Espacios. Vol. 36 (Nº 18) Año 2015. Pág. E-1

Lean Office: Estudo da Aplicabilidade do Conceito em uma Universidade Pública Federal

Lean Office: Concept Applicability Study on a Federal Public University

Vanessa Klisia de Aguiar GONÇALVES 1; Daniel Reis Armond de MELO 2; Álefe Lopes VIANA 3; Suzana Helen da Silva MEDEIROS 4

Recibido: 26/05/2015 • Aprobado: 25/07/2015

Contenido

1. Introdução

2. Fundamentação teórica

3. Metodologia

4. Análise de dados

5. Conclusão

Referências

1. Introdução

O Lean Manufacturing consiste em um mo­delo de negócios que visa à produção de serviços e produtos de alta qualidade, com o menor custo possível e de forma a alcançar a satisfação dos clientes. Sua implementação implica em uma decisão estratégica que leva uma empresa a manter-se competitiva no mercado globalizado (TICE et al. 2005).

Desta forma, a manufatura enxuta pode ser definida como uma estratégia de produção, cujo objetivo é melhorar continuamente o sistema produtivo por meio da eliminação dos desperdícios de todas as atividades que não agregam valor ao cliente (TUBINO, 2007).

Embora advinda do setor automobilístico, a filosofia lean tem abrangido todos os setores de inúmeras entidades (públicas e privadas), ou seja, além do ambiente fabril o lean vem sendo aplicado em ambientes administrativos. Segundo Turati e Musetti (2006), seus bons resultados tem cada vez mais apontado para os setores não manufatureiros.

A aplicação dos conceitos lean em áreas administrativas, ou seja, não manufaturei­ras recebe o nome de Lean Office.

No contexto dos sistemas produtivos, o Lean Office vem aderir-se, especialmente, aos fluxos de informações que não acompanham os processos de material ou de fabricação. Intenta manter, contudo, objetivos ligados à redução de custos, eliminação de retrabalho, minimização de problemas de comunicação, redução e eliminação de atividades que não agregam valor aos processos, aumento de produtividade, eficiência das funções administrativas e melhor utilização da área de trabalho nos ambientes administrativos (TURATI, 2007; WOMACK; JONES, 2004; OHNO, 1997).

Desta maneira, o presente artigo trata da aplicação da ferramenta do Mapeamento do Fluxo de Valor em um departamento jurídico da Pró-Reitoria de Ensino de Graduação de uma universidade pública federal, objetivando identificar melhorias para dar celeridade e evitar desperdícios quanto à tramitação de processos dentro do departamento. Após a análise da situação atual, será gerado um mapa de estado futuro no qual estarão apontados os encaminhamentos pertinentes para redução de desperdício.

2. Fundamentação teórica

2.1. A Filosofia Lean

A expressão Manufatura Enxuta (ME) ou, originalmente, Lean Manufacturing, foi criada após uma pesquisa de benchmarking em empresas do setor automobilístico para denominar aquelas que, no desempenho de suas atividades, procuravam sempre "fazer cada vez mais com cada vez menos" (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

A indústria automobilística configura-se como grande celeiro de métodos e técnicas aplicados à Engenharia de Produção, como exemplificado pela produção em massa de Henry Ford e a produção enxuta de Toyoda Sakichi e Taiichi Ohno. O Sistema Toyota de Produção (STP ou Lean) emerge logo após a Segunda Guerra Mundial, atraindo a atenção de todo o mundo a partir da crise do petróleo, no outono de 1973 (OHNO, 1997). Toyoda Sakichi tinha como objetivo principal aumentar a eficiência através da eliminação de desperdícios.

O pensamento enxuto é definido por Womack e Jones (2004) como uma forma de especificar valor, alinhá-lo na melhor sequência das ações que o criam, realizar as atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e de forma cada vez mais eficaz.

A Produção ou Manufatura Enxuta refere-se a um paradigma de manufatura baseado na meta fundamental do STP, onde ser Lean implica esforço contínuo para o alcance de um estado caracterizado por desperdício mínimo e fluxo máximo (TAPPING; SHUKER, 2010).

Ohno (1997) identificou sete tipos de desperdícios que impactam um sistema produtivo no sentido de afastá-lo do ideal lean, descritos de forma sucinta na tabela 1:

Tabela 1 - Os Sete desperdícios

Fonte: Adaptado de Ohno (1997)

Para que o lean possa realmente transformar uma empresa, ele precisa ser alicerçado em 05 (cinco) princípios básicos, de acordo com Womack e Jones (2004):

1. Identificar o que é valor para o cliente: se refere às características do produto/serviço que satisfazem as suas necessidades e expectativas;

2. Identificar os desperdícios: tudo o que acrescenta custos e não acrescenta qualquer valor ao produto;

3. Gerar o fluxo contínuo: a otimização do fluxo tem a ver com o processamento o mais fluido possível de um produto/serviço, contendo apenas atividades que acrescentem valor e minimizando desperdícios desnecessários;

4. Deixar o cliente puxar a produção: produzir apenas o que é necessário, sendo a necessidade de produção criada pela procura real do produto pelo cliente;

5. Buscar a perfeição: este princípio vem da filosofia Kaizen, que procura a perfeição através da "melhoria contínua", pois acredita que a perfeição não é possível de alcançar, logo é sempre possível melhorar a partir da situação atual.

2.2. Lean Office

Segundo Almeida (2009) o Lean Office é o uso da filosofia da Mentalidade Enxuta para melhorar ambientes administrativos, inclusive seu fluxo de informação, através da redução de desperdícios.

Pode-se dizer que é a interpretação dos conceitos enxutos com o intuito de aplicá-los em fluxos de informações que não acompanham fluxos de materiais ou processo de montagem físico. Empresas de serviços, agências governamentais e organizações sem fins lucrativos estão engajando-se no movimento enxuto, impulsionados pelo desejo da vantagem competitiva que pode ser alcançada através de uma estratégia enxuta (JAEGER, 2010).

Um dos principais desafios do Lean Office é reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos, já que são variáveis de difícil controle, além do que, historicamente, um baixo percentual de informações geradas agrega valor (TAPPING & SHUKER, 2003; CHANESKI, 2005).

Para McKellen (2005), benefícios típicos de implementar o Lean Office podem ser resumidos em:

a) Comunicação eficiente pela gestão visual: utilização de murais atualizados e organizados, bem como a divulgação eletrônica de informações;

b) Utilização eficiente do espaço: eliminação de áreas de armazenamento de arquivos físicos, bem como a utilização do armazenamento on-line de arquivos;

c) Redução de tempos de atravessamento: identificação e eliminação de demoras entre departamentos;

d) Redução da quantia de papel processada: redução e eliminação da impressão de e-mails para futuras consultas, bem como a redução da quantidade de cópias;

e) Formalização dos sistemas de atravessamento de documentos: implementação de procedimentos operacionais padrão;

f) Redução de tempos de atravessamento: eliminação do excesso de aprovações para compras de materiais de escritório e de equipamentos;

g) Redução dos tempos de reuniões: comunicação antecipada e eficiente de reuniões necessárias, que comecem e terminem na hora marcada;

h) Eliminação de notificações de computadores internos: verificação dos dados on-line e de terminais externos;

i) Motivação das pessoas: utilização do empowerment.

2.3. A aplicação do Lean Office no Setor Público

O setor público é fortemente caracterizado pela presença de processos lentos e burocráticos (ANACLETO; ELY; FORCELINI, 2010).  É composto por organizações, que empregam milhares de pessoas, que possuem como clientes todos os cidadãos, que buscam atender às suas necessidades de educação, saúde, transporte, habitação, dentre outros (TURATI e MUSETTI, 2006).

O termo cliente para os setores públicos é correntemente utilizado na atividade de análise e estudo da administração pública, e recebe dentre muitas denominações, a de cliente-cidadão. Nos setores públicos, os clientes-cidadãos também se tornaram mais exigentes quanto à qualidade dos serviços prestados (BRESSER PEREIRA, 1997).

Turati e Musetti (2006), ao realizarem um estudo sobre a aplicação de conceitos da produção enxuta ampliada para o que chamam de processos administrativos no setor público, verificaram que o Lean Office pode apresentar bons resultados para o setor administrativo público, que se caracteriza basicamente por uma estrutura funcional frequentemente marcada por interrupções, tendo entre seus intentos o aprimoramento do fluxo de trabalho e a eliminação de desperdícios de áreas administrativas.

Radnor e Walley (2008) verificaram a existência de sete barreiras para o sucesso da aplicação dos princípios enxutos no setor publico do Reino Unido, sendo a falta de foco claro no cliente, excesso de procedimentos, pessoas trabalhando isoladamente, excesso de alvos, falta de entendimento do fluxo do processo, dentre outras.

Turati e Musetti (2006) em sua pesquisa no setor público realizou o mapeamento do fluxo de valor e obteve resultados como a redução de etapas no atendimento fiscal a população de 5 para 1 e o lead time total de atendimento de 24 horas para aproximadamente 10 minutos.

O setor da educação pública carece de informações que possam contribuir para a melhoria de seus processos, uma vez que quase nada tem sido pesquisado nesta área, motivo pelo qual tal pesquisa foi desenvolvida.

2.4. Mapeamento do Fluxo de Valor – Value Stream Mapping

O Mapeamento de Fluxo de Valor é uma ferramenta utilizada na ocasião da aplicação da filosofia Lean Office no âmbito da Engenharia de Produção, que se caracteriza pelo mapeamento do fluxo dos processos que constituem o ambiente de trabalho almejando a melhoria do serviço.

Na definição de Rother e Shook (2003):

"O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta simples que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que se entende por mapeamento do fluxo de valor é simples: deve-se apenas seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenha-se uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Depois, através de um conjunto de questões desenha-se o mapa do "estado futuro", uma representação visual de como o fluxo deve ser." (ROTHER e SHOOK, 2003)

Do ensinamento dos autores pode-se afirmar objetivamente que o MFV consiste numa ação, com valor agregado ou não, que descreve a transformação de um produto do seu estado originário para o estado de produto acabado.

Esta ferramenta, além de simples e de boa compreensão, permite a identificação dos desperdícios ocorridos nos processos organizacionais, possibilitando o mapeamento do estado em que se encontra o ambiente de trabalho, bem como das melhorias que precisam ser realizadas.

De acordo com Andrade (2002), outros benefícios destacados são:

1. Permite uma visão ampla de todo o fluxo, e não dos processos isoladamente;

2. Auxilia a identificação dos desperdícios considerados pela Produção Enxuta;

3. Mostra simultaneamente a relação entre os fluxos de materiais e informações;

4. Fornece uma linguagem simples e comum para tratar os processos de manufatura;

5. Torna as decisões mais visíveis, permitindo uma discussão prévia das possíveis alternativas de melhoria;

6. Forma a base de um plano de ações.

Pode-se enfatizar que a técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor está fundamentada em princípios de mapeamento de processos há muito tempo já conhecidos e utilizados pelas empresas de manufatura. Contudo, com esta técnica o que se pretende é a redução expressiva e de maneira acessível da complexidade característica do sistema produtivo e, além disso, oferecer parâmetros para a implantação de melhorias no processo. Assim, pode-se afirmar que a técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor auxilia no desenvolvimento conceitual da "situação futura" do sistema de Produção Enxuta. (SILVA et. al. 2006)

Verifica-se assim que o MFV, ainda que não permita a resolução plena dos problemas de uma empresa, constitui-se em grande avanço no que se refere à proposição e implementação de melhorias nas organizações (ANDRADE, 2002).

3. Metodologia

Nesta pesquisa foram estudados os procedimentos administrativos, no tocante ao recebimento, análise e respostas às demandas do Departamento de Legislação e Normas (DLN) da Pró-Reitoria de Ensino de Graduação (PROEG) da Universidade Federal do Amazonas.

Ao DLN compete prestar assessoria específica, de natureza jurídica, na área acadêmica da instituição, tanto nos aspectos preventivos, quanto na sugestão de medidas a tomar, visando resguardar os interesses e dar segurança aos atos e decisões da PROEG, Departamentos Acadêmicos e Coordenações de Cursos, bem como à comunidade discente e docente de um modo geral.

Assim, considerando que segundo Cervo, Bervian e da Silva (2007), a pesquisa é uma atividade para a investigação de problemas teóricos ou práticos do emprego de processos científicos, definiu-se a condição imprescindível a esta pesquisa, qual seja, a definição do problema, ainda que de forma ampla, que consiste em:

- Há algum tipo de desperdício no fluxo que dificulta, atrasa ou deixa a desejar no tocante à pontualidade e/ou qualidade na tramitação das demandas do DLN?

A partir do problema, passou-se a determinação da abordagem da pesquisa, que conforme Serson (1996) tal escolha deve garantir que seja possível direcionar a pesquisa de forma válida, considerando critérios como adequação aos conceitos envolvidos, objetivos da pesquisa, validade e confiabilidade.

Logo, decidiu-se por realizar uma pesquisa dentro da abordagem qualitativa, considerando ainda que segundo Sensor (1996), a proximidade da pesquisa qualitativa com o fenômeno organizacional contrasta com a distância entre o pesquisador e o elemento pesquisado da pesquisa quantitativa.

No que se refere ao tipo de pesquisa, considerando que há no mínimo três tipos de pesquisas, de acordo com Cervo, Bervian e Silva (2007), a saber: bibliográfica, descritiva e experimental, optou-se pela pesquisa bibliográfica-descritiva que além de explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em artigos, livros, dissertações e teses, também observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos sem manipulá-los.

Destaque-se que a pesquisa descritiva, tem por escopo ainda, a descoberta, com o maior grau de precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e características.

Quanto à opção pelo método da pesquisa decidiu-se pelo estudo de caso, por se considerar a necessidade de controle da pesquisadora sobre as questões a serem respondidas, sendo imprescindível a presença da pesquisadora para a coleta dos dados.

O universo da pesquisa corresponde aos procedimentos administrativos adotados na tramitação das demandas do DLN, que por ser órgão responsável para prestar assessoria jurídica no âmbito da graduação, tem uma grande demanda dos diversos setores/pessoas da UFAM, bem como público externo, razão porque foi realizada uma classificação das demandas a fim de facilitar e viabilizar o presente estudo.

O DLN, atualmente, dispõe no seu quadro de pessoal de 02 (dois) servidores estáveis, uma administradora que exerce a função de diretora e um assistente administrativo, além de 02 (dois) bolsistas.

Para a coleta de dados foi utilizada, inicialmente, a entrevista focalizada com questões abertas, que segundo a classificação de Gil (1999), é uma entrevista livre a respeito de um tema específico, que permite ao entrevistado falar livremente sobre o assunto.

Ainda nesta fase inicial, foi procedida a análise documental, que implicou na verificação dos formulários de controle existentes, bem como nos documentos expedidos como respostas às demandas.

Num segundo momento foi aplicado um questionário com perguntas abertas com o fito de se verificar a percepção dos colaboradores a respeito dos possíveis entraves existentes na tramitação dos processos do departamento, bem como fazer um levantamento de sugestões de melhorias para o processo e, ainda, checar acerca do conhecimento por parte dos colaboradores a respeito da filosofia Lean Office.

A partir das informações resultantes da coleta de dados, por meio das entrevistas e questionários aplicados, elaborou-se o quadro abaixo contendo a descrição detalhada das atividades realizadas na tramitação de cada demanda que é submetida ao departamento, estas que foram numeradas sequencialmente, considerando-se as hipóteses condicionais existentes, seguidas da indicação do executor, instrumento, meio e tempo de realização de cada atividade.

Quadro 1 – Atividades do DLN

Fonte: Elaboração da autora (2014)

4. Análise de Dados

4.1. Mapa do Fluxo de Valor (MFV) - Atual

Com base detalhamento das atividades dispostas no quadro, tornou-se possível a construção do MFV, instrumento que auxiliou sobremaneira na identificação dos entraves e desperdícios ocorridos no processamento das atividades.

A partir do MFV, Figura 1, verificou-se que seria possível diminuir o tempo de algumas operações, bem como suprir algumas etapas.

Figura 1 – Mapa do Fluxo de Valor (estado atual)

Fonte: Elaboração da autora (2014)

Através deste mapeamento verificou-se que a diretora, assistente e bolsista realizam atividades que consomem muito tempo do ciclo e, por vezes, consistem em atividades repetidas que poderiam ser suprimidas. O tempo total da atividade (TTA) resulta da soma dos tempos de realização das atividades, ou seja: TTA = TD +TA+ TB, onde TD = tempo da diretora, TA = tempo do assistente e TB= tempo do bolsista.

De todos os tempos apresentados, verificou-se oportunidades de melhorias ao longo de todo o processo com possibilidade de dinamização do tempo e eliminação de atividades que não agregam valor para todos os colaboradores. A soma desses tempos no ciclo como um todo é apresentada na Tabela 2.

Tabela 2 - Tempo total de cada colaborador por ciclo de atividades do DLN

Fonte: elaboração da autora (2014)

Observando-se o MFV no estado atual das demandas do DLN constataram-se oportunidades de melhorias em todas as atividades desenvolvidas. Nos Ciclo TCP4 e TCP5 por haver um desequilíbrio aparente das atividades distribuídas entre os colaboradores e dos demais ciclos por ser nítida a concentração de atividades nas mãos da diretora e bolsista, não contando nestas hipóteses com a distribuição de atividade para o assistente.

As atividades identificadas com oportunidades de melhorias, passaram a ser o foco do trabalho nos eventos Kaizen, razão porque estão representadas no MFV com o símbolo respectivo.

Objetivando-se a redução do tempo do fluxo da tramitação das demandas, desenvolveu-se o Plano de Ação especificando-se os procedimentos a serem adotados quando da alteração do estado atual para o estado futuro, conforme se verifica pelo Mapa do Fluxo de Valor do estado futuro.

Figura 2 – Mapa do Fluxo de Valor (estado futuro)

Fonte: Elaboração da autora (2014)

 -----

Quadro 1 – Atividades resultantes da aplicação do Lean Office no DLN

Fonte: Elaboração da autora (2014)

5. Conclusão

A realização desta pesquisa sobre a filosofia lean, bem como sua aplicabilidade nos ambientes administrativos (lean office) tornou possível um aprofundamento não somente no campo teórico, mas serviu de instrumento para implementar as melhorias no Departamento de Legislação e Normas da PROEG/UFAM.

Por meio da pesquisa bibliográfica sobre o tema construiu-se uma base fincada nos princípios lean propiciando a utilização das ferramentas enxutas na área de serviços, o que foi realizada em especial quando do mapeamento do fluxo de valor (MFV) das demandas com a indicação do tempo gasto nas diversas atividades.

A partir do MFV pode-se indicar a utilização de metodologia específica, a exemplo do Kaizen, bem como elaborar um Plano de Ação, cujo objetivo consistiu na eliminação dos desperdícios encontrados e no aprimoramento no trâmite processual das demandas como um todo.

A utilização de forma integrada das metodologias (MFV e Kaizen) nortearam as ações com a eliminação de procedimentos que desnecessários, que não agregavam valor, como também orientaram no desenvolvimento de novos procedimentos operacionais, que possibilitaram uma redução drástica nas atividades realizadas pelo departamento no recebimento, tramitação, análise e respostas das demandas.

Além dos resultados alcançados e sugestões propostas, constata-se ainda, que consoante vários autores já apontam, a filosofia lean gera uma mudança além serviços, uma vez que incute nos participantes do processo uma reflexão que gera mudanças na cultura organizacional propriamente dita, o que foi notadamente percebido pela equipe do DLN, que não somente buscou entender as motivações esta pesquisa, como contribuiu sugerindo e implementando as ações propostas, o que certamente resultará no aumento da qualidade dos serviços prestados pelo departamento.

Referências

Almeida, J. A. R. (2009). Elaboração de um Método para Melhoria dos Fluxos de Informação usando Princípios da Mentalidade Enxuta e Reengenharia de Processos. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo.

Anacleto, C. A.; Ely, D. M.; Forcelini, F. A. (2010). Diagnóstico de um processo de compras de uma empresa do setor público sob a ótica do Lean Office. XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. São Carlos.

ANDRADE, Ronaldo Soares de; CABRAL, Rodrigo Hervé Quaranta. (1998). Aplicabilidade do Pensamento Enxuto. Universidade Federal do Rio de Janeiro: Rio de Janeiro. Acessado em 30 de agosto, 2013, de http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART393.pdf.

BRESSER PEREIRA, L.C. (1997). A Reforma do Estado nos Anos 90: Lógica e Mecanismos de Controle. Brasília: Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, p. 11.

CHANESKI, W. S. (2005a).  Lean in the office: identifying waste. Modern Machine Shop, 78 (4) 44-46.

GIL, Antônio Carlos. 1999. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas 1999, 202 p. ISBN: 8522422702.

JAEGER, M. C. W. (2010). Estudo da Aplicação do Lean Office em uma Distribuidora de Chopp. TCC Engenharia de Produção – CCT, UDESC.

McKELLEN, C. The lean office. (2005). MWP- Metalworking Production, 149(9)12-12.

OHNO, T. (1997). O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman.

RADNOR, Z.; WALLEY, P. (2008). Learning to walk before we try to run: adapting lean for the public sector. Public Money & Management, 28(1) 13-20.

ROTHER, M.; SHOOK, J. (2003). Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar Desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil.

TAPPING, D.; SHUKER, T. (2010). Lean Office: Gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas - 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas. São Paulo: Leopardo Ed.

TAPPING, D. e SHUCKER, T. (2003). Value Stream Management for the Lean Office: eight steps to planning, mapping and sustaining lean improvement in administrative areas. Productivity Press, New York, USA.

TICE, J.; AHOUSE, L.; LARSON, T. Lean Production and EMS: aligning environmental manage­ment with business priorities. Environmental Quality Management, vol. 5, Issues2, p. 1-12, 2005. Disponível em:<http://DOI: 10.1002/tqem.20075>. Acesso em: 15 de jan. de 2015.

TUBINO, D. F. (2007). Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas 2007.

TURATI, R. C. (2007). Aplicação do Lean Office no Setor Administrativo Público. 2007. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade de São Paulo, São Carlos, SP.

TURATI, R. C.; MUSETTI, M. A. Aplicação dos conceitos de Lean Office no setor administrativo público. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 26., 2006. Fortaleza. Anais eletrônicos... Ceará: ABEPRO, 2006. Acessado em 20 março, 2012, de http://www.abepro.org.br/biblioteca/ ENEGEP2006_TR450313_7184.pdf.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. (2004). A mentalidade enxuta nas empresas: Elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier.

WOMACK, J. P; JONES, D. T; ROOS, D. (1992). A máquina que mudou o mundo. (4. Ed). Rio de Janeiro: Campus.

1. Especialista em Gestão Pública, Universidade Federal do Amazonas. Email: vankli@hotmail.com

2. Doutor em Administração, Universidade Federal do Amazonas. Email: daniel.armond@gmail.com

3. Mestre em Ciências Florestais, Universidade Federal do Amazonas. Email: alefe.viana@gmail.com

4. Acadêmica de Engenharia Florestal, Universidade Federal do Amazonas. Email: suzanamedeiros93@gmail.com