Espacios. Vol. 35 (Nº 11) Año 2014. Pág. 1

O PMO é o PCP na Indústria de Software?

PMO is the PPC in Software Industry?

Patricia da C. T. SILVEIRA 1; Juliana S. F. CAINELLI 2; Tarcizio Rodrigues PINTO 3; Mehran MISAGHI 4; Antonio José dos SANTOS 5;

Recibido: 25/07/14 • Aprobado: 24/08/14


Contenido

1.Introdução

2. Metodologia

3. Atividades e objetivos: PCP, Engenharia de Software e PMO

4. Resultados Obtidos

5. Análise das informações

6. Conclusão

Referências


RESUMO:
Este artigo realiza uma análise para verificar se o Escritório de Gerenciamento Projetos (do inglês Project Management Office - PMO) representaria dentro da indústria de software as mesmas atividades e objetivos do Planejamento e Controle da Produção (PCP) nas demais indústrias. Para que esta comparação pudesse ser realizada, o artigo foi estruturado de forma a apresentar os objetivos e atividades do PCP em distintos sistemas produtivos. Foram levantados dados encaixando a indústria de software em um tipo particular de sistema produtivo e apresentados os objetivos e atividades de um PMO em distintos cenários influenciados pela estrutura e necessidades organizacionais. Neste artigo é apresentado também um estudo de caso envolvendo três filiais de uma empresa brasileira de software com o intuito de identificar que atividades do PCP são realizadas e, quem as executa. Comparando as informações coletadas no estudo de caso e as descrições das atividades e objetivos do PCP, da Engenharia de Software e do PMO, observou-se que dependendo da estrutura da empresa, o PMO pode assumir funções de PCP numa organização.
Palavras-chave: PMO, PCP, Engenharia de software.

ABSTRACT:
This article presents an analysis if Project Management Office (PMO) inside of software industries could be the Production Planning and Control (PPC) in other kinds of industries. This paper has been structured to present PPC activities and objectives inside different production systems, some information has been collected to fit software industry in a specific production system and then, PMO activities and objectives are demonstrated in different types of organizations with distinct needs. Afterwards, a case of study has been done at three sites in a great Brazilian software house with the purpose to discover what PPC activities are executed and who is responsible for them. With the case of study data collected, adding the activities and objectives of PPC, Software Engineering and PMO presented, it was observed that the PMO can execute PPC functions, depending on company structure.
Key-words: PMO, PPC, Software.

1. Introdução

A pressão sobre as empresas para serem mais competitivas, reduzindo desperdícios, encurtando prazos, sendo mais ágil às mudanças e, aumentando o valor para os seus clientes trouxe para as software houses a necessidade de reavaliarem seus processos e métodos de desenvolvimento (CHUANG; LUOR; LU, 2014).

Outro fator impactante para o aperfeiçoamento do desenvolvimento de softwares, segundo Pernstal, Feld e Gorschek (2013), é o aumento do uso dos softwares e a mudança de que o seu desenvolvimento e forma de utilização passam a fazer parte da estratégia das empresas para maior competitividade e ganho.

O volume de objetivos e pessoas envolvidas seria um dos itens a serem observados e acompanhados para este aperfeiçoamento visto que é um dos principais desafios nos projetos de softwares conforme Tahri e Drissi-Keaitouni (2013). Trazendo uma grande complexidade para ser gerenciada e acompanhada.

Aliado a este fator, Rabenschlag, Roratt e Dias (2012) relatam que a dimensão gerencial de Tecnologia da Informação (TI) é ainda mais instável se comparada com projetos de outros tipos de indústrias, por trabalharem em um ambiente em constante mudança.

Este aprendizado que está sendo vivenciado pelas software houses já ocorreu nas indústrias de outros tipos de produtos nos últimos anos, o que trouxe a necessidade de desenvolver novas formas de gestão e estruturação organizacional. Esta necessidade acarretou em melhorias importantes já conquistadas como, por exemplo, o pensamento enxuto (DOMBROWSKI, MIELKE E ENGEL, 2012) e, ferramentas de simulação para o desenvolvimento de produtos mais específicos (STEINHAUER, SOYKA, 2012).

Estas conquistas em empresas com produtos distintos à indústria de software são importantes de serem conhecidas e observadas nas software houses para a troca de boas práticas com o objetivo de se alcançar melhores resultados. Neste artigo, o material de estudo se foca na estrutura do planejamento e controle da produção realizando a comparação do PMO com o PCP.

A análise foco deste artigo de comparação entre as atividades e objetivos do PCP, Engenharia de Software e PMO, visa especificamente trazer as melhorias já aplicadas de estrutura nas indústrias para a estrutura das software houses, com o intuito de aperfeiçoar o planejamento e controle da produção como alternativa de solução para os desafios do ambiente de TI estar em constante mudança e, para melhor controle do volume de objetivos e pessoas envolvidas em um desenvolvimento de software.

2. Metodologia

Esta pesquisa define-se como exploratória haja vista que será realizada uma comparação entre os modelos e abordagens do PCP (Planejamento e Controle de Produção) com a prática do PMO (Project Management Office), dentro de uma indústria de software. Ainda para atingir o objetivo principal, buscará o levantamento das atividades e objetivos do PCP, Engenharia de Software e PMO por meio de uma pesquisa de campo quantitativa e qualitativa aplicada em três filiais de uma empresa brasileira de grande porte de software (YIN, 2010).

3. Atividades e objetivos: PCP, Engenharia de Software e PMO

3.1 Planejamento e controle da produção (PCP)

Para Tubino (2009) o planejamento e Controle da Produção (PCP) é um setor que foi criado na indústria geralmente vinculado à diretoria, com o principal objetivo de possuir um papel de coordenação e apoio do sistema produtivo para alcançar a maior eficiência possível dos recursos empregados sincronizando os planejamentos estratégico, tático e operacional. No quadro 1 são apresentadas as principais funções do PCP segundo Tubino (2009).

Quadro 1:  Funções do PCP

Função

Atividades e Objetivo da Função

Planejamento Estratégico da Produção

Baseado no Planejamento Estratégico, dados de longo prazo das estimativas de venda e, da disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. Este plano é de longo prazo (6 até 18 meses). O plano é macro e, geralmente é realizado por família de produto.

Planejamento Mestre da Produção (PMP)

Baseado no Planejamento Estratégico da Produção, nos roteiros de fabricação, no planejamento da capacidade, nas estruturas dos produtos, nas vendas de médio prazo e, nos pedidos confirmados. Este plano tático é de médio prazo (3 a 18 meses). Éum plano detalhadodos itens a serem produzidos e, com ele, já são assumidos compromissos de fabricação e montagem de bens e serviço.

Programação da Produção

Com base no PMP, nos estoques disponíveis e informações da Engenharia (estrutura do produto e roteiro de fabricação), a programação emite e libera as ordens de compras, fabricação e montagem. É um plano operacional e de curto prazo (conforme tempo total da produção).

Acompanhamento e Controle da Produção

Tem o objetivo de analisar se o que foi planejado está sendo realizado através da coleta e análise de dados. Caso houver desvios, planos corretivos e preventivos devem ser executados.

Fonte: Tubino (2009).

 

A complexidade das atividades do PCP também é influenciada pelo tipo do sistema produtivo da empresa, os tipos de sistemas produtivos são listados no quadro 2.

Quadro 2: Tipos de sistemas Produtivos

Sistema Produtivo

Principais Características

Em massa

Baixa variedade de itens produzidos;

Fluxo da produção é geralmente contínuo;

Tempo de liberação do produto é baixo;

Alta demanda e volume de produção.

Em lotes

Maior variedade de itens;

Necessidade de maior flexibilidade na produção.

Sob encomenda

Alta variedade de itens a serem produzidos, em alguns casos os itens são únicos;

Geralmente a produção é controlada por projetos;

Tempo de produção é alto.

Fonte: Tubino (2009).

Em geral, quanto mais diversificada for à oferta de produtos, as funções do PCP ficam mais complexas.  Por exemplo, em sistemas produtivos que produzem somente quando entra uma ordem de cliente (job-shop, um tipo de sistema produtivo sob encomenda), o maior desafio é se adaptar as mudanças que ocorrem durante a execução dos planos como: cancelamento/alteração de pedidos, inclusão de novos pedidos emergenciais, alteração na produção planejada por problemas de abastecimento ou indisponibilidade dos recursos produtivos(GEORGIADIS; MICHALOUDIS, 2011).

Para Heilala, Montonen, Jãrvinen, et, al (2010) em indústrias onde os pedidos são muitos específicos, gerando produtos muitos distintos, diferentes formas de trabalho são necessárias, como por exemplo, o uso de ferramentas de apoio para simulação da produção é importante.

Visto que a competitividade empresarial depende do desempenho dos seus processos internos, outro grande desafio do PCP é a qualidade das informações que é crucial para a correta tomada de decisão (MÖLLER; SCHATTSCHNEIDER; FRANK et.al, 2013).

3.2. Engenharia de software

Para desenvolver software preparado para os desafios do século vinte e um, Pressman (2011), relata alguns fatos que devem ser levados em consideração: O software se tornou profundamente incorporado em praticamente todos os aspectos de nossas vidas e com isso, o número de pessoas interessadas e diretamente impactadas por uma determinada aplicação, cresceu significativamente. Portanto, ressalta que se deve fazer um esforço concentrado para compreender o problema antes de começar a desenvolver uma solução em sistema. A sofisticação de software atinge uma série de pessoas e com isso, projetar se tornou uma atividade fundamental para a criação de softwares de qualidade. Indivíduos, negócios e governos dependem, de maneira crescente, de softwares para decisões estratégicas e táticas, bem como para controle e operações cotidianas (BARCLAY; OSEI-BRYSON, 2010).

Com isso, é natural concluir que um software, em todas as suas formas, e em todos os seus campos de aplicação, deve passar pelos processos de engenharia. O software vem evoluindo, com o passar do tempo, de produto para serviço, na medida em que as empresas de software oferecem suas funcionalidades, sob encomenda, em muitos casos, via internet.

Dentre os processos de engenharia de software, este artigo focará em atividades que estão relacionadas diretamente ao PCP: planejamento, programação, acompanhamento e controle da produção na indústria de software.

Nas atividades de planejamento e programação é estabelecido um mapa para criação do software. Este mapa é denominado plano de projeto de software. Esta atividade define o trabalho da engenharia de software, descrevendo tarefas técnicas a serem conduzidas, os riscos prováveis, os recursos necessários, os produtos resultantes e, um cronograma de trabalho.

No gerenciamento do projeto devem ser acompanhadas e controladas as entradas e saídas do projeto, os riscos envolvidos, os recursos disponíveis, além de se fazer a gestão de mudanças ao longo do projeto, são definidas também quais são as métricas de conclusão do projeto e, por fim, são determinados os artefatos finais para encerramento do projeto de software (PRESSMAN, 2011).

Através de uma padronização das atividades de gerenciamento, a equipe que gerencia os projetos ficou conhecida, como Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMO) (PMI, 2013).

3.3. Project Management office (PMO)

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO em inglês) é um setor da empresa que possui como principal objetivo aplicar nos projetos as melhores práticas de gerenciamento e criar padrões para os processos com o intuito de melhor atender os requisitos definidos (PMI, 2013).

Segundo Hobbs, Aubry e Thuillier (2008), as empresas possuem dificuldades para entender o melhor papel do PMO e qual seria a estrutura ideal para este setor, com dúvidas como: de que tipo de autoridade que ele terá, em que nível da hierarquia organizacional o PMO estará ligado e, quais suas funções. Por consequência disto, os PMOs geralmente têm possuído estruturas e objetivos diferenciados entre empresas e ainda assim estes objetivos são instáveis, com alterações de funções e estrutura em poucos anos.

Por outro lado Unger, Gemunden e Aubry (2012) salientam que em algumas situações, percebe-se o aumento da importância deste setor onde já são apresentadas iniciativas de aumento do escopo do PMO com a criação de PPMOs (Project Portfolio Management Offices).

Um portfólio de projetos é uma coleção de projetos, programas, subportfólios que necessitam ser gerenciados em conjunto para o alcance de objetivos mais macros e estratégicos (PMI, 2013).

Assim para Unger, Gemunden e Aubry (2012) os PPMOs possuem a missão não só de conseguir os melhores resultados em projetos isolados, mas alcançar os melhores resultados para o portfólio de projetos da empresa.

Estas diferenças de estruturas do PMO ocorrem porque o gerenciamento de projeto varia conforme a estrutura organizacional da empresa. As estruturas de uma empresa por sua vez podem variar de funcional a projetizada conforme quadro 3. (PMI 2013).

 

Quadro3: Estrutura organizacional da empresa

Fonte: PMI, (2013).

O PMO geralmente existe em empresas onde a gestão de projetos possui maior foco e poder, e uma vez implantado um PMO, ainda esta área pode possuir distintas funções conforme o quadro 4.

Quadro 4: Tipos de PMO e suas funções

Tipo de PMO

Funções do PMO

Suporte

Possui um papel consultivo nos projetos, fornecendo melhores práticas, treinamentos e modelos de trabalho.

Controle

Possui um papel não somente consultivo como também controlador, sendo assim um guardião para analisar se as boas práticas e modelos definidos estão sendo seguidos.

Diretivo

Possui controle total sobre os projetos através do seu direto gerenciamento.

Fonte: PMI, (2013).

Com o intuito de disponibilizar uma ferramenta de apoio para a decisão de qual tipo de PMO cada empresa deve possuir, foi criado um framework de apoio que considera o nível de maturidade da empresa para esta decisão (BARCLAY; OSEI-BRYSON, 2010).

4. Resultados Obtidos

A pesquisa foi aplicada aos cargos estratégicos e táticos (gestores, coordenadores, líderes e gerentes de projetos) em quatro filiais de uma das maiores empresas de desenvolvimento de software da América Latina totalizando uma amostragem de 53 pessoas. A pesquisa foi aplicada em 2014 e foram obtidas 33 respostas, sendo que uma das filiais foi retirada de pesquisa devido ao baixo retorno, totalizando um retorno de 68,75%.

O quadro 5 apresenta as perguntas realizadas junto à empresa participante do estudo de caso. As perguntas foram derivadas das atividades do PCP apresentadas anteriormente, objetivando viabilizar as comparações entre PMOe PCP. Cada pergunta realizada corresponde à determinada função do PCP.

 

Quadro 5: Perguntas realizadas na pesquisa

Função PCP

Questões

Opções de Respostas

1

Plano Estratégico de Produção

Que área é responsável por garantir que o que foi definido no planejamento estratégico do segmento reflete nos planejamentos táticos (Roadmap do Segmento)?

Esta atividade não é realizada na empresa

Desenvolvimento do Produto (Inovação)

Project Management Office (PMO/Gerentes de Projeto)

Evangelizador/Gestor de Oferta

2

Que área é responsável por coordenar e aplicar os recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos no nível estratégico (Planejamento Estratégico do Segmento - PES)?

3

Que área é responsável por realizar o planejamento da produção macro (RoadMapdo Segmento) do que vai ser desenvolvido nos próximos meses?

4

Plano Mestre de Produção

Que área é responsável por coordenar e aplicar os recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos no nível tático (Roadmap do Segmento)?

5

Que área é responsável por definir os requisitos (IRMs) de cada equipe?

6

Programação e Controle da Produção

Quando existe um problema nos projetos planejados em um desenvolvimento de produto, que área na empresa é responsável por identificar estes desvios e deve puxar as ações para ajuste?

7

Que área é responsável por coordenar e aplicar os recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos no nível operacional (projetos)?

8

Que área é responsável por planejar os projetos de uma equipe analisando necessidades de compras, alocações, sequenciamento das atividades?

9

Que área é responsável por coletar e analisar os dados da empresa para garantir que os projetos estão sendo executados conforme diretrizes, metas e planejamento?

5. Análise das informações

A análise das informações buscou identificar padrões comuns entre os contextos investigados. Posteriormente foram analisados individualmente em três filiais. E por fim foi realizada a comparação entre PCP e PMO conforme a resposta geral retornada.

O gráfico 1 mostra que a área responsável por garantir o que foi definido no planejamento estratégico reflete nos planejamentos táticos é o Evangelizador.

 

Gráfico 1: Resultado da pergunta 1

O gráfico 2 exibe que a área responsável por gerenciar os recursos produtivos para melhor atender os planos estabelecidos no nível estratégico é a equipe de Desenvolvimento de Produto.

 

Gráfico 2: Resultado da pergunta 2

O gráfico 3 apresenta que a área responsável por realizar o planejamento da produção é a equipe de Desenvolvimento do Produto (Inovação).

 

Gráfico 3: Resultado da pergunta 3

O gráfico 4 mostra que a área responsável por gerenciar os recursos produtivos para melhor atender o plano estratégico da produção é a equipe de Desenvolvimento de Produto.

 

Gráfico 4: Resultado da pergunta 4

O gráfico 5 evidencia que a área responsável por definir o Plano Mestre de Produção é a área de Desenvolvimento de Produto (Inovação).

 

Gráfico 5: Resultado da pergunta 5

O gráfico 6 mostra que a área responsável por identificar os desvios nos projetos e buscar as soluções é o PMO.

 

Gráfico 6: Resultado da pergunta 6

O gráfico 7 apresenta a área de Desenvolvimento de Produto como sendo responsável por coordenar os recursos produtivos para melhor atender os planos operacionais.

 

Gráfico 7: Resultado da pergunta 7

O gráfico 8 mostra que o PMO é responsável por analisar as necessidades de compras, alocações e sequenciamento das atividades.

 

Figura 8: Resultado da pergunta 8

O gráfico 9 mostra que o PMO é responsável por controlar se as diretrizes, metas e planejamento estão sendo seguidos conforme definido.

 

Gráfico 9: Resultado da pergunta 9

Através da pesquisa constatou-se que o papel do PCP dentro da indústria de software avaliada é descentralizado em mais de um setor da estrutura conforme a seguir:

  • Plano estratégico de produção: função do Evangelizador;

  • Plano mestre de produção: função da Inovação (Desenvolvimento do Produto);

  • Programação e controle da produção: função do PMO.

6. Conclusão

Conforme exposto anteriormente o PCP já é um setor de importância unânime e estratégica nas indústrias e, o que varia é a complexidade de suas atividades de acordo com o sistema produtivo de cada empresa e, com grandes desafios como adaptação a mudanças e a qualidade das informações para a melhor tomada de decisão.

Em relação ao PMO, conforme exposto nos objetivos e atividades apresentadas neste artigo, este setor pode possuir diferentes funções de acordo com a estrutura organizacional.

Em empresas projetizadas, onde a estrutura organizacional permite maior ação do PMO, este setor enfrenta os desafios e realiza todas as funções comuns ao PCP: estratégicas, táticas e, operacionais.

Em estruturas organizacionais onde a gestão de projetos é mais operacional, a exemplo da empresa do estudo de caso aplicado, constatou-se que o PMO é apenas uma das áreas que compõe o PCP, dividindo as funções com outros setores. Esta descentralização das funções do PCP aumenta a complexidade de comunicação interna da empresa entre os diversos setores operacionais, táticos e estratégicos. Assim nestas estruturas organizacionais, além dos desafios listados para o PCP, os cuidados aos métodos e processos requeridos pela Engenharia de Software, à adaptação a mudanças que a área de TI necessita, a empresa deve também investir esforços para diminuir os riscos trazidos pela complexidade da comunicação interna, atentando para não desviar os esforços e objetivos necessários à satisfação do cliente por agilidade, qualidade e melhores custos.

Referências

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YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 4. ed. Porto Alegre: Artmad, 2010.


1 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) patricia.silveira@totvs.com.br
2 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) jufitz@gmail.com
3 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) tarciziorp@gmail.com
4 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) mehran@sociesc.org.br
5 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) antoniodos.santos@bol.com.br


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