Gestão por competências: a implantação de um programa de Trainees tendo como ferramenta a análise SWOT

Diante da necessidade de prospecção e retenção de profissionais especializados e de alto desempenho nas estruturas organizacionais, é importante esclarecer que, quando se refere à Competência, tendo em vista as diversas definições dadas por diferentes autores e outras tantas possibilidades de aplicação deste conceito, se faz importante uma reflexão sobre a aplicação do mesmo na prática de gestão de pessoas. Apesar de diversos autores conceituarem competência sob diferentes olhares, tendem a definir competência profissional como uma mobilização, de forma particular pelo profissional na sua ação produtiva, de um conjunto de saberes de naturezas diferenciadas que formam as competências intelectuais, técnico-funcionais, comportamentais, éticas e políticas, de maneira a gerar resultados reconhecidos individualmente ou coletivamente.

Zabala e Arnau (2010) apresentam que competência como capacidade ou a habilidade para realizar tarefas ou atuar frente às situações diversas de forma eficaz em um determinado contexto. É necessário mobilizar atitudes, habilidades e conhecimentos ao mesmo tempo e de forma inter-relacionada. Para Rabaglio (2001) competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas.

De acordo com a visão de Fleury (2000), competência é saber agir de maneira responsável e reconhecida, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

O desenvolvimento das competências individuais leva ao desenvolvimento das competências da organização e desta forma, estruturam o sistema de gestão.

Somente através de um desenho de competências alinhado aos conceitos e valores de cada organização, se pode estabelecer também um sistema de remuneração por competências que tem seu papel fundamental na gestão de pessoas, constituindo uma grande evolução do modelo tradicional de cargos e salários, buscando corrigir algumas deficiências em termos de pressupostos e metodologias, passando a alinhar os objetivos da organização com os aspectos inovadores de novos modelos de gestão de pessoas. Para tal prática, é necessário que se mude a forma de estabelecer critérios de políticas de remuneração, focando no desenvolvimento de competências.

Depois dos anos 80, se percebe que a preocupação com a qualidade e a produtividade levou ao estabelecimento de uma nova visão sobre as práticas organizacionais. Neste novo modelo produtivo, o termo competência passa a ser o centro das práticas de gestão de pessoas, o que se dá nos modelos de gestão por competências (LIMA E ROCHA, 2012).

A partir da adoção de um sistema de gestão por competências, é consequente a remuneração baseada em competências, permitindo a empresa administrar os seus níveis salariais de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores, dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações estratégicas da organização, também é possível demonstrar aos colaboradores as oportunidades de desenvolvimento e investimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de aderência às competências requeridas para o cargo, também pode vir a alcançar crescimento nos níveis de remuneração. A preocupação com a qualidade e a produtividade deu espaço para se pensar novas formas de organização do trabalho. Neste novo modelo produtivo, o termo competência passa a ser o centro das práticas de gestão de pessoas, o que se dá nos modelos de gestão por competências. (LIMA E ROCHA, 2012).

Recentemente tem ocorrido uma ampla divulgação dos programas de trainees, porém segundo Rittner (1994), no Brasil, eles já existem desde a década de 1960. Atualmente as organizações oferecem programas como estes em diversos setores da economia, dando oportunidade para que carreiras brilhantes possam ser desenvolvidas, e, consequentemente, tragam oportunidades de realização pessoal, reconhecimento e segurança.

Quando se pensa em implantar um programa de trainees em um sistema organizacional com foco em competências, se entende que isso irá significar a quebra de antigos paradigmas dos sistemas de cargos e salários e que, provavelmente o programa tenda a ser mais atraente aos jovens recém-saídos das universidades, que, representa o principal público alvo a ser atingido. Para a construção desse modelo deve-se adotar critérios estratégicos como o entendimento das características do negócio e da organização, buscando conhecer as variáveis internas e externas que podem interferir, assim como entender os objetivos estratégicos da empresa e ainda conhecer as expectativas dos envolvidos em relação à implantação do projeto.

Os programas de trainees são utilizados para desenvolver a carreira de jovens com alto potencial para atuar futuramente em posições estratégicas nas organizações. Segundo Motter (2000), a maioria das empresas que já possuem programas de trainees já realizou e pretende ainda realizar mudanças significativas em seus programas sempre que necessário, devido à influência dos fatores externos e internos, o que demonstra diretamente a influência destes programas na aprendizagem organizacional, desde que a empresa se mostre disposta a ser flexível em relação aos seus programas e conceitos, não sendo rígida em revisá-los de forma a melhor se adaptarem ao cenário do mercado.

Uma vez identificadas quais são as competências fundamentais ao exercício das funções e à estratégia da empresa, as ações de recrutamento, seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos futuros profissionais, passam a ser regidas sob o foco de contratar e desenvolver profissionais capacitados em dotar a empresa dos níveis de competências, necessários para o atendimento dos objetivos de gestão e, capazes de oferecer diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.

O objetivo deste artigo é descrever uma situação problema de atração e retenção de profissionais, em uma indústria manufatureira de grande porte localizada no interior do estado do Paraná, onde foram analisados todos os processos internos da organização e, como resultado, apresentando uma proposta de implantação de um programa de trainees, sustentado pelos argumentos obtidos através da aplicação de uma análise SWOT, demonstrando as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades referentes à implantação do programa.

2. Gestão por competência

O Sistema de Gestão por Competência surge como resposta para muitas preocupações das empresas. Entre essas preocupações, que estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento do novo modelo de gestão, se destaca: "Manter a Gestão de RH coerente com os Negócios é uma preocupação de grande parte das empresas. Esse princípio é um dos responsáveis pelo status estratégico que hoje é atribuído ao Sistema de Gestão por Competência" (WOOD E PICCARELLI, 1999; p.87).

No âmbito dos funcionários, a Gestão por Competência surge como um fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional. A gestão de competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e, mais do que isso adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver, em seus funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais.

Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as competências individuais devem ser decorrentes das competências, que são atribuídas à organização (ZAGO E RETOUR, 2013).

Uma das definições mais conhecidas e aceitas sobre o conceito de competência, já no sentido mais individualizado, é: "Competência é um saber agir e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo". (Fleury, 2001 p. 189).

O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa, necessariamente, pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. O primeiro passo consiste, portanto, na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. O Mapeamento de Competências é à base de toda a gestão por competências.

De acordo com Carbone (2009), o mapeamento das competências necessárias se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho, a saber:

A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessárias para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.

Para a determinação das competências, deve-se atentar para não determinar uma grande lista, a fim de não confundir o sentido destas. "É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências, que, com frequência, confundem competências com traços e características de personalidade" (PARRY, 1998; p.59).

Após levantar as competências organizacionais e individuais, atribuídas como necessárias para cada cargo na organização, dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade das atividades alinhados às competências individuais (ZAGO E RETOUR, 2013).

2.1. Programas de Trainees

Trainee é um profissional recém-formado ou que tenha se formado em até dois anos em curso superior. Seu desenvolvimento profissional é incentivado por meio de um processo de treinamento remunerado, em regime de contratação normal e adaptação em uma ou diversas áreas, por um período determinado, atuando em tempo integral, durante o qual não ocupa nenhum cargo definitivo na organização (MOTTER, 2000).

Segundo Oliveira (1996), os programas de trainees das organizações brasileiras são adaptados dos modelos de carreira fast-track, surgidos nos Estados Unidos na época do pós-guerra em consequência da demanda surgida pelo rápido crescimento das organizações.

Além das promoções e aumentos salariais, provocando aceleramento significativo de carreira, este sistema permitia ainda a identificação de novos líderes. Ainda de acordo com o autor, era um programa que, dado aos seus benefícios, proporcionava altos índices de retenção de profissionais, pois, o contexto permitia carreira de longo prazo e constantes desafios e, permitia recrutar os melhores profissionais nas mais importantes universidades daquele país.

Para Luz (1999) as principais vantagens da adoção de um programa de trainees, são: a) mão de obra qualificada, com alto potencial e sem vícios; b) garantia de continuidade da cultura da empresa; c) profissionais disponíveis para as necessidades de expansão dos negócios; d) independência do mercado para o preenchimento de seus principais cargos ou para a escolha de seus sucessores; e) profissionais polivalentes, em condições de assumir postos em diversas áreas; f) possibilidade de renovação dos quadros da empresa e até mesmo do seu perfil gerencial.

No Brasil, os programas obtiveram maior visibilidade e aplicação entre os anos 80 e 90, dada a necessidade das empresas brasileiras contarem com quadros de profissionais de qualificação diferenciada para competir nos mercados e repensar em termos de produtos, qualidade, e gestão de pessoas e negócios, para a sobrevivência.

O tempo médio de um programa de trainees pode ter duração de um a três anos, período em que os participantes recebem treinamentos voltados à gestão da sua própria carreira, conhecimento dos processos de uma ou mais áreas da organização e à gestão de pessoas. Após o término do programa, dependendo das avaliações realizadas nesse período, os participantes podem ser incorporados à empresa, ocupando cargos em posições estratégica e melhor remunerados, comparados aos mesmos níveis funcionais de outros profissionais que não tenham participado do processo. Isto ocorre com objetivo de preparar melhor o jovem para o mercado de trabalho (MOTTER, 2000).

Segundo Moreira (1997), os trainees são vistos como investimento, e não como custo, pois esses profissionais estão sendo capacitados e qualificados a assumir cargos estratégicos e importantes na organização. Preferencialmente, cargos que exigem perfil de liderança na organização.

2.2. Análise SWOT como ferramenta

De acordo com Ansoff & McDonnell (1984), a análise SWOT é uma das ferramentas de gestão para suporte ao planejamento estratégico.

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise ambiental, servindo de fundamento para a gestão e o planejamento estratégico numa empresa ou instituição. A função principal da aplicação da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a organização. Analisando-se as variáveis incontroláveis do ambiente externo, se torna possível esperar um cenário otimista ou pessimista. Este é então confrontado com a capacidade da empresa e assim se avaliam os meios para competir no mercado. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão definir o que deverá ser feito para os próximos anos.

A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre as décadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compõe um ranking das maiores empresas americanas.

Para montar uma Análise SWOT normalmente se usa uma simples planilha dividida em quatro grandes áreas:

A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo e o ambiente interno à organização.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pela própria empresa. Já o ambiente externo, está teoricamente fora do controle da organização, mas, pode ser monitorado e tanto sinalizar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente como evitar as ameaças enquanto for possível.

As características da análise SWOT são: Simplicidade, pois pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas; Flexibilidade: pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações; Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa.

Sua aplicação pode trazer inúmeros benefícios, entre os quais se pode destacar a possibilidade de redução de custos em processos, desde que conhecidos os fatores determinantes destes, a possibilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da organização (VIEIRA et al., 2010).

A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da análise interna e externa, por forma a que o diagnóstico que dela resulta seja confiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades da gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão ao fundo delinear o futuro a médio e longo prazo da organização.

O ambiente interno é administrado pelos gestores da organização, que utiliza a ferramenta SWOT; desta forma, quando se percebe um ponto forte, se deve destacá-lo ainda mais; quando se percebe um ponto fraco, se deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Quanto ao ambiente externo, apesar de não poder controlá-lo, é útil conhecê-lo, pois se pode monitorizá-lo, procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente, e evitar as ameaças enquanto for possível. A correta listagem das suas forças e fraquezas dá à organização elementos importante no que se refere à sua orientação estratégica, que tenderá naturalmente a tirar o maior partido possível das forças e a minorar ao máximo as fraquezas detectadas na Figura 1 – Análise da Matriz SWOT.

Oportunidades	Use seus pontos para aproveitar oportunidades	Modifique seus pontos fracos aproveitando oportunidades
Ameaças	Use seus pontos fortes para evitar ameaças	Minimize pontos fracos e evite ameaças

Analisando o ambiente externo da empresa, pode-se obter dados referentes aos fatores macroambientais e microambientais. As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças.

Quando a organização percebe que o ambiente externo está mudando e tem agilidade para se adaptar, também aproveita melhor a oportunidade e sofrerá menos as consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante. A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize.

3. Método

Para as reflexões sobre a implantação de um programa de trainees, apoiada em dados obtidos através de uma análise SWOT e fundamentada nos princípios da gestão por competências, como diferenciais competitivos, o presente estudo desenvolveu uma pesquisa descritiva e exploratória, de abordagem qualitativa, que, além da pesquisa bibliográfica e documental, utilizou uma investigação empírica por meio de um estudo de caso, uma vez que não foi objetivo deste estudo determinar tendências ou explicações alicerçadas nos resultados obtidos (GIL, 2002; LAKATOS e MARCONI, 2003).

Para a obtenção de resultado satisfatório, o pesquisador deve utilizar métodos e técnicas de investigação científica. É importante estar ciente de que o produto de uma investigação é falível. Como afirma Popper (1975 apud LAKATOS e MARCONI, 2003, p. 95) "o método científico consiste na escolha de problemas interessantes e na crítica de nossas permanentes tentativas experimentais e provisórias de solucioná-los".

3.1. Caracterização do cenário e definição do problema

Este estudo foi desenvolvido em uma indústria manufatureira de grande porte, com cerca de dez anos de mercado, situada no interior do estado do Paraná, cujos produtos abastecem o mercado nacional e mundial. A empresa conta com mais de dois mil colaboradores, diretos e indiretos.

Há mais de dez anos a indústria analisada gera produtos finais de alta qualidade destinados ao acabamento da construção civil para exportação.

Acompanhando as tendências do mercado, a empresa investe no aperfeiçoamento da tecnologia, dos serviços e das pessoas, com o objetivo de encontrar a união perfeita entre esses recursos. A indústria foca seus esforços em produtividade, aproveitamento e qualidade.

Neste cenário, o problema a ser abordado nesse artigo é descrever uma situação problema de atração e retenção de profissionais, em uma indústria manufatureira de grande porte localizada no interior do estado do Paraná. A dificuldade de encontrar profissionais experientes no mercado de atuação e dispostos a residir longe de grandes centros motiva a busca por soluções que possibilitem o desenvolvimento de determinadas competências, alinhadas ás necessidades da empresa, em jovens profissionais que possam ser identificados para ocupar, após a participação no programa, cargos de liderança e estratégicos na organização. Além da prospecção, é importante haver a preocupação também com a retenção destes talentos, e, é aí que a gestão por competências pode ser um diferencial.

4. Resultados

O estudo para uma proposta de um novo modelo de programa de trainees se justificou pela necessidade desta empresa, que já havia passado por outras edições e tentativas de implementação deste programa, porém, pela ausência de acompanhamento efetivo, não alcançou o resultado esperado na formação e na retenção dos talentos.

Durante o desenvolvimento do estudo a empresa demonstrou expectativa com relação ao andamento deste processo.

Isto ocorreu, segundo os gestores desta organização, em função do desenvolvimento acelerado dos processos que compõem esta indústria e, a pela necessidade eminente de profissionais para assumir funções de liderança nos setores, principalmente na linha de produção, onde novas metodologias estavam em fase de implantação.

4.1. Matriz da Análise SWOT na organização

Para iniciar o trabalho, a empresa em questão foi analisada no que tange aos seus pontos fracos e fortes, interna e externamente, ameaças e oportunidades.

Feito o levantamento, e elencados os pontos relevantes ao desenvolvimento do projeto específico do programa de trainees na organização, foi produzida a matriz registrada na figura 2 – Matriz de SWOT para empresa.

	Pontos fortes	Pontos fracos
Oportunidades	principal geradora de emprego e renda na comunidade; capacidade de gestão das lideranças da organização; oportunidade de desenvolvimento de carreira interna; marca reconhecida internacionalmente; alta tecnologia aplicada aos processos; reconhecimento positivo da marca pelas instituições de ensino;	baixa qualificação de funcionários; falta de incentivo para retenção; baixa remuneração em relação ao mercado; ausência de estrutura definida para o programa de t. localização longe dos grandes centros. grande rotatividade de funcionários
Ameaças	salários no mercado maiores; investimento de médio e longo prazo; possibilidade de perda de profissionais para o mercado; perda de funcionários qualificados; Influência dos stakeholders	pouca oferta de emprego para as áreas relacionadas; poucos concorrentes no segmento; escassez de matéria prima; apoio ao investimento e qualificação; alto investimento em metodologia de processos; aumento de oferta de cursos relacionados;

Foi realizado o cruzamento entre os quatro quadrantes de análise, este fato provê um quadro onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas, unindo suas possíveis oportunidades e forças. No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, podem-se estabelecer as bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as oportunidades.

Através da relação entre ameaças e forças pode-se representar a possibilidade de se investir na modificação do ambiente, de modo a torná-lo favorável à empresa.
Se, durante o cruzamento entre ameaças e fraquezas houvesse situações de alta relevância para a empresa, provavelmente, se tratariam de uma ocasião para modificações profundas na empresa, incluindo sua manutenção no próprio negócio.

Ao construir a matriz as variáveis foram sobrepostas, facilitando a sua análise e a procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma ferramenta imprescindível na formação de Planos e na definição de Estratégias de negócio. Isto permitiu ainda analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa, e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças.

4.2. Formatação da proposta para implementação do programa

De acordo com os dados levantados, mediante reuniões com a equipe gestora desta indústria, foi verificada a necessidade da contratação de 10 funcionários para o cargo de trainee, de ambos os sexos, com até 30 anos.

A formação acadêmica definida foi: Engenharia Química, Florestal, Elétrica, Mecânica, Produção ou Processos, Administração de Empresas ou outras áreas correlatas. Os candidatos devem ter concluído seus respectivos cursos à no máximo dois anos, anteriores ao prazo de inscrição no programa.

Foram definidos como pré-requisitos o nível intermediário de fluência na língua inglesa, a habilidade com informática, a disponibilidade para viagens e de residência no interior do estado do Paraná, mais especificamente na cidade onde se localiza a empresa. Além disso, se desejava que o profissional tivesse realizado estágio por um período mínimo de seis meses em empresas de grande porte.

Considerando estas condições, foi formatada a sugestão para a descrição do cargo de trainee e, também, a possível estratégia de remuneração por competência na Figura 3 – Descrição do Cargo.

Desta forma, se sugere a descrição de cargo, composta pela descrição sumária que indica as responsabilidades da função, além de determinar as especificações básicas do cargo.

Na Figura 3, verificou-se a existência dos três níveis de avaliação para o profissional ser avaliado com relação às competências exigidas.

Com relação aos aspectos comportamentais, foi definido pela preferência aos candidatos com maior pró-atividade, potencial de liderança, flexibilidade, planejamento, controle emocional e disposição para mudanças. Para se mensurar estes padrões, se propõe a utilização de ferramentas de testagens psicológicas, entrevistas, painéis e dinâmicas.

Posteriormente, foi desenvolvida uma proposta de remuneração por competência. Para isto, foram considerados os três cargos básicos existentes na linha de produção da indústria: Auxiliar de produção, Operador de processo e Trainee.

A cada uma destas funções foi atribuído uma pontuação e, diante do desenvolvimento do estudo, foi possível apresentar a proposta, registrada na memória de calculo indicadas nas Figuras 4 e 5, de maneira resumida em função de acordos firmados com a empresa.

Ressalta-se que os valores registrados têm a intenção de servirem de referência. Nestes, se devem incluir os impostos inerentes às descrições dos respectivos cargos, de acordo com a legislação nacional.

Cargos existentes no setor de produção	Níveis			Pontuação máxima para cada cargo
Cargos existentes no setor de produção	Competência	Experiência	Instrução	Pontuação máxima para cada cargo
Auxiliar de produção	8	1	1	10
Operador de processos	20	2	2	24
Trainee	37	3	5	45

Diante da pontuação atribuída a cada cargo, considerando os limites numéricos impostos, se percebe que a pontuação máxima para a função de menor remuneração é de 10.

Fixando-se o salário do cargo tomado como base de calculo, o de Auxiliar de produção, num valor igual a R$ 700,00/mensais, foi calculado a remuneração dos demais salários (Figura 5).

Cargos existentes no setor de produção	Avaliação Básica
Cargos existentes no setor de produção	Pontos Cargo	Salário Base R$
Auxiliar de produção	10	1.000,00
Operador de processos	24	2.400,00
Trainee	45	4.500,00

FIGURA 5 – REMUNERAÇÃO SUGERIDA AOS CARGOS BÁSICOS DA LINHA DE PRODUÇÃO

NOTA: A base de cálculo adotada é de R$ 100,00 para cada ponto
Auxiliar - atribuídos 10 pontos, então: 10 x R$ 100,00 = R$ 1.000,00
Operador - atribuídos 24 pontos, então: 240 x R$ 100,00 = R$ 2.400,00
Trainne - atribuídos 45 pontos, então: 45 x R$100,00 = R$ 4.500,00

A estratégia sugerida para recrutar os candidatos foi a disponibilização das vagas em três grandes sites de recrutamento on line, além do próprio site da empresa, jornais locais e regionais, divulgação em rádio e nas universidades do estado que oferecem os cursos solicitados. Este trabalho de divulgação é de responsabilidade do setor de comunicação da empresa contratante, dentro dos padrões e prazos estabelecidos pela consultoria contratada para esta finalidade e sob a sua aprovação.

Durante a fase de recrutamento e seleção, os candidatos interessados devem enviar os currículos detalhados para o endereço de e-mail disponibilizado pela empresa. A primeira triagem será feita através da análise dos currículos recebidos.

Os candidatos pré-selecionados passarão pelo processo de seleção, que consiste de mais três etapas após a triagem de currículos, sendo todas eliminatórias. Entrevistas, testes psicológicos e dinâmica de grupo; Testes específicos e entrevistas com os tutores; Entrevistas com a diretoria.

4.3. Desenvolvimento do Programa

Diante do cenário, foi definido que a proposta da empresa é a de designar cinco tutores, para receber os futuros trainees. Cada tutor será responsável por dois recém-contratados. As lideranças precisam ser sensibilizadas em relação ao importante papel a ser desempenhado. Afinal, a responsabilidade é grande, já que o trainee vê seu tutor como um modelo a ser seguido. Também é fundamental saber dar feedback de forma adequada.

Depois de selecionados, os trainees devem passar por um programa de integração de vinte dias, incluindo todos os setores, inclusive Administrativo e, posteriormente, elaborar um relatório final, comentando sobre as possíveis melhorias sugeridas em cada setor. Serão então encaminhados aos setores de destino para assumirem os projetos que deverão ser deliberados pelos tutores.

O desenvolvimento do programa se dará pelo cumprimento de estágios em diferentes áreas, proporcionando uma visão ampla da organização, completa apresentação da Organização, com palestras e painéis de debates.

O desenvolvimento comportamental terá como objetivo as seguintes competências: liderança (perfil e estratégia), autogestão, cultura e inovação organizacional e negociação.

Os treinamentos ainda incluirão módulos de liderança com diferentes executivos, focando histórias, tendências e cenários. Durante todo o programa, os trainees terão encontros mensais com o setor de treinamento, avaliação de desempenho com a psicóloga da empresa e participação nos Programas de Treinamento.

Todos os trainees deverão elaborar um projeto final, visando novas perspectivas de negócio atreladas à estratégia da Empresa. O trabalho final deve ter uma visão prática, possibilitando ao trainee a implementação de suas ideias e sugestões.

Tanto os Tutores como os Coordenadores/Responsáveis respondem pela qualidade dos projetos, emitindo relatórios e afins, além do acompanhamento do dia a dia do Trainee.

Ao ingressar na empresa, o trainee assume um ou mais projetos em uma determinada área, que por ele será desenvolvido durante todo o programa. Assim, entre suas principais atividades está o desenvolvimento desse projeto, no qual ele terá total autonomia para o andamento e seu próprio desenvolvimento por meio de treinamentos. Estes treinamentos têm como principal intuito ajudar o trainee a aprimorar suas competências.

5. Considerações Finais

Os gestores estão cada vez mais envolvidos nas questões relacionadas aos planos de remuneração por desempenho, desenvolvimento de novas habilidades humanas, investimento em treinamentos e desenvolvimento dos profissionais.

A descrição das responsabilidades e, também, das competências exigidas para um profissional com relação aos cargos ofertados (trainee), demonstram transparência no processo de seleção de pessoas. Este fato contribui para a atração dos jovens talentos.

Para minimizar os pontos fracos, sugere-se: realizar um processo seletivo baseado em competências. Criar um plano de desenvolvimento; Qualificar através de treinamentos e eventos motivacionais; Rever os salários de acordo com o mercado e implantar planos de cargos e salários.

Para potencializar os pontos fortes na empresa, sugerem-se a transparência durante o processo de gestão de pessoas e dar continuidade incrementando os investimentos em educação e formação profissional especializada, capacitando também os seus líderes.

Quanto aos pontos fracos apontados pelos clientes internos, deve-se investir mais em campanhas de endomarketing; criar programas internos de retenção de talentos e diminuição da rotatividade; implantar um programa de trainees bem estruturado e atraente aos universitários recém-formados; investir em programas de desenvolvimento para a sociedade e comunidade local.

Nos contextos analisados, no que tange ao sucesso do projeto de implantação de um programa de trainees para o desenvolvimento de talentos, se percebe que a análise SWOT dentro do contexto organizacional foi fundamental para detectar os pontos relevantes, a fim de construir uma proposta mais adequada a cultura da empresa. Pretende-se que os gestores utilizem estas informações para direcionar da melhor forma esta implementação. A análise SWOT é uma das etapas de um planejamento estratégico que surge a partir de um diagnóstico empresarial.

Pode-se perceber que existem vários pontos fracos na empresa analisada, mas com base no estudo, se constata que os poucos pontos fortes os superam e que as ameaças são minoria frente ás oportunidades detectadas.

Este estudo possibilitou analisar o quão importante é essa relação, o desenvolvimento de um projeto como o programa de trainees, que apesar de poder desenvolver melhor o pensamento sistêmico, desenvolve as demais disciplinas, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizagem em equipe.

Por se tratar de um estudo de caso, pelo qual foi analisado apenas o programa de trainees de uma empresa, não se pode generalizar os achados para os demais programas existentes no mercado.

No entanto, conclui-se que um bom programa de trainees precisa ser formatado levando-se em conta todos os aspectos da organização e ser flexível para a adoção dos ajustes necessários. Para se manter, a eficácia do programa é preciso que haja acompanhamento e treinamento constante com atividades que simulem novas situações de trabalho e promovam o desenvolvimento das competências individuais requeridas para os cargos de gestão.

Para a continuidade de pesquisas futuras, se recomendam outros estudos em organizações similares e em localidades diferentes, bem como buscar responder a questão de pesquisa sob a ótica dos jovens trainees e das instituições educacionais.

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Gestão por competências: a implantação de um programa de Trainees tendo como ferramenta a análise SWOT

A proposal of Method for Technical Performance Assessment of Citrus Juices Extraction Process

Contenido

1. Introdução

2. Gestão por competência

2.1. Programas de Trainees

2.2. Análise SWOT como ferramenta

3. Método

3.1. Caracterização do cenário e definição do problema

4. Resultados

4.1. Matriz da Análise SWOT na organização

4.2. Formatação da proposta para implementação do programa

4.3. Desenvolvimento do Programa

5. Considerações Finais

Bibliografia