Espacios. Vol. 36 (Nº 22) Año 2015. Pág. 2

A Utilização da Pesquisa de Clima Organizacional para Elevação do Índice de Satisfação dos Funcionários de uma Secretaria Municipal de Educação do Estado de São Paulo

The Use of Organizational Climate Survey for Increasing the Employee Satisfaction Index of a Municipal Department of Education in the State of São Paulo

Natália Mayara Moreira da SILVA 1; Patrícia de PONTE 2; Lucas Silvestre de CARVALHO 3; Lilian Carolina VIANA 4; Henrique Guilherme SCATOLIN 5

Recibido: 17/07/15 • Aprobado: 12/09/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia

4. Resultados e análise dos resultados

5. Considerações finais

6. Referências bibliográficas

1. Introdução

Esta pesquisa abrange a área de Recursos Humanos de uma Secretaria de Educação da Prefeitura de uma cidade do interior de São Paulo. Através da pesquisa serão identificados os fatores que possam influenciar o clima organizacional desta instituição.

A pesquisa de clima organizacional fornece informações importantes aos gestores, para que eles tenham acesso à percepção dos colaboradores referente a diversos fatores que influenciam o desempenho dos mesmos. O tema em questão, a pesquisa de clima organizacional, vem sendo abordada de diversas maneiras, desde o setor hoteleiro (BIZ et.al., 2012), bancário (ESCOBAR et.al., 2014) a educacional (RIZZATTI, 2002), ao mesmo tempo em que os estudos buscam aperfeiçoar as metodologias adotadas (ESCOBAR et. al., 2014; AHRENS et. al, 2014; BISPO, 2006).

Ao que se pode supor, a satisfação com o trabalho pode estar relacionado a fatores que vão além do retorno financeiro, conforme aponta a pesquisa de Biz et.al. (2012) a satisfação das pessoas com o trabalho pode estar vinculado a outros fatores, ao ambiente de trabalho, se tratando da valorização pessoal, reconhecimento, amizade bem como profissionalização, desse modo, reflete diretamente em variáveria como rotatividade das empresas.

Com a análise dos elementos encontrados na pesquisa de clima, os gestores podem elaborar plano de ações de melhorias e assim proporcionar condições favoráveis ao ambiente de trabalho.

Um clima ruim influencia o rendimento de trabalho dos colaboradores, causando uma menor produtividade na empresa. Conforme foi mencionado por Tachizawa (2006), a maioria das organizações se preocupam em aferir periodicamente o seu "clima", pois sabe-se que, dependendo de como este se apresenta, o trabalho pode ficar prejudicado, as relações interpessoais comprometidas e os resultados aquém das expectativas.

Assim, a empresa que quer visualizar melhora em seu clima deve dar atenção às reações dos seus colaboradores em relação ao ambiente de trabalho. Não podem apenas ignorar as condições que são plenamente visíveis e camuflar os problemas derivados de uma má ambientalização do trabalho.

Uma empresa que busca a perenidade e seu crescimento sustentável precisa despender tempo e atenção não somente para a gestão financeira, para a gestão de marketing e outras tantas áreas que envolvem a consecução de um negócio, mas precisa também com o mesmo grau de importância despender tempo e atenção com um dos maiores e mais importantes 'ativos' de uma organização, ou seja, seus colaboradores (BARONI, NICOLETI, 2007, p. 01).

Diante disso, o estudo objetivou esclarecer a seguinte questão: Quais os fatores que influenciam os colaboradores desta Secretaria, causando um clima ruim?

Tal pesquisa se justifica pelo fato de muitos órgãos públicos possuírem muitos funcionários desmotivados e descompromissados. Um levantamento como este pode demonstrar as principais lacunas onde o gestor pode intervir para melhorar o clima organizacional de sua equipe, melhorando a qualidade de vida entre os colaboradores visando melhores resultados da equipe de trabalho.

2. Referencial teórico

2.1.   Clima Organizacional

Clima organizacional é a satisfação dos funcionários com a atmosfera no interior da empresa. Isto significa que há muitas variáveis mediadoras entre o colaborador e o clima, entre elas: motivação, simpatia com a empresa, fidelidade, cooperação entre funcionários, empenho nas atividades, clareza entre as comunicações internas, coerência entre equipes e também emoções e sentimentos (MEDEIROS, 2010).

Ainda em relação ao clima, Rizzatti (2002, p. 27) destaca que "o estudo de clima é um excelente instrumento de feedback e de intervenção organizacional, trazendo contribuições valiosas para o conhecimento e o manejo do funcionamento das organizações." Ou seja, quando se tem em mãos um mecanismo como a pesquisa do clima organizacional, pode-se obter muitas informações valiosas para o crescimento da empresa, pois esta ferramenta atrai boas soluções para problemas que persistem ao longo do tempo. A aplicação prática deste mecanismo pode apresentar resultados benéficos a toda a instituição, bem como aos seus colaboradores e também aos clientes.

Ainda segundo o mesmo autor:

O clima organizacional é considerado um conjunto de características que descrevem uma organização, considerado um conjunto de fatores, valores ou atitudes que afeta o relacionamento das pessoas ou, ainda, um fenômeno resultante dos elementos da cultura. Desta forma, o estudo do clima organizacional é um instrumento potencialmente forte para a melhoria da qualidade em organizações. O estudo de clima organizacional abre uma nova dimensão na busca de explicações sobre o comportamento organizacional, especialmente quando voltado para a identificação dos aspectos que mais influenciam na percepção dos problemas institucionais [...] (RIZZATTI, 2002, p.20).

A importância de uma pesquisa de clima organizacional é nítida desde o seu início, pois fornece informações valiosas à empresa. A qualidade organizacional de uma empresa pode ser medida através dos resultados que uma pesquisa como esta oferece. Ela pode abranger parâmetros institucionais importantíssimos para a sobrevivência na atual condição globalizada que vivemos.

Robbins, Judge e Sobral (2010, p.505) dizem que "um clima organizacional positivo no ambiente de trabalho também está associado a um alto nível de satisfação do cliente e a um bom desempenho financeiro". Ou seja, quando os funcionários se sentem bem dentro da organização, podem ter altos retornos em relação ao comprometimento com o desempenho de suas atividades, logo, proporcionando um bom serviço ou produto aos seus clientes e consequentemente um melhor retorno financeiro.

De acordo com Bispo (2006), os fatores internos surgem dentro da empresa, e eles podem agir diretamente nesses fatores com a finalidade de melhorar o ambiente intrínseco eampliar os rendimentos de funcionários, clientes e da própria empresa. Já os fatores externos são os aspectos extrínsecos da empresa e afetam diretamente ações, decisões e comportamentos dos funcionários no interior da empresa. Caso a empresa não consiga atingi-los diretamente, poderá agir sobre suas consequências nos colaboradores.

2.2.   Cultura Organizacional

Robbins et.al. (2010, p.504) dizem que "a cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários devem fazer ou dizer." Ou seja, a cultura serve como controle que orienta o comportamento e as atitudes dos funcionários, estabelece quais comportamentos dos colaboradores serão aceitáveis e quais não serão dentro da organização. Assim os membros terão que se adequarem a cultura para garantir a sua permanência.

Desde os primórdios da humanidade, já com os primatas, eram identificados seres que conviviam entre si e designavam regras cotidianas, através de seus instintos, para a simples sobrevivência tanto individual quanto em conjunto. Apesar de tantos anos depois, continuamos agrupamo-nos ou comportamo-nos de acordo com nossos círculos de relacionamentos; assim funciona uma organização. Os gestores podem agregar regras e parâmetros necessários para manter a ordem e a satisfação de seus funcionários e consequentemente, dos seus clientes.

Podemos afirmar, de acordo com Bowditch e Buono (1992), que a cultura organizacional reflete o perfil da empresa e possibilita presumirmos as ações que seus colaboradores possam ter de acordo com as suas personalidades ou particularidades.

Ainda sobre a cultura, Luz (2003, p.14) declara:

A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante.

No geral, a cultura evidencia a maneira pela qual os funcionários de um ambiente de trabalho se comportam; como demonstram sua identidade e deixam transparecer suas verdadeiras personalidades. Deste modo, ela subsidia a organização a ter suas próprias características e ajuda a reconhecê-la de acordo com estes aspectos, bem como seus colaboradores.

2.3.   Relação entre Cultura e Clima Organizacional

O clima organizacional está relacionado com o modo pelo qual os funcionários observam o cumprimento de suas atividades e a cultura expressa à maneira pela qual estes se comportam, ou seja, "a cultura organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador de se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas". (BOWDITCH,  BUONO, 1992, p.189)

Um clima pode ser percebido, mas pode ser caracterizado em diferentes culturas dentro de uma organização. A percepção dos colaboradores em relação ao clima pode ser percebida através de aplicações de pesquisa de clima, como esta neste estudo; porém, a cultura é um espaço já criado e moldado, não há como percebê-lo, e sim como se adaptar a ele.

De acordo com Luz (2003), o clima depende do humor do funcionário, de acordo com as situações no ambiente da empresa, por isso ele pode ser considerado temporário, ora de um jeito, ora de outro. E a cultura é algo mais cotidiano, habitual, pois surgem de acordo com a execução das atividades estabelecidas no dia a dia.

2.4.   Variáveis do clima

Motivação, liderança e comunicação são variáveis ligadas ao clima e podem influenciar interna e externamente o ambiente de trabalho. Cada uma com suas características e teorias, são descritas a seguir para o melhor entendimento em relação ao comportamento dos colaboradores.

2.4.1. Motivação

Em relação à motivação, Zanelli et. al. (2004, p.145-146) destacam:

A motivação é um processo psicológico básico de relativa complexidade, por se tratar de um fenômeno não diretamente observado e que auxilia na explicação e na compreensão das diferentes ações e escolhas individuais.

Vários autores desenvolveram diversas teorias sobre a motivação. Ressaltaremos duas mais conhecidas.

Para a Teoria de Maslow, Zanelli et. al. (2004) dizem que quando as necessidades primárias são alcançadas (fisiológicas), a tendência é subir para o próximo "degrau", nas necessidades de segurança e assim sucessivamente. O almejado sempre é o topo, pois é quando as necessidades de auto-realização são supridas. Ainda segundo este autor:

[...] A Teoria de Maslow se baseia muito em sua experiência clínica e parte da premissa de que as necessidades humanas têm origem biológica e estão dispostas em uma hierarquia que deixa implícito o pressuposto antropológico de que o homem tem uma propensão para o autodesenvolvimento e o crescimento pessoal. Para que esse desenvolvimento possa ter livre curso, é preciso que as necessidades inferiores sejam em parte satisfeitas e as necessidades superiores apresentem-se como motivadoras da conduta humana. (ZANELLI et. al.. 2004, p. 150).

Figura 1 – Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.
Fonte: Adaptada pelo autor. Chiavenato, 2009, p. 53.

Nas Teorias X e Y de McGregor, de acordo com Chiavenato (2009), a Teoria X se caracteriza por ser mais rígida; sendo uma forma de administrar com controle. Sistemática, esta Teoria visa todos os esforços dos funcionários apenas na empresa; não levando em conta suas emoções. Já a Teoria Y, com uma visão mais humana, destina-se a uma administração por objetivos. Esta proporciona oportunidades aos colaboradores, libertando as potencialidades e removendo as dificuldades, deste modo, encorajam o desenvolvimento, possibilitando assim, o progresso do funcionário da empresa.

2.4.2. Liderança

Wagner III e Hollenbeck (2012) definem a liderança como uma maneira de influenciar através da simbologia e não como uma forma de coibir a direção e coordenação de atividades de um grupo organizado com a finalidade de cumprir os objetivos deste.

Para Barreto et. al. (2013, p.37):

A primeira abordagem clássica de liderança, a dos traços, concentrou-se na identificação de qualidades e características pessoais, muitas vezes inatas, que distinguem líderes de não líderes. Assim, autoconfiança, integridade, honestidade, desejo de poder, entre outros, são exemplos de traços diferenciadores que ampliam a probabilidade de sucesso como líder.

A possibilidade de um colaborador ser bem sucedido como líder é identificada através de seus traços de personalidade. De acordo com suas atitudes e poder de persuasão, ele pode convencer outros colaboradores a tomar determinados comportamentos, os quais ele, como líder, decidiu.

2.4.3. Comunicação

Comunicar-se é enviar e receber mensagens contendo algum significado. Quando uma mensagem é codificada com um significado com uma pretensão, ela é transmitida através de um canal e recepcionada e descodificada em um significado compreendido (SCHERMERHORN JUNIOR et. al. 1999). Este é o processo de comunicação, conforme podemos observar na figura a seguir:

Figura 2 – O processo de comunicação.
Fonte: Adaptada pelo autor. Chiavenato, 2009, p. 327.

Para Schermerhorn Junior et. al. (1999, p.250), a "comunicação organizacional é o processo específico por meio do qual a informação se movimenta dentro de uma organização e entre a organização e seu ambiente." Ou seja, para funcionar eficazmente, a organização depende de toda a composição de fluxos complexos de informações.

3. Metodologia

O estudo realizado caracteriza-se como uma pesquisa descritiva de natureza quantitativa. A pesquisa descritiva proporciona descrição das características de determinada população, além disso, pode-se estabelecer ligações entre variáveis, e destaca-se o não compromisso na explicação dos fenômenos que se descreve, contudo, serve de base para tal (BARROS e LEHFELD, 2000; GIL, 2010). Já Hair Jr. et. al. (2005, p.100) explica que, no que se refere ao estudo quantitativo, "os dados quantitativos são mensurações em que números são usados diretamente para representar as propriedades de algo." O mesmo autor completa que, "como são registrados diretamente com números, os dados estão em uma forma que se preste para análise estatística".

Foi realizado um levantamento de campo através da aplicação de questionários, sendo estes com questões todas fechadas, que ofereceram subsídios para a compreensão do clima organizacional de um órgão público, identificando assim, a percepção dos colaboradores e os fatores que os influenciam dentro da organização.

A coleta de dados foi feita a partir da aplicação dos questionários de modo auto-administrados aos colaboradores de cargo administrativos de uma Secretaria de Educação da Prefeitura de uma cidade do interior de São Paulo.

O instrumento escolhido foi adaptado do artigo de Bispo (2006). O questionário apresentou 25 questões relacionadas aos fatores internos e 22 questões relacionadas aos fatores externos, constando as opções de resposta baseada na escala tipo Likert, sendo as alternativas: Discordo totalmente; Discordo parcialmente; Indiferente; Concordo parcialmente; Concordo totalmente.

Segundo Malhotra (2006, p.266), a escala tipo Likert é "uma escala de mensuração com cinco categorias de respostas, variando de "discordo totalmente" a "concordo totalmente", e que exige que os participantes indiquem um grau de concordância ou de discordância com cada uma de várias afirmações relacionadas aos objetos de estímulo".

Os questionários são sigilosos, onde não foi necessária a identificação do participante, favorecendo assim, que os participantes respondessem de forma mais verdadeira. 

Não houve necessidade de treinamento dos entrevistados, pois no cabeçalho do questionário havia o esclarecimento necessário para o preenchimento da pesquisa, sendo esta com questões de fácil entendimento. A opção de participação ou recusa do indivíduo em questão, coube ao próprio funcionário, pois não houve obrigatoriedade de participação. Os questionários foram entregues aos colaboradores e, em um período estipulado de sete dias, eles eram devolvidos. Devido ao tempo de 10 minutos despendido para as respostas, observado através de um "pré-teste" aplicado a três funcionários, optou-se por disponibilizar a ferramenta aos funcionários no prazo citado acima, com isso não o andamento das atividades da Secretaria  não ficou prejudicado e também foi possível garantir as respostas em momento de tranquilidade.

Após a realização da pesquisa de clima com os colaboradores, foi feito a tabulação dos dados coletados através das variáveis de respostas com o uso do Microsoft Office Excel.

Para realizar a análise dos resultados, utilizou-se a técnica de estatística descritiva, que possibilitou organização e condensamento dos dados para a fácil interpretação dos pesquisadores.

4. Resultados e análise dos resultados

4.1. Resultados da pesquisa

O questionário desta pesquisa de clima organizacional foi adaptado da pesquisa realizada por Bispo (2006) e a investigação priorizou algumas variáveis internas como: Vida Profissional, Estrutura Organizacional, Incentivos Profissionais, Remuneração, Nível Sociocultural, Ambiente de Trabalho, Burocracia, Cultura Organizacional, Assistência aos Funcionários e as variáveis externas: Investimentos e Despesas Familiares, Convivência Familiar, Situação Financeira, Vida Social, Saúde, Férias e Lazer, que são variáveis relevantes para compor o clima organizacional.

A primeira variável analisada na pesquisa de clima organizacional foi a "vida profissional", que de acordo com Bispo (2006, p.264) "estabelece o grau de identificação profissional dos funcionários com a empresa, tentando medir o nível de seu orgulho em relação a empresa e de seu sucesso profissional".

Para mensurar o aspecto profissional do colaborador, foi questionado seu orgulho em relação ao trabalho e as suas atividades exercidas na empresa. Além disso, foi analisado o plano de carreira; a indicação da Secretaria como alternativa de emprego aos amigos e filhos; a preocupação em relação ao futuro da organização; a obtenção de sucesso tanto na carreira quanto na vida profissional; a capacitação suficiente para exercer suas atividades e também a confiança plena no chefe imediato.

Em relação à percepção dos funcionários quanto à vida profissional (figura 3) percebe-se que uma parcela destes considera a SMED um ambiente que pode lhes proporcionar uma condição estável como profissional, visto que, 43% concordam totalmente e 35% concordam parcialmente, demonstrando assim, a satisfação deles ligada à vontade de crescer profissionalmente. Porém, ainda existem outras parcelas que discordaram ou foram indiferentes quanto a estas questões, pois 6% responderam "indiferente", 7% "discordo parcialmente" e 9% "discordo totalmente", no entanto, é viável buscar outras possibilidades de aperfeiçoamento dessa variável.  

Figura 3 – Vida Profissional
Fonte: Dados da Pesquisa

-----

Figura 4 – Estrutura Organizacional
Fonte: Dados da Pesquisa

No quesito "estrutura organizacional" (figura 4), procurou-se identificar a confiança em relação ao chefe imediato, se este é um líder e também se é a pessoa mais indicada para a função que ocupa, além, da satisfação do colaborador em relação à estrutura hierárquica a qual ele está vinculado.

Somente 2% da amostra mostrou-se estar insatisfeito com a estrutura da organização, optando pela opção "discordo parcialmente", sendo que nenhum funcionário discordou totalmente ou mostrou-se indiferente. Foi identificado que quase toda a porcentagem de funcionários respondentes da pesquisa demonstraram estar de acordo com as condições hierárquicas da Secretaria, ou seja, 71% optaram pela opção "concordo totalmente" e 27% "concordo parcialmente".

Figura 5 – Incentivos Profissionais
Fonte: Dados da Pesquisa

Quando foram abordados os "incentivos profissionais" (Figura 5) foi tratada uma questão relacionada ao reconhecimento e valorização do trabalho pela Secretaria, pelos familiares e também pelos amigos e parentes e contatou-se que 59% dos funcionários estão de acordo com esses incentivos profissionais e consideram que este reconhecimento é fator essencial para incentivá-los a trabalhar no órgão, 30% concordam parcialmente e somente 1% se sentem indiferentes. Porém, existe uma parcela de 7% que discordam parcialmente e 3% que discordam totalmente, ou seja, declaram que isto não reflete em incentivos profissionais.

Figura 6 – Remuneração
Fonte: Dados da Pesquisa

Em relação a variável "remuneração" foi constatada uma parcela grande de funcionários que não acham justo a sua remuneração de acordo com as atividades exercidas, havendo 28% dos funcionários que responderam "discordo totalmente" e 17% "discordo parcialmente", sendo somente 2% indiferentes; esse número se mostrou um fator influente na pesquisa, comprometendo o clima negativo da organização. Pode-se observar que existem 7% dos funcionários que concordam totalmente com a sua remuneração, sendo esta uma parcela pequena afirmando estarem satisfeitos e 46% dos respondentes concordam parcialmente com esta questão.

Figura 7 – Nível Sociocultural
Fonte: Dados da Pesquisa

Analisou-se também o "nível sociocultural" dos funcionários e para Bispo (2006, p.264) esta variável "procura estabelecer se os níveis intelectual, cultural e social dos funcionários estão de acordo com as necessidades inerentes às suas atividades". Nesta questão nenhum funcionário declarou discordar do seu nível intelectual, ou seja, não se obteve resposta "discordo totalmente" e "discordo parcialmente". Alcançando assim, quase 100% da satisfação dos funcionários quanto a esta variável, tendo somente uma parcela de 2% que responderam se sentir indiferentes. Os outros 98% dos funcionários se posicionaram positivamente nesta questão, sendo 65% de respostas "concordo totalmente" e 33% "concordo parcialmente".

Figura 8 – Ambiente de trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa

Outra variável analisada nesta pesquisa foi o "ambiente de trabalho", que buscou verificar se o relacionamento com os colegas de trabalho e o ambiente de trabalho favorecem a execução das atividades na Secretaria. Os resultados obtidos demonstraram que 7% dos respondentes não estão satisfeitos com o ambiente, no qual optaram por "discordo parcialmente", porém, os restantes dos funcionários consideram que o relacionamento com os colegas proporciona um ambiente agradável para realização das suas atividades diárias, uma vez que, 57% concordam totalmente e 36% concordam parcialmente com esta questão.

Figura 9 - Burocracia
Fonte: Dados da Pesquisa

O tema "burocracia" Foi questionado aos entrevistados indagando se os procedimentos burocráticos adotados na Secretaria favoreceriam a execução de suas atividades. Os resultados atingidos foram que 23% concordaram totalmente e 47% concordaram parcialmente, ou seja, mais da metade dos funcionários, uma margem total de 70%, acreditam que os processos burocráticos da organização auxiliam as suas atividades rotineiras. Já a outra parcela de funcionários responderam que não concordam com esta questão, visto que 13% discordam parcialmente e 17% discordam totalmente. Contudo, existe uma parcela significativa que precisa ser levada em consideração para aplicação de melhorias neste ponto.

Figura 10 – Cultura Organizacional
Fonte: Dados da Pesquisa

A variável "cultura organizacional" refere-se as tradições, práticas e costumes adotados na empresa e foi questionado aos funcionários se esses itens estão favorecendo as suas atividades exercidas. Constatou-se que 17% dos funcionários concordam totalmente e 53% concordam parcialmente, demonstrando assim, que 70% estão satisfeitos neste quesito. Contudo, existe a outra parcela com 3% dos respondentes que estão indiferentes quanto a esta questão, 10% que discordam parcialmente e 17% discordam totalmente e por isso a Secretaria precisa de melhorias para aumentar este nível.

Figura 11 – Assistência aos Funcionários
Fonte: Dados da Pesquisa

Analisou-se também o item "assistência aos funcionários", que integram a assistência médica, ortodôntica e social. Com os resultados, pode-se concluir que esta variável também merece atenção da Secretaria, dado que 7% responderam "discordo totalmente", 17% "discordo parcialmente" e 10% "indiferente", sendo que isto pode interferir negativamente na motivação dos funcionários, afetando assim as atividades exercidas. Os outros funcionários encontram-se "satisfeitos" com a assistência da Secretaria, no qual 53% concordam parcialmente e 13% concordam totalmente.

Figura 12 – Investimentos e Despesas Familiares
Fonte: Dados da Pesquisa

Na primeira variável externa "investimentos e despesas familiares" foram questionados preocupações em relação ao futuro da família do colaborador, bem como de seus filhos. Além disso, foi questionada a satisfação com a alimentação e com a educação que o funcionário está podendo proporcionar à sua família. Não podemos descartar as influências extrínsecas, pois elas afetam diretamente a execução das atividades dos colaboradores na organização. Por exemplo, quando um funcionário está com algum problema familiar ou quando está insatisfeito com o lazer que proporciona à sua família ou a ele mesmo, pode se sentir desmotivado com o seu trabalho, pois estes fatores podem estar ligados às suas condições de renda ou tempo despendido às atividades do trabalho.

O resultado apresentado no gráfico demonstra a porcentagem de preocupação dos funcionários com as suas famílias e filhos, ou seja, 70% concordam totalmente e 16% concordo parcialmente, bem como sua satisfação em relação ao que ele proporciona em educação e alimentação à sua família. Uma parcela de 11% demonstrou indiferença em relação a este quesito. Outros 2% discordaram parcialmente e 1% discordaram totalmente.

Figura 13 – Convivência Familiar
Fonte: Dados da Pesquisa

Bispo (2006, p. 264) diz que a "convivência familiar" é "item necessário para uma boa produtividade nas atividades realizadas na empresa". Neste quesito o funcionário da SMED pôde mostrar se está vivendo bem com a sua esposa/companheira ou marido/ companheiro e com seus filhos, além da sua satisfação com a vida afetiva. Apesar da maioria ter se mostrado satisfeito com esta variável (61%), podemos observar que uma significante parcela de funcionários concordaram parcialmente (23%). Já 11% destes foram indiferentes quanto a esta variável; 5% discordaram parcialmente e ninguém discordou totalmente.

Figura 14 – Situação Financeira
Fonte: Dados da Pesquisa

A "remuneração" do funcionário não demonstra que ele tem uma boa situação financeira. Analisando este item podemos dizer como está a situação financeira do funcionário (Bispo, 2006). Deste modo, foram questionados a respeito da satisfação com a sua residência, com o carro, com o vestuário que está podendo proporcionar à sua família, e com o patrimônio, assim como se a sua situação financeira está organizada.

Nesta variável os funcionários se demonstraram em minoria, indiferentes e discordando totalmente, cada uma com 5%. Uma parcela um pouco relevante de 11% discordou parcialmente; 40% concordou totalmente e 39% concordou parcialmente, demonstrando que grande parcela não se queixa em relação a sua situação financeira.

Figura 15 – Vida Social
Fonte: Dados da Pesquisa

"Vida social" avaliou o índice de satisfação dos respondentes em relação ao seu nível social, convívio social, nível intelectual, nível cultural e sua religião.

Quase metade, ou seja, 36% concordou parcialmente, e 58% concordaram totalmente. Mas 3% foi indiferente, 1% discordou parcialmente e 2% discordou totalmente. Apresentando assim níveis satisfatórios dos funcionários com seu convívio social.

Figura 16 – Saúde
Fonte: Dados da Pesquisa

A satisfação em relação às práticas esportivas, estado físico e mental foi questionada na variável "saúde". Apesar de ser um fator externo, afeta diretamente o ambiente interno da empresa, pois caso o funcionário não esteja bem em relação à sua saúde, poderá faltar do serviço, ocasionando assim um índice de absenteísmo maior. Felizmente, foram apresentados números de concordância significativos. Concordaram parcialmente e totalmente 42% respectivamente cada. Mas 8% discordaram parcialmente, 7% totalmente e 1% assinalou a opção indiferente.

Figura 17 – Férias e Lazer
Fonte: Dados da Pesquisa

Bispo (2006) afirma que "férias e lazer" é um fator imprescindível para se ter uma adequada produtividade. Os funcionários são questionados em relação a sua satisfação com as últimas férias e também o planejamento para as próximas férias.

Este quesito mostrou-se diferente dos outros, pois aqui os números de respondentes para discordo parcialmente são 13%, para indiferente 12% e discordo totalmente 5%. Os números de funcionários que concordaram parcialmente e totalmente foram de 25% e 45%, respectivamente. Evidenciando assim condições de insatisfação mais acentuadas do que nos outros quesitos. Sendo assim, a Secretaria pode se atentar neste aspecto disponibilizando maiores períodos de descanso, ou seja, de férias e lazer, aos seus funcionários.

Dentro do contexto da pesquisa realizada, alguns pontos cabem maior destaque e atenção. O maior índice de insatisfação encontrado nesta pesquisa está relacionado com a variável "Remuneração", que dos respondentes, 45% se mostraram insatisfeitos, respondendo 28% discordar totalmente e 17% discordar parcialmente do salário atual. Com isso, a gestão poderá adotar medidas de solução quanto a esta variável, sendo ela a principal razão de um clima ruim na Secretaria, podendo assim, prejudicar o ambiente de trabalho.

Outra variável com índices altos de insatisfação foi a "burocracia", onde 30% dos respondentes se mostraram insatisfeitos com a estrutura e regras da organização, assim, a Secretaria poderá buscar alternativas para demonstrar aos colaboradores que este ponto é extremamente relevante na empresa, determinando a hierarquia e a delegação das funções, procurando deste modo, diminuir o índice de insatisfação identificado.

Merece destaque também a variável "cultura organizacional" que se encontra em terceiro lugar com maior indício de insatisfação, por ter atingido 10% de insatisfação parcial e 17% de insatisfação total, alcançando 27% de queixa.

O fator "assistência aos funcionários" atingiu 24% de insatisfação, evidenciando que os funcionários merecem maior atenção quando necessitam, e consequentemente, transmitir segurança a eles. Sendo este, um fator que também motiva as pessoas.

No quesito "férias e lazer", os funcionários se mostraram insatisfeitos, já que os índices atingiram 13% de discordância parcial e 5% de discordância total, juntos totalizando 18%. Isso mostra que férias e lazer são necessários para o bem-estar dos funcionários e consequentemente, trás maior motivação no trabalho.

Já as variáveis "vida profissional" e "situação financeira" atingiram 16% de insatisfação cada. Em relação à "vida profissional", a pesquisa mostrou que o nível de orgulho dos funcionários em relação à empresa e seu sucesso profissional não são o suficiente, já que 10% discordaram parcialmente e 6% discordaram totalmente. Já na variável "situação financeira", 11% discordaram parcialmente 5% discordaram totalmente.

 A variável "saúde" também merece atenção, visto que 8% estão insatisfeitos parcialmente e 7% estão insatisfeitos totalmente, concluindo que esse também é um fator externo que afeta o funcionário nas suas atividades dentro da empresa.

De acordo com a percepção dos funcionários, a variável "incentivos profissionais" apresentou 7% de insatisfação parcial e 3% de insatisfação total, comprovando que faltam reconhecimento e valorização do seu trabalho tanto por parte da Secretaria como pelos familiares e amigos, para assim, melhorar os índices de insatisfação apresentados.

As outras variáveis obtiveram índices menores que 10% de insatisfação, ou seja, menos de três pessoas do total de respondentes. Nesta pesquisa, enfatizamos somente os índices de insatisfação dos funcionários, pois o objetivo é detectar e apresentar a empresa quais os pontos de imperfeições existentes que o gestor deve dedicar-se. Porém, pode-se concluir que a SMED demonstrou índices elevados de satisfação por parte dos funcionários em relação às variáveis avaliadas. E seu clima pode melhorar ainda mais com o tratamento dos fatores negativos identificados nesta pesquisa.

5. Considerações finais

De acordo com o objetivo desta pesquisa, conseguiu-se identificar quais os fatores que podem influenciar a satisfação dos colaboradores da organização, constatando os pontos críticos e obtendo subsídios para o desenvolvimento de planos de ações para melhorias no quadro atual do clima.

Dentre os fatores pesquisados, a remuneração foi o principal ponto em que os colaboradores se mostraram insatisfeitos, além da burocracia, cultura organizacional, assistência aos funcionários, férias e lazer, vida profissional, situação financeira, saúde e incentivos profissionais.

Portanto, a ferramenta de pesquisa de clima organizacional é eficaz para identificar os fatores críticos que devem ser trabalhados pelo gestor da organização, já que os fatores se evidenciam de acordo com as pe rcepções dos funcionários, mostrando tanto os pontos negativos quanto os positivos do clima. Além disso, esse trabalho mostrou a eficácia da pesquisa de clima organizacional, que é capaz de mostrar diretamente em qual ponto o setor de Recursos Humanos precisa priorizar as mudanças necessárias no ambiente da empresa, de tal modo, que a Secretaria busque melhoria contínua no ambiente, monitorando os resultados evidenciados e desenvolvendo planos de ações para os pontos críticos expostos aqui, para que assim a empresa possa ter bons resultados.

Como sugestão de trabalhos futuros, sugere-se uma expansão desta pesquisa realizando uma comparação entre várias cidades, analisando várias secretarias ao mesmo tempo para identificar as semelhanças encontradas em cada uma delas e possíveis causas advindas do trabalho público que sejam genéricas e de fácil ação de melhoria. Para este tipo de levantamento, sugere-se uma pesquisa qualitativa para buscar a identificação destas causas. Desta forma, ações mais eficazes poderiam ser desenvolvidas estrategicamente para sanar todos os problemas encontrados e melhorar a gestão e a prestação de serviços do órgão.

6. Referências bibliográficas

AHRENS, R. de B.; TIMOSSI, L. da S.; DE FRANCISCO, A. C.; "Analise comparativa entre modelos de pesquisa em clima organizacional", Revista Espacios, 35(9), p. 14.

BARONI, Carina; NICOLETI, Gerson Gilberto. Pesquisa de Clima Organizacional: Consórcio Nacional Sudamérica Ltda., filial Blumenau – SC. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.l, n.2, p.01-14, Sem I. 2007 Edição Temática TCC's – I.

BARRETO, Leilianne Michelle Trindade da Silva et al. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível? Revista de Administração de Empresas (RAE), São Paulo, v. 48, n.1, p.34-52, jan./fev./mar. 2013. Mensal. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0080-21072013000100004&script=sci_abstract&tlng=pt >. Acesso em: 21 mar. 2014.

BARROS, A. J. da S; LEHFELD, N.A.S. Fundamentos de Metodologia Científica: um guia para a iniciação científica. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2000.

BIZ, A. A.; BECKER, K.; DUARTE,  M. do C. F. (2012); "Análise do clima organizacional na hotelaria: Um estudo comparativo das unidades midscale da rede Accor Hotels e Atlantica Hotels da cidade de Curitiba (PR)", Revista Espacios, 33(12), p. 4.

BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Scielo, São Carlos, v. 16, n. 2, p.258-273, Maio/ Ago. 2006. Trimestral. Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n2/06.pdf>. Acessos em: 28 out. 2013.

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F.  Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson, 1992. 305 p. Tradução de José Henrique Lamendorf.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 506 p.

ESCOBAR, L. V.; RODRIGUES, C. M.C.; TORTORELLA, G. L.; DENICOL, J.; MARODIN, G. A.; "Índice de Satisfação Geral (ISG) aplicado a pesquisas de clima organizacional: Uma nova abordagem voltada a Instituições Bancárias", Revista Espacios, 35(12), p.6.

GIL, A.C. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

HAIR Jr., J. et al. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em Administração. Porto Alegre: Bookman, 2005, 471 p.

LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 160 p.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2006. Tradução Laura Bocco.

MEDEIROS, Luciano de Santana. A importância do Clima Organizacional no desempenho das equipes de trabalho: Um estudo de caso no Intuito Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Paraíba. 2010. 134 f. Dissertação (Mestrado em Recursos Humanos e Comportamento Organizacional) – Instituto Superior Migue Torga – ISMT, Coimbra, 2010.

PENTEADO, Jose Roberto Whitaker. A Técnica da Comunicação Humana. 9. ed. São Paulo: Livraria Pioneira, 1986. 332 p.

RIZZATTI, G. Categorias de análise de clima organizacional em universidades federais brasileiras. Florianópolis, 2002. Tese (Doutorado). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: Teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Pretince Hall, 2010. 633 p. Tradução de Rita de Cássia Gomes.

SCHERMERHORN JUNIOR, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999. 328 p.

TACHIZAWA, Takeshyet al. Clima Organizacional e Motivação. In: TACHIZAWA, Takeshy et al. Gestão com pessoas: Uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. p. 239-249.

WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R.. Comportamento organizacional: Criando vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Saraiva 2012. 539 p.

ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antônio Virgílio Bittencourt. Psicologia, Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2004. 520 p.

1.Graduada em Administração pela FHO - Uniararas. Email: nah_002@hotmail.com

2. Graduada em Administração pela FHO - Uniararas. Email: patty_gurnhak@hotmail.com

3. Mestre em Gestão Estratégica, Marketing e Inovação pela Universidade Federal de Lavras. Prof. do curso de Administração da FHO Uniararas. Email:lucas.carvalho@uniararas.br

4. Mestre em Administração pela Universidade Federal de Lavras. Profa. do curso de Administração da FHO Uniarara. Email: lilianviana@uniararas.br

5. Doutor em Psicologia pela PUC-SP. Prof. do Núcleo Comum de Negócios da  FHO Uniararas. Email: henriquescatolin@uniararas.br