Espacios. Vol. 36 (Nº 19) Año 2015. Pág. 11

Avaliação da utilização dos princípios da construção enxuta em duas empresas do setor da construção civil no município de Rondonópolis-MT

Evaluation of the use of the principles of lean construction in two companies in the construction sector in the municipality of Rondonópolis-MT

Etelvino Novais COSTA NETO 1; Henrique SARTORI FILHO 2; Marcos Vinícius SANTIAGO 3; Paulo Rosa dos SANTOS 4; Priscila Lima SANTANA 5; Rodolfo Benedito da SILVA 6

Recibido: 12/06/15 • Aprobado: 07/08/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Procedimentos metodológicos

4. Apresentação dos resultados

5. Considerações finais

Referências

1. Introdução

A indústria da construção civil no Brasil tem crescido muito nos últimos anos. Os dados mais recentes divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística através da Pesquisa Anual da Indústria da Construção (PAIC, 2012), mostram que o número de empresas ativas na indústria da construção com uma ou mais pessoas empregadas, praticamente dobrou em cinco anos, passando de 52.870 em 2007 para 104.338 empresas no ano de 2012.  

Com o passar do tempo, o setor da construção civil pouco se preocupou com a gestão da sua área de manufatura – o canteiro de obras. A atenção dos dirigentes em relação ao canteiro de obras sempre foi voltada para os requisitos do projeto arquitetônico-estrutural, em detrimento ao combate aos desperdícios, prazos e retrabalhos, ou seja, com a gestão do fluxo de suprimentos. Os recursos das organizações sempre foram aplicados em investimentos na área técnico-estrutural, acarretando-se em carência de recursos no desenvolvimento de outras frentes de trabalho que inicialmente aparentam não impulsionar a produção (VIEIRA, 2006).

As empresas que atuam neste setor estão passando por um processo de transição significativo, saindo do sistema arcaico de produção e se organizando cada vez mais para ganhar credibilidade e obter lucros. Dentro desta condição de mudanças, algumas estão usando ferramentas importantes de gestão na tentativa de eliminar problemas antigos da construção tradicional, tais como: falência de empresa e respectivos descumprimentos de contrato, baixa qualidade das construções, atrasos na entrega das obras, dentre outros.

De acordo com Carvalho (2008), apesar das exigências pela qualidade e os esforços das empresas em busca de aprimoramento com foco em aspectos técnicos, ainda persistem os altos índices de desperdícios e improviso dentro do canteiro de obras da construção civil. A falta de integração entre projetos, a má administração de materiais, as deficiências de formação da mão-de-obra, as práticas construtivas não racionalizadas e as alterações de projetos que ocorrem no transcorrer do sistema construtivo, são as principais causas da redução do índice de produtividade e o aumento dos custos de produção.

Estas características que acompanham a construção civil ao longo do tempo e que forçam as empresas a se ajustarem para se tornarem competitivas e, consequentemente, se firmarem no mercado, não são suficientes, pois, a cultura dos gestores e colaboradores ainda não está ajustada para este grande desafio.

Neste contexto, a construção enxuta também denominada Lean Construction, se configura como uma alternativa que pode ser utilizada para auxiliar os gestores a melhorarem a gestão do canteiro de obras e, assim, aumentar a competitividade das empresas.

A construção enxuta é uma filosofia aplicada às empresas da construção civil, que foi originada a partir da produção enxuta, também conhecida por Sistema Toyota de Produção (STP) ou Lean Manufacturing. Esse é um conceito que foi criado por uma das maiores montadoras de automóveis, a Toyota Company, que após a segunda guerra mundial implantou o Sistema Toyota de Produção (STP). Posteriormente, esta filosofia foi implantada em atividades de empresas de vários segmentos e obtiveram êxito e melhorias em termos de produtividade, não demorando muito a chegar à indústria da construção civil (KOSKELA, 1992).

Esta filosofia visa combater desperdícios, cumprir prazos e aumentar a eficiência da produção através da eliminação consistente e completa dos desperdícios e, consequentemente, dar qualidade ao produto com enfoque no cliente e o que ele tem como valor para o seu produto. Neste sentido, o objetivo é olhar a linha do processo produtivo desde o momento em que o cliente solicita um produto até o ponto em que o cliente paga e recebe o bem. Desta forma, o objetivo principal deste sistema é reduzir o tempo de produção e os desperdícios oriundos de um processo produtivo inadequado e que não agrega valor (SARCINELLI, 2008).

Diante deste contexto, o presente trabalho tem por objetivo identificar o nível de utilização dos princípios da construção enxuta nos canteiros de obras de duas empresas localizadas na cidade de Rondonópolis - MT, com o intuito de propor melhorias em seus respectivos processos construtivos.

2. Referencial teórico

2.1 Produção Enxuta

Ohno (1997), relata que em 1945, no Japão pós-guerra, o presidente da Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, desafiou sua companhia a se igualar às companhias da América, caso contrário, a indústria automobilística japonesa não sobreviveria. E ficou claro que isso não poderia ser feito adotando o modelo de produção em massa norte-americano, pois no Japão os materiais eram escassos, as encomendas eram inconstantes e havia demanda por variedade, o que impediria o sucesso de produção em larga escala de produtos idênticos.

Taiichi Ohno, chefe de produção da Toyota, notou essas características que inviabilizavam a indústria automobilística japonesa de adotar o modelo de produção em massa. Com isso, experimentou muitas ideias e técnicas que foram inseridas aos poucos no que veio a ser conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP), Produção Enxuta ou ainda Lean Manufacturing em inglês.

Taiichi Ohno estudou o modelo de produção de Henry Ford e ampliou sua visão de como os supermercados norte-americanos controlavam seus estoques, além de acrescentar seus conhecimentos de fiação e tecelagem e as percepções dos trabalhadores que ele supervisionava. Ele descreveu o ato como "um sistema para absoluta eliminação de desperdícios". Para isto, Taiichi Ohno, engenheiro de produção da Toyota e um dos criadores do STP, realizou a identificação de sete tipos de desperdícios, sendo eles:

1. Desperdícios por superprodução: é produzir mais do que o necessário, ou seja, fazer o que não é necessário, quando não é necessário, em quantidades desnecessárias, para os produtos serem requisitados no futuro. A produção antecipada gera problemas e restrições do processo produtivo: tempos longos de preparação de máquinas, grandes distâncias a percorrer com o material, falta de coordenação entre postos de trabalhos e a produção de grandes lotes, como consequência inevitável. O sistema de Produção Lean incute a produção apenas do que é necessário (MOREIRA, 2011).
2. Desperdícios por tempo de espera: ocorre quando o operário permanece ociosamente assistindo uma máquina em operação, ou quando uma equipe em uma frente de trabalho fica parada esperando que outra equipe termine a tarefa anterior, como por exemplo, equipe de pintura esperando a equipe de revestimento. Ou ainda, quando o processo precedente não entrega seu produto na quantidade, qualidade e tempo certo (LORENZON, 2008).
3. Desperdícios por transporte: para Moreira (2011), o transporte de materiais e a movimentação de pessoas são atividades que não agregam valor ao produto final, mas são necessários devido às restrições do processo e das instalações, as quais impõem grandes distâncias a percorrer pelo material ao longo do processo de produção. O sistema de Produção Lean mostra que estas atividades são desperdícios de tempo e recursos que devem ser eliminados pela redução dos estoques a praticamente zero e por um arranjo físico adequado que minimize as distâncias a serem percorridas, tanto por pessoas quanto por materiais.
4. Desperdícios por processamento: ocorrem quando defeitos ou limitações (capacidade) nos equipamentos estão presentes. O processo pára ou se desenvolve lentamente. Operações extras são introduzidas. Decorrem da ausência de procedimentos padronizados e ineficácia nos métodos de trabalho, da falta de treinamento da mão-de-obra ou de deficiências dos projetos (DENNIS, 2008).
5. Desperdícios por movimento: acontece pela diferença entre trabalho e movimento. É a ação de quem realiza algum tipo de seleção ou procura de alguma coisa sobre a bancada. É o movimento que não agrega valor. Decorrem da realização de movimentos que não são necessários por parte dos funcionários durante a execução das suas atividades e podem ser geradas por frentes de trabalho afastadas e de difícil acesso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto de trabalho e falta de equipamentos adequados (SAIA, 2009).
6. Desperdícios por estoque: estão associadas à existência de estoques excessivos, em função da programação inadequada na entrega dos materiais ou de erros na orçamentação, podendo gerar situações de falta de locais adequados para a deposição dos mesmos. Também decorrem da falta de cuidados no armazenamento dos materiais. Podem resultar tanto em perdas de materiais quanto de capital. Quando se trata de estoque no universo do Sistema Toyota de Produção, está se tratando de um dos principais alvos de combate desse sistema. Relembrando, o STP tem como um de seus pilares o princípio do estoque zero, ou seja, visa eliminar qualquer tipo de estoque, pois o considera gerador de desperdício. Desperdícios por estoques desnecessários: é o dinheiro "aprisionado" no sistema produtivo (SARCINELLI, 2008).
7. Desperdícios por produção de defeituosos: de acordo com Ohno (1997), de nada adianta eliminar incansavelmente as perdas no processo se este gerar um produto defeituoso. Todo esforço de produção transforma-se instantaneamente em perda. Não há cliente para produtos defeituosos. Este desperdício está relacionado ainda com o retrabalho que deve ser feito para corrigir os problemas e também o tempo, energia, materiais e esforços já primeiramente gastos para produzir o produto defeituoso.

2.2 Construção Enxuta 

A Construção Enxuta representa a tentativa de diversos acadêmicos internacionais de ajustar os conceitos da produção enxuta ao setor da construção civil (LORENZON, 2008). Tendo em vista que a produção enxuta é uma filosofia consagrada mundialmente, Koskela (1992) teorizou um relatório técnico com a proposta de aplicação desta nova filosofia de produção para a construção civil, posteriormente, chamada de construção enxuta ou Lean Construction em inglês (MOREIRA, 2011).

Oyama e Mota (2010), afirmam que a evolução da construção enxuta no Brasil ocorreu desde a década de 90, quando um novo conceito passou a ser utilizado na gestão de processos na construção civil, essas novidades eram identificadas como "Lean Production", ou seja, Produção Enxuta, e assim passou a se confrontar com as ideias tradicionais de Taylor e Ford.

Denari (2010), afirma que a construção civil apresenta um alto índice de desperdício e retrabalhos, o que faz com que o produto tenha baixa qualidade.  Por este motivo foi necessário a adaptação e implantação dos conceitos de produção enxuta na construção civil.  Esta nova filosofia aplicada à construção civil vem em contraponto à filosofia tradicional.

O modelo de gestão tradicional (modelo de conversão) transforma insumos e informação em produtos intermediários ou finais (DENARI, 2010). Já o princípio de funcionamento do sistema de construção enxuta é composto pelo método do tempo propício.  O Just-in-Time determina que as empresas necessitam eliminar e reduzir os estoques de produtos e devem procurar trabalhar em parcerias com os seus fornecedores com a finalidade de igualar e evitar o excesso (OYAMA e MOTA, 2010)

As inovações dessa nova filosofia baseiam-se em três pontos principais: i) abandono do conceito de processo, como transformação de inputs em outputs, passando a designar um fluxo de materiais e informações; ii) análise do processo de produção através de um sistema  de dois eixos ortogonais: um representando o fluxo de materiais e outro, o fluxo de operários: e iii) a consideração do valor agregado sob o ponto de vista dos clientes  internos  e  externos,  tendo  como  consequência  a  reformulação  do  conceito  de perdas, que passa a incluir, também, as atividades que não agregam valor ao produto, como transporte, estoque, espera, inspeção e retrabalho (KOSKELA, 1992).

A seguir destacam-se os 11 princípios básicos em que se baseiam o Lean Construction, conforme apresentado por Koskela (1992):

1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: significa reduzir as atividades que consomem tempo, recurso ou espaço, mas não contribuem para atender aos requisitos dos clientes. A redução da parcela de atividades que não agregam valor é necessária para a diminuição das perdas, que é um dos maiores problemas na indústria da construção civil.
2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente: este princípio pode ser considerado um dos mais importantes, visto que o cliente vem sempre em primeiro lugar. É imprescindível que as exigências do cliente sejam atendidas para que o produto final agregue valor. Isso ajuda também a evitar retrabalhos no empreendimento.
3. Reduzir a variabilidade: é necessário haver a padronização dos processos para que se consiga reduzir a variabilidade, tanto na conversão quanto no fluxo do processo (SHINGO, 1996). Na construção civil existem inúmeras variações, como por exemplo: diferentes dimensões entre materiais do mesmo tipo e variação de tempo para a realização de uma mesma atividade em uma obra.
4. Reduzir o tempo do ciclo de produção: Denari (2010), afirma que o fluxo de produção pode ser caracterizado pelo tempo do ciclo de produção, que é o tempo necessário para que uma peça particular percorra o fluxo.  Ou seja, o tempo de ciclo pode ser entendido como o tempo total de produção de um determinado produto, sendo que embutido neste tempo total está o tempo gasto com as atividades de fluxo, que como citado anteriormente não agregam valor ao produto. Como vantagens da redução do tempo de ciclo, tem-se entrega mais rápida ao cliente e a gestão dos processos torna-se mais fácil.
5. Simplificar através da redução de passos ou partes: Bernardes (2003) diz que a simplificação pode ser entendida como a redução do número de componentes de um produto ou a redução do número de partes ou estágios num fluxo de materiais ou informações. Através da simplificação podem-se eliminar atividades que não agregam valor ao processo de produção.
6. Aumentar a flexibilidade de saída: segundo Sarcinelli (2008), está ligada à viabilidade de alterar o produto final entregue ao cliente sem aumentar os custos de forma considerada a ponto de lesar a empresa contratada a efetuar o serviço.
7. Aumentar a transparência do processo: segundo Koskela (1992), pode-se diminuir a ocorrência de erros na produção, proporcionando maior transparência dos processos produtivos. Isso ocorre porque à medida que o princípio é utilizado, podem-se identificar problemas mais facilmente, no ambiente produtivo durante a execução dos serviços.
8. Focar o controle no processo global: tem o objetivo de proporcionar uma visão mais ampla do percurso do produto até chegar ao seu consumidor final, pois possibilita a identificação de possíveis desperdícios que ocorrem, considerando a cadeia como um todo, como repetidas atividades de transporte, inspeções, estoques e retrabalho (PICCHI, 2001). Denari (2010) afirma que o planejamento e controle da produção devem ser realizados através de acompanhamentos diários, semanais, quinzenais, mensais, semestrais ou anuais, ou seja, deve-se adequar ao tipo e duração da obra.  É interessante que neste planejamento seja possível observar indicadores de produção para identificar eventuais problemas.
9. Introduzir melhoria contínua no processo: os esforços para a redução do desperdício e do aumento do valor do produto devem ocorrer de maneira contínua na empresa (KOSKELA, 2002). Para Oyama e Mota (2010) aplicando-se o princípio da gestão participativa do trabalho em equipe constituem os requisitos essenciais para melhoria continua do processo e da mão de obra, o que dignifica cada colaborador. Ainda segundo Oyama e Mota (2010, p.26) neste caso pode-se utilizar "por exemplo: a utilização de caixa de sugestões, premiações pelo cumprimento de tarefas, estabelecimento de planos de carreira, certificados de desempenho, a escolha do funcionário do mês, bolsa de estudo, etc."
10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões: Denari (2010) profere que, uma grande complexidade do processo de produção acarreta em um impacto ainda maior das melhorias bem como grandes desperdícios inerentes ao processo de produção, mais proveitosos e impactantes os benefícios nas melhoras do fluxo, em comparação com as melhorias na conversão. 
11. Benchmarking: este princípio consiste em um aspecto de aprendizado a partir de práticas adotadas e que foram bem sucedidas em outras empresas de construção civil. Para Isatto (2000), benchmarking ou referência de ponta é um processo de aprendizado a partir de referências de outras empresas consideradas "lideres" em determinados aspectos ou segmentos.

Portanto, com a apresentação dos princípios do Lean Construction (construção enxuta) entende-se que esta é uma adaptação do Lean Production (produção enxuta) voltada para a construção civil.

Como afirma Denari (2010), empresas da construção civil podem implantar esta filosofia começando pela alta gestão dando todo o suporte necessário para que se empregue de forma contínua dentro do canteiro para um novo pensamento e ação rumo a uma evolução no processo. Ainda segundo Denari (2010) a implantação do sistema pode ser feita através de assessorias, seminários e cursos fornecidos pelo Lean Institute Brasil.

2.3 Diagnóstico de utilização dos princípios da construção enxuta

Para se obter um indicador de quão enxuto são os processos produtivos das empresas estudadas neste trabalho, foi utilizado uma lista de verificação proposta por Kurek (2005), que serviu de roteiro para as entrevistas a fim de chegar a um indicador por princípio e, consequentemente, um indicador geral Lean.

Kurek (2005) elaborou esta lista de verificação baseando-se nos 11 princípios básicos da construção enxuta propostos por Koskela (1992). Deste modo, foram elaboradas para cada princípio perguntas que envolvem práticas, atitudes, comportamentos, cujas aplicações apresentam as evidências da utilização da filosofia de construção enxuta (KUREK, 2005).

Segundo Kurek (2005, p.79), "a avaliação, individual, por princípio Lean Construction, tem o objetivo de identificar quais práticas de produção estariam sendo contempladas nas obras e, para finalizar, gera-se um indicador geral".

Os itens da lista de verificação de Kurek (2005), separados por princípio, devem ser assinalados conforme sua aplicação SIM, NÃO ou NÃO SE APLICA, onde no caso da última resposta, o item não deve entrar no cálculo da pontuação do referido item.

Utilizando a equação a seguir obtém-se o indicador da pontuação por princípio Lean Construction (IPi):

IPi = (PO/PP) x 10            (1)

Onde:

IPi: indicador por princípio;

PO: pontos obtidos;

PP: pontos possíveis (número de itens do princípio).

Após a obtenção dos indicadores de pontuação por princípios, é possível obter o Indicador Geral de Construção Enxuta (ICE). Para obtê-lo deve-se calcular a média ponderada dos pontos obtidos por indicador por princípio (IPi), conforme apresentado por Kurek (2005):

ICE = ∑ (IPi x p) / (∑ p)            (2)

Em que: o coeficiente de ponderação p é igual a 0,909, visto que os princípios da construção enxuta propostos por Koskela (1992) são onze (10/11).

Segundo Kurek (2005), a pontuação por princípios dá a possibilidade de uma análise individual da situação caso a caso, com indicadores que permitem analisar com precisão o que poderá ser feito especificamente para a implantação futura da filosofia Lean em cada empresa estudada. Assim torna-se possível tomada de decisões precisas e específicas dentro de cada corporação.

O Quadro 1 apresenta os 11 princípios propostos por Koskela (1992) e também os itens de verificação de cada princípio utilizados para obtenção do IPi e ICE proposto por Kurek (2005).

Quadro 1: Princípios e itens de verificação da construção enxuta

3. Procedimentos metodológicos

Do ponto de vista de sua natureza, este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa aplicada, que segundo Moresi (2003), busca gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos.

Quanto à abordagem do problema, a pesquisa é considerada quantitativa, pois fez-se uso de análises numéricas obtidas a partir da aplicação do questionário, a fim de classificá-las e analisá-las. De acordo com Mezzaroba e Oliveira (2007), este tipo de pesquisa tem como objetivo prestar medição, devendo-se esta ser interessante para o resultado final da investigação.

Já em relação aos objetivos, a pesquisa pode ser classificada como explanatória. Segundo Gil (2010), a pesquisa explanatória busca uma maior proximidade com o problema analisado, com intuito de torná-lo mais explícito ou até mesmo construir hipóteses. Geralmente a pesquisa explanatória envolve levantamento bibliográfico acerca do assunto, entrevistas com pessoas envolvidas na área e análises que proporcionam uma maior compreensão do problema.

Por fim, quanto aos procedimentos utilizados, o trabalho é caracterizado como estudo de caso, que de acordo com Gil (2010, p. 37), "consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento".

Para atingir os objetivos propostos, o presente trabalho foi executado seguindo seis etapas, conforme apresentado da Figura 1. Na sequência, são descritas cada uma dessas etapas.

Figura 1: Etapas de execução do estudo

Na primeira etapa foram realizadas pesquisas bibliográficas em livros, dissertações, teses e artigos científicos sobre filosofia lean, suas ferramentas, princípios e aplicações. Já na segunda etapa, foram realizadas visitas técnicas aos canteiros de obras com intuito de conhecer os processos de gestão das empresas estudadas. A terceira etapa do estudo, consistiu em realizar aplicações de questionários baseados nos itens de verificação proposto por Kurek (2005) com os responsáveis técnicos de cada empresa. Posteriormente, na etapa 4, fez-se a análise das informações obtidas com as aplicações dos questionários e realizou-se a tabulação dos dados. De posse desses dados, na quinta etapa, obteve-se os indicadores por princípio (IPi) através da equação 1. Por fim, a sexta etapa consistiu em obter os índices gerais de construção enxuta (ICE) para cada empresa, fazendo-se uso da equação 2.

4. Apresentação dos resultados

4.1 Caracterização das empresas

Por questões sigilosas das informações tratadas neste estudo, não serão mencionados os nomes das empresas, sendo aqui denominadas de empresa A e B, respectivamente. A seguir são apresentadas algumas características das empresas estudadas.

- Empresa A: é uma construtora sediada no município de Cuiabá – MT que possui atualmente em seu quadro de colaboradores 29 funcionários e presta serviços ao setor público, com foco em prédios escolares. Possui Certificação do Programa Brasileiro de Qualidade do Habitat (PBQP-H) e certificado ISO 9001. A construção analisada está localizada na cidade de Rondonópolis – MT. É um empreendimento do órgão público, destinado ao setor da educação. A mesma trata-se da construção de uma unidade escolar com dois pavimentos, possuindo 18 salas de aula, praça de recreação, salas de informática, quadra poliesportiva, refeitório/cozinha. O sistema construtivo adotado é alvenaria de vedação. As lajes são maciças e os escoramentos são todos de madeira.

- Empresa B: esta empresa foi fundada em 2007 e também possui sede na cidade de Cuiabá-MT. Atualmente conta com um quadro de 230 funcionários e tem como foco principal a construção e incorporação de imóveis residenciais de baixo e médio padrão. Recentemente, ingressou na construção de condomínios verticais padrão Minha Casa Minha Vida. Também possui certificação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) e ISO 9001. O empreendimento estudado está localizado na cidade de Rondonópolis-MT e possui 72 torres com 16 apartamentos cada, totalizando 1.152 unidades. Cada apartamento é composto por sala, cozinha/lavanderia, 2 quartos e banheiro, com 46 m² cada. O tipo de fundação utilizada é o radier (tipo de fundação rasa). A estrutura do prédio é feita com sistema construtivo de paredes de concreto armado autoportantes moldadas in loco (no local), com utilização de formas metálicas.

4.2 Indicadores de pontuação por princípio (IPi)

A Figura 2 apresenta os números de requisitos atendidos para cada princípio da construção enxuta para a empresa A, conforme proposto por Kurek (2005). Na Figura 2, pode-se observar no topo da coluna o número total de requisitos, bem como a quantidade de itens atendidos (cinza escuro) e não atendidos (cinza claro) para cada um dos princípios propostos por Koskela (1992).

Figura 2: Número de requisitos atendidos e não atendidos para cada princípio – Empresa A

A partir dos resultados obtidos e apresentados na Figura 2, foi possível calcular o indicador de pontuação por princípios para esta empresa, conforme apresentado na Figura 3.

Figura 3: Indicadores de pontuação por princípio – Empresa A

Através da Figura 3 pode-se observar que, mesmo sem conhecer os princípios da filosofia Lean, a empresa conseguiu se destacar em alguns pontos como no item 4: Redução do tempo de ciclo de produção, onde a mesma obteve uma pontuação igual a 100%, por oferecer boas condições de trabalho aos colaboradores e adotar os princípios de trabalho com pacotes de produção, onde somente são iniciadas novas frentes, quando as anteriores estiverem finalizadas. Outro ponto de destaque foi o item 5: Simplificar através da redução do número de passos ou partes, onde a empresa obteve pontuação igual a 75% por reduzir tarefas que não agregam valor, simplificando e agilizando o processo através de máquinas.

Por outro lado, a empresa obteve alguns índices considerados baixos dentro da filosofia Lean, tais como, item 3: Reduzir a variabilidade e item 10: Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões. No item 3, a baixa pontuação deve-se principalmente ao fato de não haver procedimentos descritos de cada atividade, o que faz com que o processo não seja padronizado, gerando a variabilidade. No item 10, a não utilização de um cronograma e o não mapeamento do processo, gerou a pontuação igual a 0.

Na Figura 4 são apresentados os números de requisitos atendidos para cada princípio da construção enxuta para a empresa B. Na Figura 4, pode-se observar no topo da coluna o número total de requisitos, bem como a quantidade de itens atendidos (cinza escuro) e não atendidos (cinza claro) para cada um dos princípios propostos por Koskela (1992).

Figura 4: Número de requisitos atendidos e não atendidos para cada princípio – Empresa B

A partir dos resultados obtidos e apresentados na Figura 4, foi possível calcular o indicador de pontuação por princípios para a empresa B, conforme apresentado na Figura 5.

Figura 5: Indicadores de pontuação por princípio – Empresa B

A Figura 5 mostra que, mesmo sem o conhecimento e aplicação consciente da filosofia Lean, a empresa conseguiu obter um índice igual a 7,77 através de experiências adquiridas ao longo do tempo, o que mostra que a empresa busca melhoria contínua em seus processos através de aplicação de tecnologias e benchmarking com outras empresas do ramo.

Os itens em destaque, cuja pontuação foram iguais a 100% são: Item 3 – Reduzir a variabilidade, onde a empresa demonstrou padronização de seus processos; Item 4 – Redução do tempo de ciclo, onde foi evidenciado que o próprio sistema construtivo reduz substancialmente o tempo de execução e espera, utilizando equipamentos como bomba lança, guindastes, dentre outros; Item 8 – Focar o processo no controle global, onde ficou evidenciado que a empresa possui parceria com seus fornecedores e faz controle rígido de sua produção; Item 9 – Melhoria contínua no processo, a empresa demonstrou que busca melhorar continuamente seus processos aplicando novas tecnologias e aperfeiçoando as demais; Item 10 – Equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões, onde foi evidenciado que a obra possui controle e consequentemente estratégia de ataque a situações que possam causar atrasos à produção; e por fim, Item 11 - benchmarking, onde foi possível verificar que a empresa busca adotar boas práticas executadas em outras instituições, buscando aprimorar suas técnicas construtivas.

Em relação aos pontos que necessitam ser melhorados, o item 1 – reduzir as atividades que não agregam valor, onde a pontuação foi igual a 0%, possui fundamental importância dentro do processo construtivo, pois visa reduzir a movimentação, bem como o tempo de espera, fazendo com que a produção possa fluir normalmente, sem gerar atrasos por conta de materiais.

Outro item em destaque por sua baixa pontuação é o 6 – Aumentar a flexibilidade de saída, porém, como a obra trata-se de um padrão pré-estabelecido, essa flexibilização nem sempre é possível, pois geraria custos que inicialmente não haviam sido considerados no orçamento. Além disso, qualquer tipo de alteração implicaria em mudanças em projetos, o que levaria a necessidade de obtenção de novas aprovações.

4.3 Indicador geral de construção enxuta (ICE)

Após a obtenção dos indicadores de pontuação por princípio (IPi), foi possível obter o indicador geral de construção enxuta (ICE) para cada uma das empresas estudadas.

O Quadro 2 apresenta o resumo dos princípios, pontos possíveis, pontos obtidos e IPi para cada uma das empresas. Estas informações são as entradas para o cálculo do indicador geral de construção enxuta.

Quadro 1: Parâmetros atendidos por cada empresa

A partir dos resultados apresentados no Quadro 2, pôde-se obter o ICE para as empresas A e B, respectivamente, conforme os cálculos apresentados abaixo:

- Empresa A:

ICE = ∑(IPi x p)/(∑p) = (46,1 x 0,909 / (11 x 0,909)

ICE = 4,19

- Empresa B:

ICE = ∑(IPi x p)/(∑p) = (85,5 x 0,909) / (11 x 0,909)

ICE = 7,77

A Figura 6 mostra os pontos obtidos por cada empresa no indicador geral de construção enxuta (ICE).

Figura 6: Pontuação obtida pelas empresas no indicador geral de construção enxuta (ICE)

A Figura 6 mostra que a empresa A obteve resultado no indicador geral de construção enxuta igual à 4,19, índice este considerado baixo dentro dos princípios Lean. O baixo índice encontrado deve-se principalmente ao fato da empresa não possuir processos padronizados e a ausência de cronograma definido, o que pode gerar variabilidade na execução dos serviços. Outro ponto em destaque dá-se devido à falta de mapeamento de processos, ferramenta esta que ajuda a empresa a melhorar o entendimento sobre seus métodos.

Já a empresa B obteve resultado no indicador geral de construção enxuta igual à 7,77, índice considerado razoável, visto que a empresa não conhece os conceitos da construção enxuta, porém sua aplicação ocorre de uma forma inconsciente. Isso mostra que a empresa B possui boas práticas de gestão, quando comparadas à empresa A, o que evidencia a sua busca por novas tecnologias e métodos construtivos, de modo a se manter competitiva no mercado.

5. Considerações finais

As atividades da construção civil estão ficando cada vez mais competitivas e cabe a cada empresa aperfeiçoar as suas técnicas para continuar nessa disputa pelo mercado. A concorrência e o livre comércio de bens e serviços fazem com que as adaptações às boas práticas construtivas e a novas filosofias de gestão, como por exemplo a construção enxuta, venham a ser de suma importância para que as empresas construtoras se mantenham competitivas no mercado.

A lista de verificação dos princípios de construção enxuta utilizada neste trabalho, foi extraída da obra de Kurek (2005), possibilitando a análise quantitativa de quão enxuta cada empresa é em seus processos, sob a ótica dos onze princípios da construção enxuta propostos por Koskela (1992).

As duas empresas estudadas mostraram preocupação em melhorar seus processos através da adoção de métodos considerados enxutos, com o objetivo de aumentar a produtividade e reduzir os custos. Porém, para que isto aconteça, é necessário que as mesmas ampliem seus conceitos para se tornarem cada dia mais enxutas.

Na empresa A, os itens que obtiveram pontuações mais baixas foram: Item 3 - reduzir a variabilidade, onde foi evidenciado que a empresa não possui seus processos descritos e padronizados. Desta forma, não há controle da variabilidade, pois isso só é possível quando os processos estão descritos e entendidos pelos funcionários; Item 10 - manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões, onde não foi evidenciada a prática de mapeamento de processo, necessário para seguir uma ordem do processo e identificar os pontos de conflito do mesmo e nem estratégias de ataque à obra, que só é possível quando se tem um controle rígido de produção.

Para melhorar o item 3 é necessário: Padronizar os processos de execução de serviços e recebimento de materiais com inspeções no momento do recebimento, a fim de evitar falhas e erros no planejamento e execução dos serviços, como atraso na conclusão das tarefas programadas. Já para o item 10, é necessário mapear os processos desde a fase inicial até a conclusão do empreendimento, a fim de conhecer quais etapas do processo necessitam de maior atenção a fim de não estourar os prazos pré-determinados para cada etapa.

Em relação à empresa B, o item que a mesma obteve pontuação baixa foi: Item I – Reduzir parcela de atividades que não agregam valor, onde foi evidenciado que o local de armazenamento de materiais e o canteiro de obra ficam distantes, tornando complexa a entrega de materiais, causando ônus com equipamentos para transporte de materiais do estoque até a obra, desperdício de tempo e mão de obra. A solução para o item evidenciado é: readequação do arranjo físico do canteiro de obra, ou seja, melhoria do layout e principalmente introdução de uma logística interna, minimizando as distancias entre os materiais, equipamentos e local de utilização.

Com a obtenção dos valores do indicador de pontuação por princípio (IPi), chegou-se aos resultados do índice de construção enxuta (ICE) para cada empresa. A empresa A obteve um índice igual a 41,90%, considerado baixo e a empresa B 77,7%, considerado razoável, dentro da filosofia Lean. Ao se comparar o resultado das duas empresas, identificou-se, além de outras características, que a empresa A está em um estágio inferior em relação à empresa B no que diz respeito a utilização de métodos construtivos racionalizados. Enquanto a empresa A utiliza o método construtivo de alvenaria estrutural, a empresa B trabalha com paredes de concreto autoportantes moldadas in loco (no local), fazendo com que algumas etapas do processo sejam avançadas, como chapisco e reboco.

Através deste estudo foi possível esclarecer que o Lean não é remédio que supostamente cura todos os problemas de uma empresa, muito pelo contrário, o sucesso desta filosofia requer não apenas boas práticas de gerenciamento de mudança, mas também a integração do Lean na estratégia geral de negócios.

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1. Faculdade Anhanguera de Rondonópolis – FAR, Brasil, etelvino.costa@terra.com
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