual se ubicaron las mejores prácticas en la Gestión de sincronización de la cadena de suministros de empresas líderes en Venezuela, que cuentan con información disponible en sitios públicos y de fácil acceso como la Web.
La Gerencia de Compras a estudiar posee una Unidad de Convenios que tiene la función de elaborar Contratos Marco, basados en una volumetría anual, suministrada por los Planificadores de cada Gerencia. A continuación, se presentan los diagramas con actividades efectuadas para elaboración y administración de Contratos Marco.
Ilustración 1. Licitación de los Contratos Marco. Fuente: la gerencia de compras.
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Ilustración 2. Administración de los Contratos Marco. Fuente: Gerencia De Compras
A través de una entrevista no estructurada a trabajadores de la Unidad de Convenios, se buscó conocer los factores principales que dan origen a fallas en el proceso. En la ilustración 3, se presenta el Diagrama Causa – Efecto, como resultado del análisis de los diferentes factores mencionados anteriormente.
Ilustración 3. Errores en la elaboración y administración de los Contratos Marco / Convenios.
Fuente: los autores.
A continuación, se muestra Diagrama de Pareto, con resultados del análisis de frecuencia de las causas del problema, para los Convenios elaborados y administrados durante el año 2013, siendo el total de nueve (09) Convenios. La Unidad de Convenios, deberá enfocarse en las causas 5, 6, 11, 13, 16 y 17, porcentaje de ocurrencia de 9,68% para resolver el problema. Al hacer esto, tiene un potencial de disminución de errores de 58,06% (ver Diagrama de Pareto).
Ilustración 4. "Errores en la elaboración y administración de los Contratos Marco/Convenios" Fuente: los autores.
Tabla 1
Análisis de causas e impacto en elaboración y administración de Convenios
Fuente: Los Autores
Causas |
Causas principales |
Impacto en el proceso de elaboración y administración de Contratos Marco |
5, |
Información insuficiente sobre utilidad ventajas e importancia. |
Impide que en los usuarios exista compromiso hacia la elaboración y utilización de los Convenios. |
6, |
Estilo de liderazgo en la Unidad de Convenios |
Anula participación e involucramiento de ideas y opiniones de subordinados, haciendo lento el proceso de toma de decisiones, centralizado en el líder. Falta de motivación ocasiona que equipo de trabajo, no esté orientado a la solución de problemas y mejora de procedimientos. |
11, |
Largos tiempos de aprobación para elaboración de Convenios. |
Produce retrasos en tiempo de respuesta. Esto se debe a que autorizaciones necesarias las confiere personal de alto mando ubicado geográficamente distante. |
13, |
Falta de estrategia para el pronóstico de la demanda |
Ocasiona impactos en volumetría final, no se utiliza ninguna técnica o método para predecir la demanda de los materiales a incluir, que permita comparar la información que suministran los usuarios para detectar posibles errores en números. |
16 |
Carencia de indicadores que midan la Administración |
Impide que Unidad de Convenios observe en términos numéricos aspectos que se deben corregir. |
y 17 |
Actuales indicadores se enfocan sólo en otorgamiento. |
Produce que Analistas inicien contrataciones, aun cuando no cuentan con toda la información necesaria para la licitación. |
Para el cumplimiento del primer objetivo de esta investigación, se consideró la herramienta SERVQUAL como instrumento para evaluar la calidad del servicio, brindado a través de los Convenios. A esta herramienta se anexaron las preguntas 23 a la 28; Sexta Dimensión (denominada: Proveedores). Esto, fue basado en el Punto 6.4. y el Principio 8 del Anexo B de la Norma ISO 9004:2009; y los apartados 7.2.3, 7.4.1, 7.4.2. y 7.4.3., de la Norma ISO 9001:2008, todos relacionados a la comunicación con el cliente, proveedores y proceso de compras.
Por último, fue colocado al final del cuestionario, la opción para distribuir un total de 100 puntos entre las seis (06) dimensiones, de acuerdo con la importancia de cada una estas para el usuario. Con la información obtenida de los cuestionarios, fueron calculadas las percepciones menos las expectativas para cada pareja de ítems. A continuación, se presenta explicación de las dimensiones que orientan este estudio:
Luego de verificar la fiabilidad de la escala, se realizó un análisis cuantitativo con los resultados obtenidos en los cuestionarios; donde se sumó la puntuación de cada cuestionario en cada ítem y se dividió este número entre el total de los encuestados, para obtener el promedio de cada uno de los mismos. Además, se obtuvo puntuación promedio de las dimensiones analizadas Gráfico 3.
Ilustración 6. Puntuación promedio de las dimensiones
Fuente: Resultados del Cuestionario SERVQUAL aplicado
Seguidamente, se procedió a calcular el Índice de Calidad en el Servicio (ICS) para cada dimensión, Gráfico 4, a partir de los ítems que lo integran. Por último, se calculó el Índice Global de la Calidad en el Servicio, con la sumatoria de los resultados de los ICS de cada dimensión, siendo el ICS global igual a -188,53.
Ilustración 7.Índice de Calidad del Servicio brindado a través de los Contratos Marco.
Resultados del Cuestionario SERVQUAL aplicado En la ilustración 7, se observa que él único Índice de Calidad en el Servicio que no es negativo, sino igual a cero, corresponde a Elementos Tangibles. Esto indica, que existe un nivel de calidad modesto en el servicio suministrado y los usuarios se encuentran satisfechos con las instalaciones físicas y la buena apariencia de los empleados, pero en poca medida con sus equipos computarizados y materiales publicitarios asociados a los Convenios.
Las otras dimensiones, Fiabilidad, Capacidad de Respuesta, Seguridad, Empatía y Proveedores, poseen índices de calidad negativos, percepción de los usuarios está por debajo de las expectativas, por lo tanto los usuarios reciben menos de lo que esperan del servicio. Además, las variables más importantes para los usuarios, se encuentran en la dimensión Fiabilidad. Estas variables, están asociadas a la habilidad para desempeñar el servicio prometido de manera confiable y correctamente; cumplir con tiempos prometidos, interés en la resolución de problemas, llevar registros libres de errores y realizar el servicio en el tiempo prometido.
Mediante la aplicación de un Benchmarking genérico, se compararon las mejores prácticas en la Gestión de Compras de la corporación Empresas Polar, S.A., aun cuando no licita a través de la Ley de Contrataciones Públicas, por ser una corporación venezolana con más de 70 años de historia, considerada la mayor empresa del país, después PDVSA. Dispone de la infraestructura de producción, comercialización y servicios más importante del sector privado venezolano; corresponde el 4,1% de la contribución fiscal no petrolera de Venezuela y aporta el 18% de los productos de la canasta alimentaria. En la Tabla 2, se resumen las mejores prácticas logísticas, empleadas por Empresas Polar, S.A., relacionadas a las dimensiones estudiadas.
Tabla 2
Mejores prácticas de Empresas Polar, S.A.
Dim |
Mejores prácticas |
Indicadores |
Elementos Tangibles |
Gestión de condiciones de ambiente de trabajo. Organigrama de responsables de gestionar las condiciones. |
Informes de evaluación de condiciones de ambiente laboral. |
Estrategias publicitarias para dar a conocer sus productos |
Costo publicitario / % de ventas alcanzadas Cantidad de nuevos consumidores / costo publicitario |
|
Fiab |
Aplicación de Sistema Integral de Auditoría de Gestión de Gente. |
Auditor interno verifica cumplimiento de los procesos. |
Implantación de tipo de cultura Clan. |
Compromiso en cada involucrado. |
|
Cap de Resp |
Medición del pronto servicio brindado por la Dirección Logística. Medición del Cumplimiento del Plan de Compras. |
Evolución del Plan de Compras. Número de Compras bajo Contrato. Tiempo de Reposición de Materiales. Cumplimiento del Plan de Compras |
Seguridad |
Programas de capacitación y medición de competencias. |
Perfil de competencias |
Valor del factor humano, reconocimiento al trabajo, y calidad como logro diario. |
Identificación del personal con la empresa. |
|
Empatía |
Medición Satisfacción del cliente |
Nivel de Calidad de Servicio. |
Cuidado de los intereses de la empresa. |
Costo de Compra. Evolución de Precios por Material. |
|
Procedimiento compras, requisiciones, pedidos, organigrama y descripción del puesto de trabajo de responsables. |
Productos adquiridos cumplen con los requisitos especificados. Requisitos de compra son especificados antes de comunicarlo a proveedores. |
|
Análisis de la demanda |
Proyección a futuro de cantidades a producir. |
|
Prov. |
Evaluación de proveedores |
Nivel y Comportamiento de precio, Inspección entrada de material y rechazo en línea, Auditoría de gestión, Cumplimiento de fechas, Cumplimiento de cantidad |
Misión de la Unidad de Convenios Establecer alianzas con la finalidad de suscribir Contratos Marco que agilicen la adquisición de materiales de alta rotación y consumo en la empresa, consolidando volumetrías y estableciendo precios fijos; en una relación ganar – ganar con los proveedores. |
Visión de la Unidad de Convenios Ser una Unidad de Convenios comprometida con la empresa que favorezca la adquisición de materiales de alto consumo y la alianza con proveedores confiables, contribuyendo al ahorro en los presupuestos de los usuarios estableciendo precios fijos, conforme a lo establecido en cada Contrato Marco |
Valores de la Unidad de Convenios
Confianza: cultivamos buenas relaciones con nuestros usuarios y con los proveedores de nuestros Convenios |
Consiste en incluir materiales que la empresa requiere con frecuencia. A través de la revisión de consumos históricos será posible determinar, junto al usuario, el alto consumo de los mismos para incluirlos acertadamente.
La cuantificación del ahorro, realizado por la Unidad de Convenios permitirá apreciar el cuidado de los intereses de la empresa al utilizar cada Convenio. Mientras en el mercado venezolano los precios cambian, en los Convenios los proveedores mantienen sus precios fijos.
Verificar la disminución del número de productos de alta rotación que son comprados fuera de los Convenios, permitirá mantener el beneficio que tienen los proveedores por el alto consumo de los materiales, lo cual les permite obtener descuentos por volumen y acuerdos con sus proveedores para fijar precios.
La medición de la Calidad del Servicio brindado a través de los Contratos Marco, permitirá ver el cumplimiento de la propuesta de valor presentada por la Unidad de Convenios; la cual corresponde a las variables más importantes para los usuarios, del estudio llevado a cavo con la herramienta SERVQUAL.
La medición del incremento en el número de usuarios, permitirá observar la importancia de cada Convenio. Para lo anterior, será posible utilizar estrategias publicitarias dando a conocer los productos y servicios de la Unidad de Convenios, la utilidad, ventajas e importancia de los Contratos Marco, en vista de que tener información insuficiente fue uno de los argumentos para no utilizar los Convenios.
Para el cumplimiento de los objetivos financieros, será necesario educar a los usuarios en cuanto al uso de códigos para solicitar materiales a través de los contratos; como un recurso acelerador de la adquisición de sus requerimientos; además de instruirlos someramente referente a los procesos de contratación, aprobación y necesidad de volumetrías acertadas para los Convenios.
Como parte de la gestión de la Unidad de Convenios, se han de establecer indicadores capaces de medir la administración de los Contratos Marco. Con la ayuda de la Unidad de Auditoría Interna de la empresa, se podrá cotejar que los procedimientos para elaboración de Convenios han sido aplicados correctamente.
Este objetivo incluye realizar las mediciones del cumplimiento del plan de trabajo en cuanto a la elaboración de los Contratos Marco; cuyo control permitirá evaluar y asegurar que el trabajo está acorde con lo planificado. Además, al realizar el conteo de los días transcurridos entre el inicio y el otorgamiento de los contratos, se podrán observar los puntos de retrasos.
Se deberá establecer cómo ha sido la evolución histórica de la demanda de cada material, para identificar tendencias y obtener un estudio confiable a través del método de pronóstico que arroje el menor error, para el cual se propone el uso de la aplicación Crystal Ball. Los datos obtenidos, podrán ser comparados con volumetrías suministradas por los usuarios; minimizando errores en los registros.
Estas evaluaciones, servirán como compromisos a seguir por los proveedores para la satisfacción de los clientes; y permitirían disminuir el incumplimiento de fechas de entrega.
Mediante la capacitación del personal; el equipo de trabajo tendrá las bases necesarias para alcanzar los objetivos propuestos. Además, se podrá trabajar en conjunto con la Unidad de Formación de Personal de la empresa, para la medición anual de competencias del personal de Convenios.
La organización requiere que su personal esté motivado e identificado con la empresa, para lo cual es imprescindible realizar esta medición. Esto colaborará en mejorar las actitudes, aumentar la cortesía y la comunicación eficaz del equipo.
Resulta crucial contar con el compromiso del liderazgo, para establecer una cultura organizacional tipo "Clan", donde exista participación de todos los integrantes para la solución de las causas de los errores; los líderes se consideran mentores, la organización está unida por la lealtad; el compromiso de sus miembros es alto y la organización premia el trabajo en equipo.
En el análisis de la situación actual, uno de los inconvenientes era la falta de transmisión de la visión y misión. Por esta razón, se establece la difusión del marco estratégico de la Unidad de Convenios (visión, misión, valores y objetivos).
Ilustración 10. Mapa Estratégico de la Unidad de Convenios
Fuente: Elaboración propia
Con el resumen de las mejores prácticas encontradas, los resultados de los diagnósticos, SERVQUAL, análisis causa efecto; se elaboraron alternativas estratégicas, Tabla 3, basadas en el análisis FODA. Luego, se realizó selección final de estrategias a través de una entrevista al grupo de trabajo.
Tabla 3
Matriz FODA de la Unidad de Convenios
|
Fortalezas - F |
Debilidades - D |
|
Amabilidad hacia los usuarios. Equipo de trabajo capacitado para responder dudas de usuarios. Conocimiento de la gama de proveedores. Usuarios y Analistas de Convenios en la misma zona geográfica. Horarios de trabajo similares para equipo de Convenios y usuarios. Una sola contratación para muchos materiales. Precios fijos en el primer año. |
No se brinda suficiente información. Estilo de liderazgo afecta ambiente laboral. Toma de decisiones centralizada en líder. No existen mecanismos de motivación. Inclusión de materiales no solicitados. Algunos contratos no hacen hincapié en el Tiempo de Entrega. Pocos Analistas de Convenios No es difundida la Visión y Misión. Incumplimiento de programa de capacitación. Carencia de indicadores que midan. Actuales indicadores se enfocan en otorgamiento. Cronograma de entrega no se elabora para todos los Contratos. Falta de pronóstico de la demanda. |
Oportunidades – O |
Estrategias FO |
Estrategias DO |
Información para pronosticar la demanda. Medios para difundir Visión y Misión. Usuarios requieren mayor información de los Convenios. Cuidado de los presupuestos. Usuarios necesitan sus materiales de alta rotación y consumo. Desarrollo profesional con programa de capacitación de la empresa. Un sólo proceso de contratación arropa muchos materiales de alcances similares. Convenios podrían mejorar la gestión de toda la Gerencia. |
Verificar consumos históricos de materiales para seleccionar los que pertenecerán a los Convenios (F6 x O5) Cuantificar el ahorro que representan las compras a través de los Convenios para la empresa (F7 x O4) Verificar el cumplimiento del Plan de Convenios (F6 x O7, O8) |
Difundir la Visión y Misión llevando a cabo el proceso de comunicación interna formal e informal (D8 x O2) Elevar las competencias del Capital Humano a través del cumplimiento del programa de capacitación de la empresa (D7, D9 x O6) Fomentar cultura organizacional tipo Clan a través de programa de capacitación (D2,D3xO6) Pronosticar la demanda de materiales utilizando la aplicación Crystal Ball (D13 x O1) Aumentar la motivación del personal a través del reconocimiento de su gestión utilizando medios de difusión internos (D2, D4 x O8) Evaluar administración de los Contratos Marco bajo un enfoque cuantitativo según el número de no conformidades en los procedimientos y atención de quejas (D5, D6, D10, D11 x O8) Incrementar número de usuarios que utilicen los Convenios (D1 x O3, O5) Gestionar ambiente de trabajo, cuidado de instalaciones y actualización de equipos computarizados (D2 x O8) |
Amenazas - A |
Estrategias FA |
Estrategias DA |
Carencia de cultura de compras, usuarios solicitan materiales sin códigos Proveedores incumplen Tiempo de Entrega Usuarios no envían volumetría a tiempo. Usuarios envían volumetrías erradas Usuarios no envían volumetría. Largos tiempos elaboración. Aumento de precios en el mercado. Al no utilizarse un Convenio, Compras Puntuales adquiere los mismos materiales como compras regulares |
Negociar con proveedores alta volumetría y precios fijos para los productos de uso frecuente en la empresa. (F3, F6, F7 x A7) Disminuir número de materiales de alta rotación y consumo comprados fuera de los Contratos (F3, F6, F7 x A7, A8) Disminuir días en la elaboración de Convenios con la pronta entrega de la volumetría (F1, F2, F4, F5 x A6) |
Instruir a los usuarios en el uso de códigos en sus requerimientos y el envío oportuno de las volumetrías, a través de un proceso de comunicación formal (D1 x A1, A3, A4, A5) Aumentar la Calidad del Servicio llevando registros libres de errores y cumpliendo tiempos prometidos (D5, D13 x A6, A8) Implementar evaluación de proveedores considerando rechazo de materiales, puntualidad en entregas y pedidos entregados completamente (D6, D12 x A2) |
En la entrevista realizada a integrantes de la Unidad de Convenios, se plantearon las alternativas estratégicas obtenidas en la matriz FODA; luego, se exploraron los siguientes cuatro aspectos (como criterios de selección) y las estrategias finales debían tener una respuesta positiva en cada uno de los aspectos siguientes:
Tabla 4. Resumen del modelo de gestión
Objetivo |
Indicador |
Fórmula |
Unid |
Período de evaluación |
Meta |
Fuente de información |
Responsable del cálculo |
Proporcionar materiales de alta rotación |
Rotación promedio |
Demanda total / Existencia promedio |
Veces |
Anual |
X = 1 |
Registro histórico |
Analistas de Convenios |
Generar ahorro en las compras |
Ahorro por Convenio |
(1 – (Precios fuera del Convenio / Precios del Convenio)) x 100 |
% |
Anual |
10% ≥ X ≤ 40% de ahorro |
Estudio de mercado y Contratos Marco |
Analistas de Convenios |
Disminuir compras de alta rotación fuera de los contratos |
Variación en compras de alta rotación fuera de Convenios |
((N° compras período t / N° compras período t-1) – 1) x 100 |
% |
Semestral |
X = 0% de variación |
Registro histórico |
Analistas de Convenios |
Aumentar la Calidad del Servicio |
Índice de Calidad de Servicio |
Importancia * (Percepciones – Expectativas) |
Puntos |
Anual |
X = 0 |
Encuesta a usuarios |
Analistas de Convenios |
Incrementar el número de usuarios |
Cantidad de usuarios |
N° de usuarios del período t |
Usuarios |
Semestral |
11 ≥ X ≤ 22 usuarios |
Registro histórico de los pedidos |
Líder de Convenios |
Instruir a los usuarios |
Eventos de divulgación |
N° de eventos de divulgación realizados |
Eventos |
Trimestral |
1 ≥ X ≤ 3 eventos |
Registro interno de la Unidad de Convenios |
Líder de Convenios |
Evaluar la administración de los Contratos Marco |
Cantidad de No Conformidades |
Nº de no conformidades |
Puntos |
Anual |
X = 0 NO conformidades |
Expediente de cada contratación |
Unidad de Auditoría Interna |
Atención de quejas |
(Nº de quejas atendidas/ Nº de quejas recibidas) x 100 |
% |
Semestral |
40% ≥ X ≤ 80% de atención |
Registro interno de la Unidad de Convenios |
Líder de Convenios |
|
Aumentar la capacidad de respuesta |
Cumplimiento del Plan |
(Cantidad de contratos elaborados / Cantidad de contratos planificados) * 100 |
% |
Anual |
80% ≥ X ≤100% |
Registro interno de la Unidad de Convenios |
Líder de Convenios |
Días de elaboración de un Convenio |
∑ días transcurridos desde el inicio de la contratación hasta el otorgamiento |
Días |
Anual |
90 ≥ X ≤ 100 días |
Expedientes de contratación |
Líder de Convenios |
|
Pronosticar de la demanda |
Errores previsión de la demanda |
((Consumo estimado – Cons real) / Cons real) x 100 |
% |
Anual |
0% > X ≤ 30% |
Expedientes de contratación y Registro en sistema |
Analistas de Convenios |
Implementar la evaluación de proveedores |
Entregas a tiempo |
(Cantidad de entregas a tiempo / Cantidad de entregas totales ) x 100 |
% |
Semestral |
50% ≥ X < 80% de entregas |
Registro en el sistema automatizado |
Líder de la Unidad de Convenios |
Rechazo de materiales |
(Ítems rechazados / total de ítems recibidos) x 100 |
% |
Semestral |
0% > X ≤ 10% de rechazo |
Registro en el sistema automatizado |
Líder de la Unidad de Convenios |
|
Pedidos entregados completamente |
(Pedidos culminados / total de Pedidos) * 100 |
% |
Semestral |
80% > X <100% de pedidos |
Registro en el sistema automatizado |
Líder de Convenios |
|
Elevar las competencias del capital humano |
Brechas en las competencias |
Dominio real de Competencias – Dominio de Competencias req. |
Puntos |
Anual |
X = 0 |
Evaluación realizada y registro interno de la Unidad de Convenios |
Líder de Convenios |
Cumplimiento de capacitaciones |
(Nº de cap realizadas / Nº de cap planificadas) x 100 |
% |
Anual |
X = 100% |
Registro interno de la Unidad de Convenios |
Líder de Convenios |
|
Aumentar la motivación del personal |
Motivación del Capital Humano |
Escala de Motivación |
Puntos |
Anual |
Nivel Alto 50 ≥ X ≤ 60 |
Encuesta de medición |
Líder de Convenios |
Fomentar un liderazgo trabajo en equipo |
Rol del Liderazgo |
Rol del Liderazgo |
Rol |
Anual |
Rol Mentor y Facilitador |
Encuesta de medición |
Líder de Convenios |
Difundir el marco estratégico |
Nivel de compromiso |
Nivel de compromiso |
Puntos |
Anual |
Nivel Medio 3,1 ≥ X ≤ 4 |
Encuesta de medición Compromiso Laboral |
Líder de Convenios |
Fuente: elaboración propia.
La evaluación de la calidad de servicio, fue realizada a través del instrumento SERVQUAL, con modificaciones de las normas ISO 9004:2009 e ISO 9001:2008, arrojando un Índice de Calidad de Servicio global negativo igual a -188,53; existiendo una brecha significativa entre perspectivas y expectativas, lo cual corrobora la necesidad del modelo de gestión.
Se descubrió que las variables más importantes para los usuarios son las asociadas a la dimensión Fiabilidad; que incluyen la habilidad de desempeñar el servicio prometido de manera confiable y correctamente; cumpliendo con tiempos prometidos, mostrando interés en la resolución de problemas, llevando los registros libres de errores y realizando el servicio en el tiempo prometido.
Se identificaron las mejores prácticas logísticas a través del benchmarking genérico, del estudio preliminar a empresas se seleccionó como empresa a evaluar a Empresas Polar, S.A.; descubriendo que en su gestión de compras destacan las prácticas de poseer una cultura organizacional tipo, capacitar al Talento Humano, publicitar internamente su gestión de compras, analizar la demanda, medir el pronto servicio y la satisfacción del cliente, cuidar los intereses de la empresa a través del ahorro, realizar auditorías para la verificación del cumplimiento de sus procedimientos y evaluar a todos sus proveedores, estas prácticas serán las guías de la propuesta a la Gerencia de Compras en lo relativo a los contratos marco como Modelo de Gestión.
Con respecto, al planteamiento del modelo de gestión de Contratos Marco, basado en el Balanced Scorecard, se descubrió que no existía en la Unidad de Convenios la visión, misión y valores, que orientaran una toma de decisiones efectiva; en vista de lo cual se elaboró el marco estratégico y, se propusieron quince (15) objetivos estratégicos según las perspectivas del modelo.
En cuanto a la propuesta del Modelo de Gestión y sus indicadores, se formularon diecinueve (19) indicadores para la medición del cumplimiento de los quince (15) objetivos estratégicos, sus metas y semáforos de desempeño; en lo cual se halló necesario proponer además las herramientas de medición como encuestas de motivación, compromiso laboral, perfil de competencias y descripción de cargos.
En vista de las brechas obtenidas a través de la aplicación del instrumento SERVQUAL (modificado con normas ISO 9004:2009 e ISO 9001:2008), se recomienda realizar la medición del servicio nuevamente, en un lapso de un (01) año, luego de comenzar a implementar las acciones propuestas del modelo de gestión de Contratos Marco, basado en el Balanced Scorecard.
En vista de que el benchmarking no debe ser un evento realizado una sola vez, se recomienda la actualización de esta información a fin de contar con las mejores prácticas logísticas vigentes y que permitan cada vez más sincronizar la demanda de los Contratos Marco en la empresa.
En esta investigación, fue realizado el primer análisis FODA de la Unidad de Convenios, y se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero. Esto es aconsejable dado a que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
Debido a que la evaluación del modelo de gestión propuesta se apoya en indicadores, se recomienda evitar sobrevalorar su expresión numérica, ya que no son un fin en sí mismos y esta actitud puede derivar en que los indicadores se conviertan en obstáculos para el cambio.
Se recomienda, verificar anualmente la coherencia de las metas establecidas para cada uno de los indicadores estratégicos, ya que estas pueden cambiar; los datos recopilados durante el seguimiento suelen implicar modificaciones.
Por último, se recomienda sean presupuestadas las acciones propuestas en el Plan de Acción para la implementación del modelo de gestión de Contratos Marco, basado en la metodología del Balanced Scorecard.
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1. MSc Investigaciones de Operaciones. UDO-UCV- mercedesortiz04@yahoo.es
2. MSc Gerencia De Empresas; UNIMET, elviamarian@gmail.com