Espacios. Vol. 36 (Nº 21) Año 2015. Pág. 5

Gestão do conhecimento: Um estudo de caso na empresa MR2 marketing digital

Knowledge management: A case study in MR2 digital marketing company

Rafael Fraga SIQUEIRA; Deise Graziele DICKEL 1; Ariani Pereira BRITES; Tatiana Cassol BELMONTE

Recibido: 05/07/15 • Aprobado: 12/08/2015

Contenido

1. Introdução

2. Gestão de projetos

3. Metodologia

4. Resultados da pesquisa na MR2 marketing digital

5. Conclusão

Referências

1. Introdução

As organizações evoluíram de tal forma, que deixaram de ser apenas locais de trabalho voltados a fabricação de produtos ou prestação de serviços, devido ao fato de serem um reflexo do ambiente externo. Sendo assim, o acesso à informação e a diminuição do ciclo de vida dos produtos tem influenciado o ambiente organizacional, transformando empresas em plataformas que desenvolvem, armazenam e divulgam conhecimento, sendo este um importante diferencial competitivo no mercado atual.

As práticas de gestão do conhecimento podem ser observadas desde milhares de anos atrás em negócios organizados como manufaturas e pequenos negócios, nos quais o principal diferencial competitivo. Neste sentido é possível perceber que ao longo do tempo diversas mudanças ocorreram em como armazena-lo e, devido a grande quantidade de informação, fez-se necessária a criação de bibliotecas, as quais podem ser intituladas como primeiras instituições direcionadas ao gerenciamento do conhecimento (BERGERON, 2003). Parte-se do pressuposto que a gestão do conhecimento é hoje um diferencial para as organizações, auxiliando-as no alcance de seus objetivos estratégicos e agindo diretamente em todas as áreas.

Com a presente pesquisa pretende-se responder a seguinte questão: como os estágios de criação do conhecimento, com base no seu contexto capacitante (ba),proposto pelo modelo de Nonaka e Konno (1998) podem auxiliar no gerenciamento do conhecimento na gestão de projetos MR2 Marketing Digital? Visando responder a problemática definida, tal pesquisa tem como objetivo geral analisar os estágios de criação do conhecimento, com base no seu contexto capacitante (ba), propondo ferramentas para gerenciamento do conhecimento na gestão de projetos da MR2 Marketing Digital.

A fim de atender o objetivo geral de tal pesquisa, elencam-se os seguintes objetivos específicos: mapear os processos inerentes a cada fase do ciclo de vida de projetos da empresa; identificar a (s) categoria (s) de ba que se adapta (m) melhor ao contexto de conversão do conhecimento da empresa em estudo; propor práticas para a gestão de conhecimento da empresa, para cada uma das fases do ciclo de vida de projetos.

Tendo em vista o conhecimento como um importante ativo organizacional, tal pesquisa é de interesse da MR2 Marketing Digital, pois a mesma, além de não possuir uma área de gestão de projetos devidamente estruturada, não utiliza nenhuma prática formal para gerir o conhecimento no desenvolvimento de seus projetos. Sendo assim, será possível visualizar qual sua situação atual com relação a práticas possibilitando a aplicação de um controle e desenvolvimento mais proativo sobre tais processos, impactando assim em resultados e desenvolvendo a gestão do conhecimento como um diferencial competitivo.

2. Gestão de projetos

Projetos fazem parte da vida e história da sociedade, podendo tal fato ser visualizado em construções históricas como pirâmides egípcias às cidades romanas, além do desenvolvimento de novos produtos e inovações no âmbito organizacional. A utilização de projetos serviu ao longo da história como um agente de mudança e de desenvolvimento de inovações, sendo ainda um meio destinado a levar soluções inovadoras ao mercado. Sendo assim, a realização de projetos gera novos projetos, tornando-se um ciclo causador de mudanças nas organizações e na sociedade. Projetos podem ser definidos como atividades com começo, meio e fim programados (MAXIMIANO, 2010), ou ainda, no contexto organizacional, como empreendimentos com objetivos definidos o qual consomem recursos (KERZNER, 2006).

Devido à grande quantidade de atividades as quais projetos podem ser utilizados estes possuem características diferentes, sendo assim, o aparato gerencial para cada tipo de projeto pode ser distinto. Todo projeto é singular e passível de um começo e fim pré-determinado, sendo que o seu gerenciamento requer planejamento, organização, supervisão e controle (RABECHINI JUNIOR E CARVALHO, 2011).

Partindo-se do pressuposto de que, o conceito de gestão está atrelado ao planejamento, projeto, construção, implementação, utilização, monitoramento e identificação de melhorias e realização de reajustes (SORDI, 2005), pode-se conceituar a gestão de projetos como sendo a "programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito" (KERZNER, 2006, p. 15). O mesmo autor destaca que o gerenciamento de projetos requer: (1) o estabelecimento de uma organização diferenciada da estrutura normal da empresa, liderada, de preferência por um gerente de projetos; (2) alocação de recursos de infraestrutura, humanos e financeiros de forma dedicada ao projeto; (3) a implantação de ferramentas de planejamento e controle para assegurar o cumprimento das metas de prazos, custos e qualidade.

Possuindo a organização uma estrutura definida para que ocorra a gestão de projetos é necessário que sejam identificados os recursos necessários, já que, de acordo com Kerzner (2006, p. 175), "o que a empresa 'pode' fazer depende da qualidade de seus recursos. Pode-se entender recursos como pessoas, tecnologia, espaço e ferramentas necessárias para que finalização de atividades do projetos e entregas (WILLIAMS, 2008); estes podem ser divididos em: recursos tangíveis, recursos humanos, recursos físicos, recursos organizacionais, recursos financeiros e recursos intangíveis.

Para que sejam identificados quais recursos, serão utilizados nos mais diferentes projetos e,  Harrin (2007) especifica que deve ser analisado o cronograma do projeto, project charter e outros documentos que identifiquem as atividades a serem realizadas, além de, se necessário, realizar um brainstorm com envolvidos no projeto. Tendo tais necessidades de recursos identificadas, estima-se o custo associado a cada um dos recursos, para que estes sejam documentados e assim o orçamento seja submetido a aprovação pelos stakeholders envolvidos.

O Guia PMBOOK (2008) especifica nove áreas de conhecimento relacionada a gestão de projetos, sendo estas apresentadas no Quadro 01.

Quadro 01 - Áreas de conhecimento relacionadas a gestão de projetos
Fonte: Baseado no Guia PMBOOK (2008) e Costa (2007)

A definição de sucesso em gestão de projetos não se limita apenas na concretização de projetos no tempo programado, tendo isto, em vista Kerzner (2006) salienta que a melhor explicação do sucesso é a que mensura em termos de fatores primários e secundários. Podem ser fatores primários para sucesso em um projeto: entrega no prazo, limitação ao orçamento planejado e nível desejado de qualidade, tendo como qualidade a visão do cliente sobre o projeto. Como fatores secundários o mesmo autor define: aceitação pelo cliente e a aceitação do cliente para utilização de seu nome como referencia, listando ainda: (1) sucesso financeiro; (2) superioridade técnica; (3) alinhamento estratégico; (4) reputação da empresa, ente outros.

Entretanto, para o sucesso na gestão de projetos, a gestão do conhecimento em todas as fases do ciclo de vida se torna vital. De acordo com Michels, Grijó e Machado (2012), tão importante quanto a criação do conhecimento, é que este seja compartilhado entre a equipe de projetos.

2.1 Gestão do Conhecimento em Gestão de Projetos (GC)

A partir das informações já levantadas, entra-se na questão de como gerar o conhecimento, contudo para que isso ocorra é imprescindível compreender como se da sua constituição. Logo, aborda-se aqui os conceitos de dado e informação, salientando previamente que, embora se diferenciem do conceito de conhecimento, este é dependente deles. King (2009) identifica dados como sendo qualquer fato sem contexto. Já Ponchirolli (2005, p. 73) os define como "um registro acerca de um determinado evento para o sistema", carecendo de valor por não serem contextuais, ou seja, não possuem expressão de significado.

Compreendido os conceitos de dado e informação e sendo capaz de discerni-los dentro do ambiente organizacional, faz-se mister entender o que é o conhecimento, para que assim ocorra sua gestão. Diante, disto King (2009) define o conhecimento como a crença justificada de uma pessoa. Já Leme (2008) apresenta uma definição mais simplificada, expressando-o como o saber, o que é aprendido nas escolas, universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida, complementando que sabemos de muitas coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos.

Deve-se ter em vista que, embora o conhecimento seja gerado e exista na mente de cada indivíduo dentro de uma empresa, evidencia-se conhecimento organizacional, ou seja, as organizações possuem conhecimento próprio através de um conjunto compartilhado de crenças justificadas mantidas pelos indivíduos da organização (FLEURY E OLIVEIRA JR., 2010, p. 132). Logo, sem esquecer os conceitos de dado e informação, pode-se dizer que o conhecimento é derivado da informação, assim como a informação é derivada do dado.

Haja vista o conceito de conhecimento, é necessário entender a sua distinção com relação a competência. Entende-se por conhecimento algo que um indivíduo pode obter e competência algo desenvolvido quando o conhecimento é obtido. Portanto, o conhecimento que um projeto precisa estar de acordo com as competências que a organização deseja ter a longo prazo (TONNQUIST E HORLÜCK, 2009).

King (2009) argumenta que a distinção mais fundamental do conhecimento está entre tácito - também chamado de implícito - e explícito, embora existam inúmeras taxonomias que especificam diferentes tipos de definições.  O conhecimento explícito é formal e sistemático, bem como de fácil comunicação, por conseguinte compartilhado através de especificações de produtos, fórmulas científicas ou programas de computador. Já o conhecimento tácito não é expresso com facilidade, sendo altamente pessoal, de difícil formalização e compartilhamento (NONAKA, 2000).

O conhecimento tácito consiste em duas dimensões, sendo a primeira a técnica e a segunda cognitiva (NONAKA E KONNO, 1998). A primeira engloba habilidades técnicas, como uma destreza informal sobre determinada prática, sendo expressa através do exemplo do conhecimento tácito de um mestre artesão que possui perícia profunda sobre seu trabalho, porém não é capaz de explicitar princípios técnicos relativos à sua capacidade. Já a dimensão cognitiva faz-se visível através de crenças, ideais, valores, esquemas e modelos mentais, podendo ser descrita como a forma que percebe-se o mundo ao redor (NONAKA, 2000).

É possível verificar que Ponchirolli (2005) não se afasta da visão empírica da criação do conhecimento tácito, expressando este como obtido através da prática, por conseguinte ligado à ação e comprometimento do indivíduo com determinado contexto. Para Nonaka (2000) a criação e a disseminação do conhecimento dentro das organizações se da na mobilização e conversão do conhecimento tácito e explícito. Tal fato, segundo o autor, pode ocorrer das seguintes maneiras:

1. De tácito para tácito: compartilhamento de conhecimento tácito de uma pessoa para outra, podendo ser obtido através da observação, imitação e da prática. Tal tipo de conhecimento nunca se torna explícito, sendo difícil para a organização alavancá-lo facilmente.
2. De explícito para explícito: combinação de componentes isolados do conhecimento explícito para a construção de um novo conhecimento. Pode ser exemplificado quando se recolhe informações de toda a organização para a apresentação de relatórios, sendo que tais documentos novos conhecimentos já que expressam informações de muitas fontes diferentes, contudo não amplia a base de conhecimentos já existente.
3. De tácito para explícito: transformação do conhecimento tácito em informação a qual pode ser compartilhada e transformada em conhecimento explícito, o que amplia a base de conhecimentos já existentes.
4. De explícito para tácito: quando um conhecimento explícito é compartilhado através de informação explícita e os colaboradores começam a utilizá-lo para ampliar e estender e reformular os seus próprios conhecimentos tácitos.

A importância do conhecimento tácito e explícito na gestão de projetos reside no fato destes servirem para o desenvolvimento de competências, servindo assim como um ciclo de desenvolvimento para projetos futuros. Pode ser difícil transferir conhecimento e experiências de um projeto para outro, porém é possível documentar estruturas e métodos através de documentos, assim como problemas que surgiram durante o projeto foram solucionados (TONNQUIST E HORLÜCK, 2009).

2.1.1 Modelo (Ba) de Gestão do Conhecimento

Tendo em vista as organizações como plataformas de conhecimento, Nonaka e Konno (1998) expandem o conceito de ba – palavra japonesa que em tradução literal e limitada significa local – aplicando-o ao contexto organizacional. Tal conceito vem através de uma tentativa de responder quais as condições fundamentais para a criação do conhecimento, onde este é criado e se é possível geri-lo como qualquer outro recurso. O ba apresentado pelos autores expõe locais de interação humana em que há desenvolvimento de conhecimento através de interações coletivas.

Os espaços os quais o ba se refere podem ser espaços físicos, como escritórios ou espaços organizacionais; virtuais, como e-mails e videoconferências; mentais, através de experiências compartilhadas, ideais e ideias, ou até mesmo uma combinação entre estes. O que diferencia o ba da interação humana comum, é o processo de criação do conhecimento, sendo que este fornece uma plataforma para desenvolvimento do conhecimento individual e coletivo. O conhecimento está anexado ao ba, ou seja, nos locais compartilhados, e caso o conhecimento seja separado do mesmo, ele se transforma em informação, a qual pode ser comunicada independentemente da existência do ba (NONAKA E KONNO, 1998).

De Sordi (2005) define o ba como uma plataforma de geração do conhecimento individual e coletivo, sendo assim, o conhecimento nas pessoas pode se desenvolver dentro das organizações. Segundo Nonaka e Konno (1998), a geração do conhecimento pode ocorrer nos seguintes locais: (1) no próprio indivíduo; (2) grupos de trabalho; (3) equipes de projeto; (4) círculos informais; (5) reuniões temporárias (6), grupos de e-mail; (7) contato frente a frente com o cliente.

Para Nonaka e Konno (1998) a criação do conhecimento é um processo espiral no qual ocorrem interações, o que resulta na criação de novos conhecimentos. Visualiza-se na Figura 01 o modelo SECI, a qual exemplifica os processo de criação do conhecimento, já citado anteriormente, contudo através de uma abordagem mais desenvolvida, abrangendo quatro estágios: socialização, externalização, internalização e combinação.

No estágio de socialização ocorre transformação de conhecimento tácito para conhecimento tácito, envolvendo a captura de conhecimento através da proximidade entre indivíduos. No estágio de externalização de conhecimento tácito para conhecimento explícito, em combinação ocorre transformação de conhecimento explícito para conhecimento explícito e, em internalização, de conhecimento explícito para conhecimento tácito (NONAKA E KONNO, 1998).

Figura 01 - Evolução espiral da conversão do conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Konno (1998)

Para cada um dos estágios de criação do conhecimento, conforme os mesmos autores, existe um tipo de ba diferente. Cada uma das categorias citadas acima possui um ba que se adapta melhor ao seu contexto de conversão do conhecimento, servindo como um espaço compartilhado que serve como base para criação de conhecimento. Logo, pode-se citar quatro tipos de ba, sendo estes: ba da criação, ba da interação, cyber ba e ba do treinamento, a saber:

1. O ba da criação pode ser descrito como o local onde indivíduos compartilham sentimentos, emoções, experiências e modelos mentais, ou seja, local que facilita a socialização entre indivíduos para que estes compartilhem conhecimentos tácitos.
2. O ba da interação consiste em uma prática mais consciente e metódica, pois considera práticas de seleção de pessoas com conhecimentos específicos para que estas, através de diálogos convertam seus conhecimentos em conceitos. Em tal ba o conhecimento tácito se torna explícito, representando assim o processo de externalização.
3. Cyber ba se refere a locais de interação virtual, no qual a combinação de um conhecimento explícito como uma informação e conhecimento já existente gera um novo e sistematizado conhecimento explícito. Este fato ocorre normalmente em ambientes colaborativos através do suporte de sistemas de informação como: grupos de discussão online, documentações e bancos de dados.
4. Por fim, o ba do treinamento facilita a transformação de conhecimento explícito para conhecimento tácito. Tal ba consiste na integração dos conhecimentos criados na socialização, externalização e combinação. O ativo gerado neste ba pode ser chamado de know-how, onde se criam novos procedimentos através da prática.

Possuir conhecimento sobre os diferentes tipos de ba vem a facilitar um suporte bem sucedido para criação do conhecimento (NONAKA E KONNO, 1998). O ba pode ser criado, de acordo com Nonaka e Konno (1998) através de esforço organizacional e, para que ocorra criação de conhecimento é necessário que os líderes da empresa estejam comprometidos com o dinamismo do conhecimento.

3. Metodologia

O presente trabalho pode ser definido como uma pesquisa de natureza qualitativa. Para Cozbi (2003), a pesquisa qualitativa é um método observacional formado por práticas que apresentam o universo o qual o observador se encontra, transformando o mundo em uma série de representações através de entrevistas, conversas, fotografias, gravações e lembretes, na qual o pesquisador estuda o ambiente em seu cenário natural (LINCOLN E DENZIN, 2006).  Neste sentido, a pesquisa qualitativa "proporciona uma melhor visão e compreensão do contexto do problema" (MALHOTRA, 2001, p. 155)

Quanto aos objetivos o presente estudo caracteriza-se como exploratório e descritivo. Barros e Samara (2002, p. 29) especificam que na pesquisa exploratória é realizada através de dados secundários, conversas informais com pessoas especializadas no assunto de interesse e estudos de casos selecionados. a pesquisa exploratória busca manter um primeiro contato com o contexto ou objeto a ser estudado, tentando obter assim um maior conhecimento sobre o mesmo e levantando um conjunto de hipóteses a serem confirmadas. Vergara (2011) afirma que a pesquisa exploratória é realizada em áreas onde se possui pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre o assunto a ser desenvolvido. Na concepção de Barros e Samara (2002) a pesquisa do tipo descritiva busca descrever situações através de dados obtidos através de entrevistas às pessoas ou discussões em grupo.

Para o desenvolvimento da presente pesquisa foi realizado um estudo de caso na empresa MR2 Marketing Digital referente ao processo de gestão do conhecimento na gestão de seus projetos. Gil (2009) caracteriza o estudo de caso como um estudo profundo de um ou poucos objetos, permitindo assim conhecê-lo amplo e detalhadamente. De acordo com Yin (2005, p. 32) "o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no quais são utilizadas várias fontes de evidência".

Quanto ao plano de coleta, esta pesquisa dividiu-se em duas fases. A primeira de caráter exploratório, quando realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre os diversos temas do estudo através de consultas em livros, artigos, revistas e sites. Na segunda fase, de caráter descritivo, buscando o alcance dos objetivos traçados, para levantamento de informações junto a unidade de estudo, utilizou-se das técnicas de análise de documentos da empresa e de entrevista semiestruturada com os profissionais detentores das informações à pesquisa. Ao final do trabalho, após a coleta dos dados, os mesmos foram interpretados e analisados qualitativamente.

4. Resultados da pesquisa na MR2 marketing digital

A MR2 Marketing Digital surgiu em 2010 a partir da identificação dos seus sócios fundadores, saídos da Prumos Interativa, agência a qual desenvolvia websites para empresas da região centro do Rio Grande Sul, a partir da necessidade de um modelo inovador de agência de marketing digitalna região.

Embora existam empresas que realizem o desenvolvimento de páginas online para empresas da cidade e região, as mesmas não possuem um grande foco no desenvolvimento de modelos inovadores de sites ou na análise de referências internacionais e nacionais, utilizando tais organizações modelos prontos para o desenvolvimento de páginas – como wordpress, plataforma para publicações utilizada para desenvolvimento de sites –, além disso, devido ao grande crescimento de redes sociais - Facebook e Twitter – e da presença de empresas em tais contextos – através da criação campanhas online e do contato mais próximo com o consumidor -, poucas ofereciam o desenvolvimento adequado de campanhas e gerenciamento de imagem em mídias sociais. Foi a partir de tal contexto que surgiu a MR2 Marketing Digital, buscando sanar necessidades do mercado.

A partir da sua fundação, em 2010, a organização teve foco inicial o desenvolvimento de poucos projetos, porém devido a mudança no cenário tecnológico e crescente demanda do mercado, a mesma começou a crescer de maneira rápida. No ano de 2012, já possuindo uma imagem conhecida no mercado de Santa Maria, a MR2 passou por mudanças na sua estrutura societária, passando pela saída de dois, de seus três sócios e pela entrada de um novo. Atualmente a MR2 Marketing Digital possui três funcionários os quais realizam trabalho de desenvolvimento de página e gerenciamento de imagem em mídias sociais. Em meio ao crescente mercado digital, surge a MR2 Marketing Digital, empresa que oferece serviços de publicidade online, através de redes sociais, sites de pesquisa, portais de conteúdos e blogs, além da criação de websites para empresas de Santa Maria e região.

4.1 A gestão do conhecimento na gestão de projetos da MR2

No que tange a área de projetos da organização em estudo, identificou-se que a empresa desenvolve projetos de desenvolvimento de websites e, para tanto, a empresa possui uma estrutura organizacional do tipo matricial e alinhada a projetos, a qual pode ser verificada na Figura 02.

Figura 02 - Estrutura organizacional alinhada a projetos
Fonte: MR2 Marketing Digital (2012)

Como pode ser verificado na estrutura organizacional da empresa, o desenvolvimento das atividades da organização ocorre no núcleo de projetos, que é composto pelo gerente de projetos e equipes dos diferentes serviços desenvolvidos na empresa. Sendo assim, o núcleo passa a ser formado, na inicialização de projetos, pelos membros da equipe de projetos, bem como, pelos especialistas necessários das áreas funcionais da empresa, os quais se reportam a gerência de projetos, os quais necessitam alinhar-se as estratégias definidas pela diretoria da empresa.

Visando analisar como os estágios de criação do conhecimento, com base no seu contexto capacitante (ba),proposto pelo modelo de Nonaka e Konno (1998), pode auxiliar no gerenciamento do conhecimento na gestão de projetos MR2 Marketing Digital, o presente estudo parte do mapeamento dos processos inerentes a cada fase do ciclo de vida de projetos da empresa, para assim, poder identificar a (s) categoria (s) de ba que se adapta (m) melhor ao contexto de conversão do conhecimento da empresa em estudo. A ideia central neste processo de análise, é poder propor práticas que auxiliem na maximização dos resultados para a gestão de conhecimento da empresa.

Neste contexto, quanto ao desenvolvimento de projetos na MR2, levantou-se que, após o contato do cliente, o processo concepção do projeto se inicia quando o diretor comercial realiza a negociação com o potencial cliente e realiza junto a ele o briefing simplificado, o qual serve como ferramenta de coleta inicial de informações sobre o negócio e necessidades de potenciais clientes. Com as informações do briefing simplificado, o diretor comercial desenvolve o documento de proposta, o qual formaliza as necessidades de serviços do cliente, sendo que, tal documento contém as etapas do projeto, a pesquisa de boas práticas, bem como, contem referências acerca do setor de atuação do potencial cliente, além da estrutura dos serviços que podem ser prestado com suas respectivas horas de trabalho e valor do investimento.

O briefing simplificado é então enviado, logo após seu desenvolvimento pelo diretor comercial, ao webdesigner, servindo como referência para desenvolvimento de um mockup. Após a finalização do mockup, o diretor comercial agrega o conceito de página inicial à proposta formal e, posteriormente, apresenta a proposta ao potencial cliente.

Verificou-se que, a partir do briefing realizado, são identificadas as necessidades do potencial cliente de uma maneira ágil, já que em tal ponto não é certo se ocorrerá a venda do projeto e a assinatura do contrato. Outro ponto, é que o briefing possibilita o desenvolvimento de um mockup, que pode gerar um maior número de fechamento de propostas e facilitar o processo de desenvolvimento do website, já que, por se tratar de um modelo da página inicial, serve como referência para desenvolvimento de outras subpáginas, além de possibilitar que, caso haja necessidade, possam ser feitas alterações solicitadas pelo cliente após o fechamento do contrato.

Após a apresentação da proposta ao potencial cliente, em caso de aceitação desta, é desenvolvido o contrato com as informações contidas no documento de proposta e as possíveis alterações solicitadas pelo cliente. O contrato é então encaminhado ao cliente pelo diretor comercial, o qual, após assinatura, envia a documentação ao gerente de projetos para que seja dado início a fase de inicialização do projeto. O encaminhamento de tais informações ao gerente de projetos consiste na passagem das funções de monitoramento e controle, retirando assim, o excesso de atribuições do diretor comercial e dando início a fase de inicialização.

Levando em consideração o modelo SECI desenvolvido por Nonaka e Konno (1998), durante a fase de concepção do projeto, verificou-se que, nos processos de solicitação e apresentação da proposta, existe interação e geração de conhecimento através do processo de externalização, identificando-se assim, o ba da interação, pois considera-se que, as práticas de seleção de pessoas com conhecimentos específicos, para que estas, através de diálogos, possam converter seus conhecimentos em conceitos. Evidencia-se que, neste ba o conhecimento tácito se torna explícito, representando assim, o processo de externalização, sendo que tal conhecimento é documentado pela organização.

Outro ponto evidenciado, é que o briefing simplificado funciona nesta etapa como uma ferramenta de pesquisa, a qual possui a função de coletar conhecimentos do cliente, que necessitam ser acumulados e armazenados. Para tanto, recomenda-se à organização em estudo que, após a realização do briefing simplificado, para que ocorra estímulo à criação de conhecimento, estimule seu time de projetos através do processo de interação entre seus membros (reuniões, etc...), visando agregar valor ao desenvolvimento de propostas e incitação à criação de novos produtos e serviços.

Dando partida a etapa de inicialização do projeto, o gerente de projetos coleta, junto ao cliente, o briefing completo, documento este voltado a especificações técnicas com relação ao desenvolvimento do website, juntamente com sugestões de alteração do mockup, identificando as possíveis necessidades de alteração. Verificou-se que, em tal etapa ocorre coleta de toda informação que será utilizada para o desenvolvimento da página, o que consequentemente, minimiza solicitações de alterações alterações futuras e agiliza o processo de desenvolvimento do projeto. Com as informações do briefing simplificado e completo, o gerente de projetos analisa os custos e prazo de desenvolvimento e cria o project charter, ou termo de abertura do projeto, que marca a aprovação da diretoria e dá início a fase do planejamento do projeto.

Levantadas e aprovadas as informações necessárias para o desenvolvimento, entra-se na etapa de planejamento, onde são detalhadas as informações e é formalizado o plano do projeto, em que são detalhadas todas as informações presentes no quadro 02. Para tanto, é realizada uma reunião formal junto aos membros da equipe de desenvolvimento, para que assim, sejam verificadas se as informações levantadas são suficientes para que ocorra desenvolvimento do projeto sem interrupção, além de serem definidos os prazos de entrega e os planos de migração se necessário.

Em análise as etapas descritas até o momento, verifica-se que, no processo de inicialização a criação do conhecimento se dá através de externalização, principalmente no momento da interação com o cliente para desenvolvimento do briefing completo, sendo que o ba da interação se adapta melhor ao seu contexto de conversão. Já no processo de planejamento também é possível identificar o ba da interação, visualizado na realização da reunião formal entre os membros da equipe de desenvolvimento, ocorrendo geração de conhecimento explícito.

Quadro 02 - Estrutura do Plano do Projeto
Fonte: MR2 Marketing Digital (2012)

Visando melhorar os resultados da organização, propõe-se a utilização de ferramentas para armazenamento e distribuição do conhecimento, para que haja maior facilidade no acesso e utilização de tais recursos. Neste sentido, para que isto ocorra, sugere-se a utilização de uma wiki, que é umaferramenta que serve como uma enciclopédia virtual, na qual informações relativas aos projetos podem ser armazenadas, facilitando assim, o acesso a estas informações durante o processo de desenvolvimento do projeto, ao mesmo tempo em que, todo o planejamento do projeto pode ser desenvolvido também dentro deste sistema.

Destaca-se que, a ferramenta de wiki também configura-se como uma forma de compartilhamento de conhecimento entre pessoas e de estímulo a transformação de conhecimento tácito em explícito. Além disso, a ferramenta também funciona como forma de discussão sobre assuntos entre usuários, verificando-se assim, o contexto do cyber ba, gerando a combinação de um conhecimento explícito e também de um novo e sistematizado conhecimento explícito.

Sendo assim visualiza-se na proposta de wiki, que promove o compartilhamento de conhecimentos, os processos de socialização, externalização,  combinação e internalização, tendo em vista que, a socialização se dá através do compartilhamento de experiências em discussões, a externalização no momento em que é estimulado o compartilhamento de conhecimentos tácitos, transformando-os em explícito, a combinação através de compartilhamento de conhecimentos explícitos, que acaba gerando novos conhecimentos explícitos e, a internalização, na transformação de conhecimentos explícito em tácito, sendo possível inferir que, mais de um tipo de ba se adequa a utilização da ferramenta proposta.

Outro ponto verificado na análise das etapas do ciclo de vida dos projetos da organização, é que a empresa possui um servidor em que são salvos seus documentos. Entretanto, este sistema não possui uma estrutura de documentos voltada a projetos, o que dificulta a reutilização de sistemas e criações, tendo em vista que as informações são facilmente perdidas devido a não possibilidade de arquivamento. Neste sentido, para que possa ocorrer melhor aproveitamento de sistemas já criados, já que estes podem ter seu código fonte reaproveitado, é importante que a organização mantenha um padrão sistemático de arquivamento que possibilite maior facilidade de acesso as informações passadas, para assim, configurar-se em fonte para projetos futuros. Sendo assim, propõe-se na Figura 03 um modelo de estrutura para arquivamento de documentos voltada a projetos.

Figura 03 - Proposta de estrutura para documentos
Fonte: Desenvolvido pelo acadêmico

Desta forma, observa-se que, através do banco de informações é possível o compartilhamento de informações entre a equipe de desenvolvimento, sistemas e seus códigos fonte, para que estes sirvam de base para reutilização em novos projetos. Destaca-se que, paralelamente, é possível utilizar a ferramenta de wiki já proposta, para que as equipes de desenvolvimento tenham acesso a conhecimentos quando necessário, podendo ser armazenado nesta ferramenta, um manual de boas práticas que possa ser compartilhado pela equipe, além da mesma ferramenta, através do compartilhamento de conhecimento entre a equipe de projetos, também estimular a criação de novos conhecimentos, os quais podem ser aplicados em projetos futuros.

Concluindo a etapa de planejamento do projeto, dá-se início a execução do mesmo, que começa com o desenvolvimento do material gráfico pelo webdesigner, sendo que, o mesmo realiza alterações, caso sejam necessárias, no mockup desenvolvido e apresentado ao cliente, cortando os elementos necessários para que o programador realize a montagem da página inicial.

Figura 04 -Etapas de criação
Fonte: MR2 Marketing Digital (2012)

Possuindo a página inicial desenvolvida pelo webdesigner, já com alterações sugeridas e elementos cortados, o programador dá início ao processo de montagem da página inicial, podendo as etapas de criação ser visualizadas na figura 04.

Sendo assim, para o processo de montagem, o programador cria um novo projeto na plataforma django, desenvolvendo a primeira versão da página. A montagem é assim realizada utilizando as linguagens de marcação HTML, HTML5, CSS e CSS3, conforme necessidade e através da inserção de sistemas mapeados no briefing completo  e elencados no escopo do projeto. Estando a página inicial concluída, o gerente de projetos, juntamente com a direção, analisa a proposta e sugere alterações caso necessário.

Tendo o webdesigner concluído a construção da página inicial, este dá início, simultaneamente, ao processo de montagem da página pelo programador e ao desenvolvimento das subpáginas. Tendo concluído as propostas, estas são analisadas pelo gerente de projetos e pela diretoria, que propõe sugestões caso necessário. Neste interim, tal conteúdo é alterado, caso exista necessidade, e encaminhado ao programador, que realiza a montagem das subpáginas seguindo a mesma metodologia da construção da página inicial. Concluindo a montagem das páginas, as mesmas são incluídas ao projeto da página inicial e apresentado o website já pronto ao gerente de projetos e diretoria, cabendo neste ponto, a proposição de alterações se necessário.

Verifica-se que, durante todo o processo de execução apresentado, que a utilização de uma wiki e de um banco de informações pode facilitar o acesso a conhecimentos específicos necessários à boa execução do projeto. Estando concluídas as alterações a página é testada seguindo critérios de qualidade e é enviada ao cliente, para que este possa sugerir alterações caso necessário que, após recebidas, são registradas no documento de registro de controle de mudanças no projeto, bem como, posteriormente, as mesmas são realizadas.

Obtendo a aprovação do cliente, a página é colocada no ar e, assim, é concluído seu desenvolvimento. Neste ponto, propõe-se a realização de duas reuniões distintas, sendo uma do diretor comercial com o cliente, para levantamento de possíveis desvios e gargalos dos processos, bem como, para realização do feedback dos resultados e do estabelecimento de um processo de relacionamento futuro com o cliente. A partir dos dados desta reunião, sugere-se a realização de uma reunião de encerramento, entre a equipe do projeto e o diretor comercial, para análise das informações levantadas na primeira reunião com o cliente, além da análise crítica do processo pelos mesmos, sendo que, tais informações necessitam ser registradas em um termo encerramento do projeto e realizada a sua posterior aprovação pela diretoria. Sequencialmente, o plano do projeto é reunido pelo gerente de projetos junto ao termo de encerramento para posterior arquivamento das documentações do projeto, sendo este assim finalizado.  

Em análise aos processos inerentes as fases descritas, observou-se que, a partir do mapeamento das alterações necessárias a execução do projeto, ocorre o controle de registro de mudanças, em que é possível realizar, junto a reunião de término do projeto, a identificação de recorrências em alterações, resultando no estimulo, junto a equipe, do desenvolvimento de soluções pertinentes. Identifica-se assim, a ocorrência do ba da interação no momento da reunião de encerramento, já que os conhecimentos tácitos obtidos ao longo do projeto são expostos, gerando assim soluções e aprendizados que servem como input para novos projetos. Para maximizar os resultados nesta fase, propõem-se que o termo de encerramento seja armazenado junto a wiki, bem como, possa ocorrer o estímulo à discussão sobre os aspetos positivos e negativos do projeto, para que assim, novos conhecimentos explícitos sejam criados através do cyber ba.

Além disso, identifica-se a existência do ba da criação durante todas as etapas da metodologia do projeto, desde a inicialização até o seu encerramento. Tal fato ocorre através do processo de socialização entre indivíduos no decorrer do desenvolvimento do projeto, tendo em vista que, todos trabalham no mesmo ambiente, compartilhando experiências, emoções e modelos mentais, havendo compartilhamento de conhecimento tácito para tácito entre os indivíduos. Neste sentido, para que ocorra criação de conhecimento em todas as etapas apresentadas, é importante que os líderes da empresa estejam engajados no estimulo e promoção do contexto capacitante, sendo essencial que ocorra gestão deste conhecimento durante todas as fases do ciclo de vida dos projetos da organização.

5 Conclusão

A gestão do conhecimento é reconhecida na atualidade como um recurso estratégico inserido nas empresas e no cotidiano das pessoas, tendo em vista que o conhecimento, além de suportes, necessita de gestão, processo de armazenagem, zelo na guarda de suas informações, gerenciamento e canais para a sua disseminação. Neste sentido e, partindo da identificação de que, a empresa unidade deste estudo, que é a MR2 Marketing Digital, não possuía nenhuma ferramenta para gestão ou identificação de seus contextos para criação do conhecimento, o presente estudo partiu do objetivo de analisar os estágios de criação do conhecimento, com base no seu contexto capacitante, propondo ferramentas para gerenciamento do conhecimento na gestão de projetos da empresa em estudo.

Ao mapear os processos inerente a cada fase do ciclo de vida de projetos da empresa, verificou-se que, embora existam ferramentas para coleta e transformação de conhecimento, as mesmas não eram analisadas coerentemente pela organização. Além disso, devido a falta de análise, a empresa, por não identificar o ba inerente a cada etapa, deixa de estimular o desenvolvimento de conhecimentos que poderiam agregar valor ao negócio e gerar soluções e inovações para o desenvolvimento de projetos futuros. Neste sentido, identificaram-se como principais as categorias de ba que se adaptaram melhor ao contexto de conversão do conhecimento da empresa em estudo, o ba de criação, interação e o cyber ba. É possível perceber através da pesquisa que grande parte das práticas atuais da empresa desenvolvem o ba da interação, sendo o ba do treinamento pouco encontrado em práticas atuais. Tal fato reflete em pouco conhecimento explícito transformado em tácito e aplicado na rotina de trabalho, fato que pode vir a ser solucionado através da implementação de uma wiki.

Ao final deste estudo, é pertinente propor práticas para a boa gestão do conhecimento da empresa para cada uma das fases do ciclo de vida de projetos e, dentre elas, sugeriu-se neste trabalho o desenvolvimento de reuniões formais de análise de briefing para desenvolvimento de produtos e serviços, a utilização da ferramenta wiki para armazenamento do plano do projeto, discussão e geração de conhecimento, estimulando a utilização de tal instrumento em todas as etapas do ciclo SECI, a criação de um banco de informações e de uma estrutura para seu arquivamento, visando a armazenagem e criação do manual de boas práticas e conhecimentos relativos a sistemas já desenvolvidos, além do armazenado e discussão, junto a wiki,, sobre fatores que deram certo e errado no desenvolvimento de projetos.

Para futuras pesquisas a partir deste estudo, propõe-se a análise quantitativa e qualitativa do impacto de práticas de gestão do conhecimento proposta no sucesso dos projetos desenvolvidos pela empresa, além da mensuração de tais práticas na qualidade final do serviço e satisfação do cliente.

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