Espacios. Vol. 36 (Nº 22) Año 2015. Pág. 4

De cooperativa a um cluster logístico: o caso do transporte rodoviário de cargas da cidade de Concórdia em Santa Catarina – Brasil

From cooperative to a logistics cluster: the case road cargo transport Concórdia city charges in Santa Catarina – Brazil

Edilson Antônio BORDIGNON 1; Nelson CASAROTTO FILHO 2; Ricardo ZANCHETT 3; Nara Medianeira STEFANO 4

Recibido: 17/07/15 • Aprobado: 17/08/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia

4. Resultados e Discussões

5. Considerações finais

Referências bibliográficas

1. Introdução

Entender porque alguns países ou regiões tem maior sucesso enquanto outros fracassam quando o assunto é desenvolvimento regional (Eren e Koşan, 2012; Apostolache, 2014), é tema frequente em estudos e pesquisas na área de Engenharia de Produção, Economia e Ciências Sociais. Muitos destes estudos revelaram claramente as ações de diferentes atores que contribuíram de forma decisiva paro o desenvolvimento de um país ou região. No entanto, ainda há determinados contextos de desenvolvimento que geram questionamentos sobre como determinada atividade escolheu uma região para se formar e desenvolver.

No estado de Santa Catarina (SC) este questionamento não é diferente e apesar do pequeno território se comparado aos demais estados do Brasil, apresenta níveis de desenvolvimento acima da média nacional. Grande parte justificado pelo perfil empreendedor das regiões, gerando uma infinidade de empresas nos mais diversos segmentos da economia. Esta diversidade de empreendimentos é determinante para que aglomerados empresariais e clusters se formem e prosperem, dando ao estado uma personalidade de "incubadora de clusters". Clusters (Casarotto e Pires, 2001), genericamente, são aglomerações de empresas de uma cadeia produtiva em uma determinada região, com vínculos com entidades e governos locais. E na grande maioria das regiões de SC é possível identificar vários clusters (Söylemezoğlu e Doruk, 2014) que abrangem do setor industrial ao de serviços. A história mostra casos de sucesso quanto ao desenvolvimento regional, bem como, a migração de atividades para outras regiões do estado, certamente pelo esforço e atuação dos diferentes atores do desenvolvimento.

Dentre os diferentes setores da economia, destacam-se os clusters de cerâmica, têxtil, tecnologia da informação, moveleiro, agronegócio, viticultura e transporte. Porém, a busca na vasta literatura sobre a formação de cluster revelou que poucos estudos foram realizados em cluster de serviços, a maioria foram dirigidos para empresas de transformação. Diante desta carência, identificou-se a necessidade de buscar elementos que desmistifiquem a formação de cluster na área de serviços.

O cluster logístico, situado no meio Oeste catarinense, surgiu por meio do cooperativismo, mais especificamente a Coopercarga – Cooperativa de Transporte de Cargas do Estado de SC, um "antídoto" vislumbrado pelos seus fundadores para desenvolver o setor e minimizar as chances de fracasso dos pequenos transportadores de cargas. Dessa forma, buscando na compra conjunta de insumos uma alternativa para diminuir os custos operacionais e manter-se no mercado diante de um contexto pouco favorável.

Diante deste contexto, estudo tem como objetivo descrever a situação atual e o desenvolvimento da formação do cluster logístico desde a criação da Coopercarga e das empresas a ela ligadas, além de instituições a ela relacionadas, bem como, identificar elementos para comparar esta trajetória e a formação de outros clusters na área da indústria e de serviços. Além desta introdução, o artigo apresenta: (ii) o referencial teórico; (iii) a metodologia da pesquisa; (iv) os resultados; (v) as considerações finais; e, por fim, as referências utilizadas.

2. Referencial teórico

Esta seção apresente os tópicos referentes ao tema em questão, ou seja: O cooperativismo em serviços de transporte e redes de empresas e clusters.

2.1. O cooperativismo em Serviços de transporte

Diante do cenário carente de soluções em melhoria de rodovias e com visão na demanda crescente por transporte rodoviário surgiram as cooperativas de transporte de carga. A Figura 01 apresenta a quantidade de cooperativas, segundo estudo apresentado pelo Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado de SC (OCESC), intitulada "Apresentação com dados estatísticos do Cooperativismo Catarinense, o setor de transporte formado por proprietários de caminhões, taxis, vans e barcos que realizam transporte de cargas e passageiros".

Figura 01: Total de cooperativas por estado.
Fonte: OCESC (2014).

O Brasil possui 6.580 cooperativas. Em SC são 254, pouco mais que 3% das cooperativas brasileiras. Cooperativismo é um movimento que busca o fortalecimento de ações conjuntas e coordenadas de forma justa e democrática para gerar rentabilidade (OCESC, 2014). O estado possui cooperativas em vários segmentos, mas, para este estudo será focado no cooperativismo de transporte. A Figura 02 apresenta a distribuição das cooperativas do estado estratificadas por segmento.

Figura 02: Total de cooperativas em Santa Catarina por segmento
Fonte: OCESC (2014).

O estado de SC conta com 254 cooperativas divididas em 12 segmentos, conforme a Figura 02 e, dentre estes, encontra-se o segmento de transporte, que conta com 24 ou 9,44% das cooperativas do estado. O cooperativismo no estado é forte e responsável por 11% do PIB (Produto Interno Bruto) do estado. Apesar do setor de transporte não ser um dos mais representativos ocupa a quinta posição. O transporte rodoviário tem se tornado uma atividade estratégica para dar suporte ao escoamento da produção.

Dentre essas cooperativas de transporte encontra-se a Coopercarga, que é o objeto do estudo deste artigo e fica localizada em Concórdia/SC. É um empreendimento que surgiu da visão de profissionais do ramo de transporte na década de 1980, pressionados pela demanda e pelas dificuldades de adquirir insumos e negociar em conjunto os valores de frete.

A demanda foi estimulada pela crescente necessidade de transportar os produtos gerados pelos abatedouros da região Oeste para o Litoral (Leste). Era um momento onde o cenário econômico do país passava pela instabilidade econômica e, apesar da grande demanda, a inflação corroía a lucratividade das empresas. A Coopercarga surge neste cenário e as dificuldades tornaram-se um estímulo para ganho de competitividade no setor de transporte rodoviário.

Hoje a iniciativa da Coopercarga deu origem a um aglomerado de empresas de transporte nesta região e gerou várias entidades ligadas ao ramo de transporte inclusive uma faculdade de formação em logística – Faculdade de Tecnologia Pedro Rogério Garcia – FATTEP, além de uma instituição de crédito. Avaliando-se, detalhadamente, este ambiente pode-se afirmar que nesta região, de Concórdia, há um cluster na área de transporte e logística, estruturado e atuante, fomentando desenvolvimento e gerando emprego e renda.

2.2.   Redes de empresas e clusters

Quando uma região apresenta uma necessidade latente de determinado produto ou serviço os atores deste ambiente buscam supri-la. Em muitos casos estas necessidades são supridas com a busca em outros locais "importando" a solução, fazendo com que os recursos, o aprendizado e a evolução sejam transferidos de uma localidade para outra, assim, gerando pouca evolução regional. Mas quando a busca pela solução é criada neste local, ocorre uma evolução regional dando origem ao surgimento de um conjunto de empresas pertencentes a diversos segmentos, dessa forma, formando aglomerados de empresas. Estes, por sua vez, ao alinharem seus esforços para atender as demandas regionais, iniciam um processo de autodesenvolvimento. Então o aprendizado das empresas do aglomerado é socializado, levando a um incremento criativo e o consequente desenvolvimento de toda a região em que este está inserido.

Porter (1999) criou uma ilustração para mostrar as determinantes da vantagem nacional em um Modelo conhecido como "Diamante", ao representar cada atributo em um extremo (Zhao; et al., 2012; Castro-Gonzáles, 2014; Santipolvut, 2015). Este "Diamante" (Özer et al., 2012; Bhattacharjee e Chakrabarti, 2015), representado na Figura 03, é composto por quatro atributos, ou seja:

1. Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas – é a forma como são constituídas as empresas e são criadas, governadas, dirigidas e organizadas além da forma como funciona a rivalidade interna.
2. Condições de demanda – como se comportam as demandas internas para os produtos e serviços.
3. Condições de Fatores – como está posicionado o país nos fatores de produção no trabalho especializado ou infraestruturas necessárias à competição que determinam o comportamento da indústria em seu segmento.
4. Indústrias correlatas e de apoio – a presença ou ausência de indústrias abastecedoras e correlatas que sejam competitivas representativamente no país e no exterior.

Figura 03: Diamante de Porter
Fonte: Porter (1999).

Este modelo representado por Porter (1999) pode ser considerado o início do entendimento teórico para as formas como as organizações se mobilizam para ganhar e manter competitividade em sua região de atuação, consequentemente, fortalecendo os vínculos e buscando longevidade em seus empreendimentos. A partir deste modelo foram criados outros conceitos relacionados aos aglomerados de empresas, com isso, pode-se entender e comparar outros modelos e, verificar qual dos atributos possui maior influência levando-nos a entender como ocorre a evolução.

Com relação competitividade de empresas, Casarotto e Pires (2001) descrevem um glossário com conceitos que se mostram adequado para embasar teoricamente o assunto (Quadro 01).

Quadro 01: conceitos e diferenciações a respeito de competitividade

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Casarotto e Pires (2001).

Além destes conceitos, no Brasil há o termo Arranjo Produtivo Local (APL) para designar empresas que estão situadas em mesma região geográfica e, cooperam entre si para competir em conjunto, com um mínimo de governança. Este termo é amplamente utilizado por entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Banco do Brasil para enquadrar locais para realizar investimento e planos de melhorias.

Um cluster é uma forma de rede que ocorre dentro de uma localização geográfica, onde a proximidade de empresas e instituições assegura certas formas de vantagens e isso aumenta a frequência e o impacto das interações (Porter, 1998; Guo e Guo, 2011; Arimoto, Nakajima e Okazaki, 2014; Novani, Putro e Hermawan, 2014). Como exemplo de clusters industriais citam-se: o Vale do Silício (EUA), o de Tecnologia da Informação em Bangalore (Índia), os de Automóveis em Detroit (EUA) e Toyota (Japão), e o de Tecido de Seda em Como (Itália). Além disso, os países em desenvolvimento, por vezes, têm clusters industriais voltadas para a exportação os quais se especializam dentro de um determinado setor. Vários estudos (Sonobe, Akoten e Otsuka, 2011a; Sonobe, Hu e Otsuka, 2011b; Di Giacinto et al., 2012) têm relatado que as empresas em clusters industriais são mais produtivas do que aquelas que não fazem parte.

Enquanto as pequenas e médias empresas (Casarotto, 2002), atuando de forma isolada, não têm escala para uma competição global em diversos fatores de competitividade como marca, marketing, logística, tecnologia e mobilização de capitais. A união delas, normalmente em mecanismos regionais, tem conseguido, em diversas regiões do mundo, como por exemplo, a Emilia Romagna, na Itália, manter sua sustentabilidade, garantindo competitividade naqueles fatores mencionados. As regiões que apoiam esses mecanismos, melhoram sensivelmente o emprego, o empreendedorismo e a consequente distribuição de renda.

Complementando a visão teórica sobre desenvolvimento da competitividade, Casarotto e Pires (2001), apresentam os determinantes da competitividade sistêmica (Figura 04), baseado na análise proposta pelo Instituto Alemão de Desenvolvimento (IAD) (Meyer Stamer, 1996).

Figura 04: Determinantes da competitividade sistêmica
Fonte: Casarotto (2001), baseado em Meyer Stamer (1996).

Estes determinantes refletem a capacidade de diálogo e articulação entre os envolvidos no processo de desenvolvimento, isto é:

1. Nível meta: Aprendizagem conjunta e eficiência.
2. Nível macro: Politicas sustentáveis, fiscal e monetária.
3. Nível meso: Politicas de exportação/importação, tecnológicas, educacional devem ser estimuladas.
4. Nível micro: Melhores práticas e valor agregado em toda cadeia produtiva.

Portanto, de posse destes conhecimentos teóricos é possível realizar avaliação de competitividade de determinada região ou setor específico. No decorrer dos próximos tópicos será realizada uma análise no sentido de enquadrar o caso da Coopercarga diante desta avaliação teórica, para verificar como a realidade se "entrelaça" com a teoria.

3. Metodologia

A fim de imprimir no presente trabalho o caráter científico, buscou-se valer de métodos e técnicas de pesquisa consagrada e que garantissem tal objetivo. Para Cervo e Bervian (2002), método, em seu sentido amplo, é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir certo fim ou um resultado desejado. Ruiz (2002) destaca que enquanto o método define as etapas fundamentais da pesquisa, mais gerais, menos específicas, a técnica representa os diversos procedimentos peculiares, específicos a cada objeto de pesquisa, contidos dentro das diversas etapas do método.

Após a revisão da bibliografia, a etapa seguinte foi o planejamento da entrevista junto à empresa Coopercarga. O instrumento utilizado na entrevista foi um roteiro composto de perguntas elaboradas com a intenção de levantar o histórico e dados sobre a criação e desenvolvimento das empresas ligadas a Coopercarga.

Decidiu-se pela elaboração de um formulário estruturado, composto por perguntas abertas, as quais serviriam também como roteiro para a entrevista. A coleta das informações deu-se por meio de uma entrevista, agendada e realizada pessoalmente, com a diretoria de marketing da Coopercarga. Com autorização dos entrevistados, a entrevista foi gravada a fim de facilitar a transcrição e garantir a veracidade das informações.

Em síntese, quanto aos objetivos este estudo foi abordado de forma descritiva. A pesquisa descritiva configura-se como um estudo intermediário entre a pesquisa exploratória e a explicativa. Ou seja, não é tão preliminar como a primeira e não tão aprofundada como a segunda. Nesse contexto, descrever significa identificar, relatar, comparar, entre outros (Raupp e Beuren, 2004).

O tema deste estudo foi abordado de forma qualitativa. Para Richardson (1989), a abordagem qualitativa difere, em princípio da quantitativa à medida que não emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema. Não pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogenias.

Quanto aos procedimentos de coleta de dados, este estudo caracteriza-se como um estudo de caso. Para Gil (1999) o estudo de caso é caracterizado pelo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamento considerados.

3.1.   Desenvolvimento do instrumento de pesquisa

Todas as informações para conhecer a formação do cluster em estudo, forma obtidas por meio de uma entrevista com duas colaboradoras do departamento de marketing da Coopercarga, representando a direção da empresa. A entrevista foi feita usando um questionário semiestruturado, o qual foi formulado com questões abertas, a fim de se levantar todas as informações que permitissem entender e relacionar a teoria acadêmica com a realidade empresarial, dando credibilidade e sustentabilidade. O Quadro 02 mostra as questões formuladas para entrevistas.

Quadro 02: Questões para as entrevistas

Fonte: Elaborado pelos autores

Com a autorização toda a entrevista foi gravada e posteriormente transcrita com todas as informações.

4. Resultados e Discussões

4.1. Estrutura e associação

A Coopercarga é uma cooperativa. É uma organização voltada para soluções logísticas, ao mesmo tempo em que gera produtividade aos associados promovendo o desenvolvimento da comunidade e preservando o meio ambiente.

O seu Sistema de Gestão é um dos diferenciais. Como pilar fundamental, segue os requisitos da NBR ISO 9001 desde 2004. Além desta certificação, o Sistema de Gestão da organização é orientado pelo programa PAEX, da Fundação Dom Cabral. A Coopercarga também utiliza as ferramentas de gestão e suporte à tomada de decisões. Dentre elas: Business Intelligence, Costumer Relationship Management (CRM), Indicadores de Desempenho Estratégico (Balanced Scorecard), Gestão Matricial de Gastos e Gestão por Competências.

No ano de 2005, a Coopercarga adquiriu a certificação SASSMAQ (Sistema de Avaliação de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade), que habilita a organização para o transporte de produtos químicos perigosos. O SASSMAQ é uma ferramenta para avaliação dos sistemas de gestão ambiental, de saúde, da segurança e da qualidade dos prestadores de serviços.  Sua avaliação não é obrigatória, mas sua aplicação gera um importante diferencial pela comprovação da oferta de serviços qualificados nas operações de transporte de produtos químicos.

A associação é um processo livre e voluntário com ou sem veículo, tem como vantagem cotas paga em taxa única e a cada operação é recolhido uma taxa de manutenção. Nem todos os colaboradores são sócios, muitas pessoas são contratadas como colaboradores e regidos pela Consolidação das Leis Trabalhistas CLT.

A vantagem de ser sócio da Coopercarga é a compra conjunta de caminhões para operar (em muitos casos com a interveniência da Transcredi – Cooperativa de crédito do sistema Coopercarga), auxílio na profissionalização e atendimentos de normas, além de estar atuando em uma empresa de nome no mercado e que tem potencial de geração de negócio ao associado.

4.2.   Relação com as entidades, impactos, concorrentes, ações

4.2.1.   PATE – Posto de atendimento ao trabalhador na estrada

O SEST-SENAT foi criado para levar ao trabalhador do transporte e transportador autônomo a melhoria da qualidade de vida e o aprimoramento profissional. Por meio de estabelecimentos operacionais, espalhados por todo o país, presta os seguintes serviços na área social: atendimento médico em Clínica Geral, Ginecologia, Pediatria, Oftalmologia e Odontologia; programas ligados à cultura, lazer, esporte e segurança no trabalho.

Na área de desenvolvimento profissional, o SEST-SENAT oferece: ensino à distância, com vídeo-aulas por meio da Rede Transporte, chegando a mais de 1.500 empresas e com potencial de treinamento de mais de 1.000.000 de profissionais por ano; treinamentos presenciais, ministrados nos estabelecimentos operacionais ou nas empresas, com mais de 90 cursos diferentes oferecidos ao setor de transporte; supletivo de 1º e 2º graus, em parceria com a Fundação Roberto Marinho.

4.2.2.   FABET – Fundação Adolfo Bósio de Educação no Transporte

A FABET surgiu com o objetivo de oferecer treinamento para motoristas de caminhões pesados e semipesados e hoje realiza treinamentos para toda equipe de empresas do segmento rodoviário de cargas e passageiros. Tendo o caminhão como ponto de partida, por tratar-se de um veículo extremamente perigoso nas mãos de pessoas despreparadas, a FABET criou programas educacionais específicos visando a qualificação e atualização destes profissionais. O impulsionador da FABET foi o Programa Caminhão Escola, criado também no SETCOM, em outubro de 1995. O curso, inédito no país, busca a profissionalização do motorista de caminhão.

4.2.3. CETT – Centro de educação e tecnologia no transporte

O CETT foi inaugurado em 25 de julho de 2002, se constituindo num marco inicial do desenvolvimento educacional para o segmento. O projeto, idealizado pela FABET, foi pioneiro no Brasil e na América Latina. Seu modelo de sustentabilidade realizados com parceiras foi considerado exemplo no Brasil, sendo que em 2005, o CETT foi elevado pelo Ministério da Educação à condição de Faculdade de Tecnologia Pedro Rogério Garcia – FATTEP pela Portaria no. 158, publicada no Diário Oficial da União em 19 de janeiro de 2005.

4.2.4. FATTEP – Faculdade de tecnologia no transporte Pedro Rogério Garcia

Com a sua criação, completa-se o ciclo pretendido pela FABET em seu estatuto, que era oferecer educação nos níveis: básico, técnico e tecnológico com ênfase no transporte rodoviário de cargas. A Faculdade leva o nome de Pedro Rogério Garcia, um empreendedor nato e grande líder do segmento, reconhecido nacionalmente. Suas realizações incluem a fundação do SETCOM, Sindicato das Empresas de Transporte de Cargas do Oeste e Meio Oeste Catarinense, em 1981, participação na articulação nacional para criação do SEST/SENAT, e na criação da Federação das Empresas de Transporte de Cargas do Estado de SC – FETRANCESC.

Em 1990, Pedro Rogério Garcia liderou a criação da Coopercarga, hoje entre as 10 maiores empresas de transportes de cargas do Brasil, reunindo 143 pequenos transportadores. Em 1995 lançou o Programa Caminhão Escola, que posteriormente deu origem à FABET em 1997 e ao Centro de Educação e Tecnologia no Transporte – CETT, em 2002. Uma frase, dita por ele logo após a inauguração do CETT, resume todo o seu grande feito em prol do transporte rodoviário de cargas. "Se cada motorista de passar pela FABET salvar uma vida, tudo o que fiz já terá valido a pena. Porque uma vida não tem preço".

4.2.5. TRANSCREDI – Cooperativa de economia e crédito mútuo dos trabalhadores de transporte rodoviário de Concórdia e Região

O SICOOB TRANSCREDI é vinculado ao sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil – SICOOB, fundado no ano de 2000. As conquistas e a boa performance da TRANSCREDI, a colocam entre as melhores cooperativas do estado de SC. A constante profissionalização dos colaboradores, para melhorar os processos e o atendimento, são prioridades para Cooperativa. Na TRANSCREDI o associado não é cliente, mas, sim, dono da cooperativa. Recebe os resultados, tem voz na tomada de decisões e apoio nas transações financeiras, com facilidades de crédito. A TRANSCREDI, além de atuar como um banco de depósitos e financiamentos atua como agente financeiro de bancos de desenvolvimento, como o BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul, na montagem de operações financiadas de compra de caminhões.

4.2.6. SETCOM – Sindicato das empresas de transportes de cargas do Oeste e Meio Oeste Catarinense

Hoje o SETCOM conta com 70 municípios em sua base, que abrange as regiões do Extremo Oeste, Oeste e Meio Oeste Catarinense. Para melhor atender o transportador, em 2004 o SETCOM inaugurou, na cidade de Iporã D'Oeste, em 2005, na cidade de Maravilha e em 2006 na cidade de Dionísio Cerqueira, Delegacias Sindicais, projeto único de descentralização sindical, em SC.

Foi por meio do SETCOM que nasceu a consolidada e sólida "Família do Transporte", formada pelas seguintes entidades: Coopercarga, SETCOM, TRANSCREDI, FABET; RASTER – (Gerenciadora de Riscos). SEST/SENAT-PATE 13 – Posto de Atendimento ao Trabalhador na Estrada, com atendimento médico e odontológico gratuitos, além de cursos de capacitação. AFETRAN – Associação Feminina do Transporte.

É uma entidade reconhecida na região que gera emprego, renda e qualidade de vida para seus associados, foi responsável pela criação de uma gama de fornecedores de autopeças, empresas de treinamento e até uma faculdade voltada ao segmento de logística, influencia na correta aplicação de legislação por meio do incentivo à qualificação e profissionalização dos motoristas. Dentro deste segmento a Coopercarga possui 8500 associados em todo o país atuando não apenas na região de SC como em nível de Brasil e Mercosul.

A Coopercarga realiza anualmente planejamento estratégico para rastrear o ambiente e entender o mercado que atua, é uma empresa que está focada em seus objetivos e busca constantemente a competividade no mercado que atua. Seu objetivo agora está centrado ao foco de sua missão, garantindo que a mercadoria chegue ao destino com segurança e no prazo previsto. São mais de 60 unidades (entre filiais e pontos de apoio) no Brasil e Argentina. Mais de 3.500 postos de trabalhos gerados e uma frota acima de 1.700 caminhões.

Com relação aos concorrentes a Coopercarga atua como formadora de opinião e age como líder em seu segmento, dando como resposta, às concorrentes, competências de atuação e garantia de fornecimento aos seus clientes. E busca constante de tecnologia para manter-se no mercado. Seus principais concorrentes são transportadores autônomos capitalizados, como Junior Simões, Ateg, Cargolift, Alçada, Tnt.

Com as respostas deste questionário pode-se verificar que a Coopercarga é uma entidade que está inserida em seu contexto regional e atua de forma proativa levando desenvolvimento e competitividade para a região.

4.3. Modelo de classificação

As informações obtidas por meio da entrevista permitiram conhecer a trajetória de criação da Coopercarga, bem como das instituições que surgiram e se desenvolveram a partir das atividades do setor de transporte de cargas. Foi possível identificar que o seu surgimento e das suas afiliadas, teve impacto direto no desenvolvimento da região e do setor de transportes, levando desenvolvimento e competitividade para a região.

Baseado nestas questões e comparando a realidade com a teoria de classificação de competitividade baseado na metodologia desenvolvida pelo Instituto Alemão de Desenvolvimento (IAD), buscou-se enquadrar a Coopercarga nas variáveis a nível Meta, Macro, Meso e Micro.

É importante ressaltar que esta avaliação tem o objetivo de validar o conhecimento teórico e o conhecimento prático, não foi realizado comparativo entre a Coopercarga e outras empresas ou segmentos. Os valores apresentados neste comparativo servem de base para o entendimento das ações tomadas no sentido de sedimentar a formação do cluster no serviço de transporte de carga

4.3.1. Classificação Qualitativa

São analisados os determinantes que refletem a capacidade de diálogo e articulação entre os envolvidos no processo de desenvolvimento do cluster, com ênfase nas ações da Coopercarga, segundo o modelo do Instituto Alemão de Desenvolvimento (IAD), ou seja:

1. Nível meso: Aprendizagem conjunta e eficiência. Observou-se que, por meio de ações e estreitamento de relacionamento, buscou em conjunto com entidades de classe o constante aprimoramento por meio de troca de experiência entre fornecedores e concorrentes ao agir de forma estruturada para atender a grandes clientes como A BRF – Brasil Foods SA, uma das maiores empresas do ramo alimentício do Brasil.
2. Nível micro: Politicas de exportação/importação, tecnológicas, educacional devem ser estimuladas. A Coopercarga buscou entender o negócio do cliente e desenvolver um projeto com soluções logísticas na medida para sua necessidade. Para tanto, possui uma equipe capacitada para realizar estudos customizados das necessidades de logística, envolvendo fatores como viabilidade técnica, econômica e financeira para novos investimentos, visando soluções inovadoras que aumentem a rentabilidade do cliente. Para exemplificar, cita-se a filial de Buenos Aires (AR) e os pontos de apoio, no Chile, Paraguai e Uruguai, todos criados para ampliar o atendimento ao transporte logístico de produtos para o Mercosul. A Coopercarga possui uma estrutura completa, do Brasil ao Mercosul, para o atendimento diferenciado aos seus clientes. Mais de 60 unidades (entre filiais e pontos de apoio), frota superior a 1.7 mil veículos, com idade média da frota de 4 anos, mais de 850 colaboradores diretos (gerando mais de 3.500 postos de trabalho). Preocupada com os níveis de exigência do mercado, buscou-se as certificações e licenças tais como, a ISO 9001:2008, a SASSMAQ/ANVISA, em está em fase de implantação da ISSO 14001 de responsabilidade ambiental.
3. Nível meta: Melhores práticas e valor agregado em toda cadeia produtiva. Desde o início da sua trajetória, uma das grandes preocupações da Coopercarga foi contribuir para o desenvolvimento social do meio onde está inserida e isso gerou um comprometimento: participar e incentivar a participação dos colaboradores em ações de cidadania e inserção social. Baseada neste princípio e alinhada com um de seus valores (Relações Solidárias), a Coopercarga mantém uma política de parceria com a comunidade de Concórdia (SC) e demais municípios onde possui unidades, promovendo o social – com responsabilidade. Essa política de responsabilidade socioambiental foi se transformando com o passar dos anos. No princípio, ainda que com algumas dificuldades financeiras, já se buscava colaborar com a comunidade por meio de doações esporádicas para entidades ou contribuições em eventos de cunho social. Porém, ainda não existia a prática da "prestação de contas" junto à sociedade, realizada com relatórios ou documentações que registrassem esses fatos para a posterioridade. Foi no ano de 2005 que a política de Responsabilidade Socioambiental se consolidou e começou a ser formalizada. A partir de então, a Coopercarga passou a contribuir com projetos sociais por meio de convênios firmados com as entidades e também a publicar anualmente o seu Balanço Social – como forma de oficializar as ações realizadas e prestar contas junto à comunidade. Conforme sua metodologia, ao final de cada ano a organização recebe projetos das mais diversas áreas da comunidade (esporte, cultura, educação, inclusão digital, entre outras). No mês de janeiro, todos estes projetos são analisados em conjunto com a diretoria da organização e, em fevereiro, são definidas as parcerias e assinados os convênios que terão vigência de março a dezembro daquele respectivo ano. Os recursos, sejam eles financeiros ou em outras doações, são repassados mensalmente durante os dez meses da vigência do contrato. E assim o processo ocorre ano a ano.
4. Nível macro: Politicas sustentáveis, fiscal e monetária. Esse é um "Calcanhar de Aquiles", mais conhecido como "Custo Brasil": as taxações, a burocracia, o custo financeiro. Mas ele existe para os concorrentes também, não apenas em SC, mas no país.

4.3.2. Classificação Quantitativa

Utilizando-se do modelo de avaliação apresentado por Casarotto e Pires (2001), com base em Meyer Stamer (1996) fez-se a classificação quantitativa do cluster logístico, demonstrada na Tabela 01.

Tabela 01: Competitividade do cluster – fatores de competitividade

Fonte: Elaborado pelos autores.

Esta é uma avaliação subjetiva e os valores atribuídos para cada variável foi feito baseado no que foi verificado nas entrevistas e visitas à Coopercarga. Da média ponderada de 6,68 em fatores de competitividade (instrumentos) mostram que o cluster está a caminho de ter um padrão mundial. Entretanto, haja vista que um cluster padrão mundial teria nota a cima de 8 em fatores de competitividade (Casarotto e Pires, 2001).

Com base no Modelo Diamante de Porter, foi elaborado o Quadro 03, que permite uma rápida avaliação das ações que estão sendo tomadas pela região para influenciar e manter a competitividade do cluster de logística e transporte no meio Oeste catarinense (em Concórdia).

Quadro 03: Fatores influenciando a competitividade e papéis de governo e corporações

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Porter (1990).

5. Considerações finais

Este estudo teve como objetivo conhecer a formação e desenvolvimento do cluster logístico, a Coopercarga, as empresas e instituições com ela relacionadas. Por meio de entrevista e dados coletados em documentos, pode-se analisar e observar a estrutura atual da empresa responsável pelo desenvolvimento do cluster de serviços logísticos do meio oeste de SC.

A Coopercarga foi criada por empresários do setor de transporte, tendo como base o associativismo, incentivados por lideranças do SETECON. Tanto a criação da empresa, quanto a associação na Coopercarga, é de livre adesão. Ou seja, os sócios que são geralmente empresários do setor de transporte associam-se ou desligam-se da cooperativa de forma livre, seguindo um dos princípios do cooperativismo: adesão livre e voluntária.

A Coopercarga proporcionou a formação de um conglomerado de entidades representativas do setor de transporte rodoviário de cargas, nos diferentes setores de serviço. Neste trabalho destacou que o associativismo, ou cooperativismo, pode ser uma alternativa viável para pequenos empresários prestadores de serviços de transporte. Os quais enfrentam muitas dificuldades, principalmente no que diz respeito a negociações com empresas contratantes do serviço de transporte e logística, geralmente grandes empresas com forte poder de barganha.

A diversificação de serviços prestados para atender diversas demandas de mercado na área de transporte e logística leva a organização a buscar capacitação por equipamentos melhores e mais produtivos, treinamento de mão de obra de forma sistemática gerando volume pessoas qualificadas para atuar e desenvolvimento na competitividade da organização.

O caso de sucesso da Coopercarga no local onde está inserida se deve, em grande parte, ao mérito e visão futura de seus fundadores. Mas também a cooperação interna do cluster impulsionou a organização gerando sinergia positiva para superar os obstáculos existentes no segmento de logística e transporte como: altos custos operacionais pelo fato de não estar em um grande polo e as dificuldades de manter a qualidade do serviço ao utilizar uma malha viária carente de melhorias onerando os custos prejudicando a produtividade.

Avaliando a empresa perante o ambiente em que se encontra, tem-se um cluster estruturado com parcerias, públicas e privadas, gerando renda e desenvolvimento regional por meio de entidades de ensino e fornecedores qualificados ligados a grandes empresas fornecedoras.

Portanto, o que deixa a desejar nesta avaliação é a estrutura da malha rodoviária que age como inibidor devido à dificuldade encontrada pelo uso da única via de ligação do estado entre Oeste e Leste. Dessa forma é aconselhável as entidades governamentais agirem no sentido de políticas de curto prazo para duplicar esta via e viabilizar rotas alternativas que "diluam" o transito e minimizem o impacto desta carência. Assim, a Coopercarga mostrou-se um empreendimento atuante em sua região, agente de mudanças, sendo um grande gerador de renda e competitividade para a região.

Referências bibliográficas

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1. Brasil, Administrador de Empresa, Mestrando em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: edilson@organizedobrasil.com.br.

2. Brasil, Professor Doutor em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. E-mail: ncasarottofilho@gmail.com

3. Brasil, Administrador de Empresa, Doutorando em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: r.zanchett@gmail.com.

4. Brasil, Pós-Doutorado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: stefano.nara@gmail.com.