1. Introdução
O contexto atual nas organizações se caracteriza por mudanças dinâmicas, seja no ambiente dos mercados, seja nas tecnologias ou nos modelos das organizações, bem como na substituição de novas rotinas mais apropriadas para lidar com um ambiente em contínua transformação. Ou seja, uma empresa para conseguir se adaptar a esse meio dinâmico necessita inovar (QUELHAS, MESQUITA, 2007).
O estudo da inovação ganhou muita notoriedade a partir da década de 80 quando as empresas perceberam que a inovação estava diretamente ligada ao futuro do negócio (BESSANT e outros, 2005). Segundo Brun, Saetre, Gjelsvik (2009) o processo de inovação vem acompanhado de muitas incertezas e a falta de procedimentos bem definidos pode levar todos os empenhos ao fracasso. Neste sentido, a inovação passou a fazer parte da pauta das empresas, da estratégia de negócio e neste sentido, tem recebido mais atenção tanto das organizações quanto da academia.
Em 1991, Smith e Reinertsen propuseram uma nova forma de visualizar o processo de inovação. Eles dividiram o processo de inovação em três estágios: front end da inovação (FEI), desenvolvimento de novos produtos e comercialização. Antes da contribuição de Smith e Reinertsen (1991), o subprocesso front end da inovação já era estudado (por exemplo, BOOZ, ALLEN, HAMILTON, 1982, COOPER, 1988).
O foco deste artigo está no primeiro subprocesso do processo de inovação, o FEI, ele representa as atividades constantes antes do desenvolvimento e aprovação de um conceito inovador, compreende desde a identificação de uma oportunidade ou geração de uma ideia até a formação de um conceito para o desenvolvimento. Este estágio geralmente envolve processos imprecisos e decisões ad hoc.
Já o desenvolvimento de novos produtos consiste em uma sequência de processamentos de informações inter-relacionados, que transforma os dados originais do mercado, conhecimento das oportunidades tecnológicas e as ideias sobre novos produtos em informações necessárias para sua produção e posterior comercialização.
Desses subprocessos, verifica-se que muito foi avançado em relação ao desenvolvimento e a comercialização, porém, os estudos relativos à primeira fase, mais especificamente geração de ideias, somente agora têm recebido atenção tanto das organizações quanto da academia (AAGAARD, GERTSEN, 2011). Alam (2006) já identificava uma escassez de pesquisas empíricas nessa área. Segundo Koen e outros (2001), o FEI apresenta incertezas que conjuntamente ao processo de inovação determina as maiores fraquezas e o posterior sucesso da inovação. Ou seja, conclusões existentes indicam que a melhoria do FEI tem o maior potencial para melhorar a inovação com o mínimo de esforço (NOBELIUS, TRYGG, 2002, PERTTULA, 2004, BACKMAN, BÖRJESSON, SETTERBERG, 2007, WILLIAMS, KOCHHAR, TENNANT, 2007, AAGAARD, GERTSEN, 2011). Assim, este estudo empírico tem como objetivo contribuir para o esclarecimento do processo de inovação, principalmente na área de geração de ideias.
Para a pesquisa foi realizado um estudo de caso de natureza qualitativa, a fim de entender o processo de geração de ideias em uma organização. A escolha da empresa deveu-se a três aspectos: a) acessibilidade à empresa, localizada em Santa Catarina; b) grande crescimento em um curto período de tempo, inovações disponibilizadas no mercado náutico brasileiro; c) inovação (barco) de maior sucesso comercial do setor náutico nacional. A empresa gera em média 858 empregos diretos, possui duas fábricas em SC e registrou um faturamento de cerca de 200 milhões de reais em 2012.
O modelo escolhido para a pesquisa foi o modelo de Koen e outros (2001) chamado New Concept Development (NCD) dentre vários outros modelos como Flynn (2003), Crawford e Benedetto (2006), a escolha desse modelo se deu devido as semelhanças encontradas entre esse modelo e o modelo não formal da empresa.
O presente artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente, na introdução, foram apresentados os conceitos básicos sobre inovação, FEI, objetivo geral do artigo e justificativa. Em seguida é realizada a revisão de literatura sobre inovação e geração de ideias. Após, é detalhada a metodologia utilizada na pesquisa. Em seguida são apresentados os resultados obtidos seguido da interpretação e discussão. Finalmente, são apresentadas as conclusões.
2. Inovação
A capacidade de gerar e incorporar inovações vêm sendo considerada, mais do que nunca, primordial para que as empresas se tornem competitivas. Nesse sentido, Flynn e outros (2003) apontam que o processo pelo qual as organizações alcançam essas melhorias é por meio da inovação. A inovação se refere ao processo de criar ideias e colocá-las em prática. Pode ser também definida como fazer mais com menos recursos, pois permite ganhos de eficiência em processos, sejam eles produtivos, administrativos, financeiros ou mesmo na prestação de serviços (OCDE, 2005).
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 32) "a inovação está nos olhos de quem vê". Ou seja, mesmo que uma tecnologia já seja utilizada pelo mercado a partir do momento que a empresa passa a utilizar essa tecnologia ela se torna uma inovação para a empresa.
O termo "inovação" já foi listado com pelo menos dezoito definições diferentes (Hauschildt, 2004). Segundo o Manual de Oslo (2005), inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou mesmo um novo processo, método de marketing, ou método organizacional nas práticas de negócios na organização do local de trabalho ou nas relações externas. Dessa forma, uma inovação refere-se a uma ideia, processo, serviço ou produto que chega ao mercado e pode ser um pouco ou totalmente diferente a ponto de mudar um paradigma (OCDE, 2005).
Para entender melhor esse processo, Koen e outros(2001) propuseram um modelo para proporcionar uma linguagem comum e insights sobre as atividades do FEI. O modelo contém três partes principais: o motor, localizado no centro, os fatores de influência, uma camada externa que engloba e relaciona todas as outras partes e a área interior com cinco elementos, onde está a geração de ideias. Na Figura 1 está ilustrado o modelo e suas partes, neste modelo as entradas podem ser ideias/oportunidades e a saída um novo conceito para o desenvolvimento de novos produtos (NCD).
Observa-se no modelo que o motor move e dinamiza as atividades do FEI, formado pela liderança, cultura e estratégias de negócio, ou seja, o suporte da alta gestão. Além disso, os fatores de influência afetam as decisões e, são representados pelas capacidades organizacionais, o ambiente externo (fornecedores/canais de distribuição, clientes, concorrentes) e os avanços da ciência e da tecnologia que serão utilizados (KOEN e outros 2001).
Figura 1- Modelo de front-end da inovação
Fonte: KOEN et al (2001, p. 47)
Esse modelo apresenta uma forma interativa e não sequencial entre os elementos, conforme indicado pelas setas que mostram o movimento. Os autores definem o FEI como sendo as atividades que ocorrem antes do produto formal e reforçam a ideia de que essa etapa é, muitas vezes, caótica imprevisível e não estruturada.
O motor é a parte que dirige os cinco elementos do front end e é abastecido pela liderança e a cultura da organização (KOEN e outros 2001). Já os fatores de influência, ou o ambiente na periferia, consistem de capacidades organizacionais, estratégia de negócios, o mundo exterior (por exemplo, canais de distribuição, clientes e concorrentes), e a habilidade da ciência que será utilizada. Esses mesmos fatores de influência afetam o processo de inovação como um todo, incluindo o FEI, o Desenvolvimento e a Comercialização (KOEN e outros 2001). Já os elementos do modelo NCD são: identificação de oportunidade; análise da oportunidade; geração e aperfeiçoamento de ideias; seleção de ideias; desenvolvimento do conceito e da tecnologia. Na geração de ideias são concebidos novos conceitos para um novo mercado, tecnologia, produto ou processo. É o nascimento, desenvolvimento e maturação de uma oportunidade em uma ideia concreta. Ela representa um processo evolutivo em que as ideias são construídas, destruídas, combinadas, modificadas e atualizadas (KOEN e outros 2001).
3. Geração de ideias
A geração de ideias é caracterizada pela evolução iterativa da ideia, por meio da criação, combinação, modificação, atualização, ou seja, seu refinamento (KOEN e outros, 2002). Técnicas de criatividade (por exemplo, os seis chapéus do pensamento, modelos mentais, entre outras) e o contato com os clientes, assim como a participação de diferentes perfis de pessoas, auxiliam na geração de novas ideias.
Para Björk e Magnusson (2009) quanto maior e mais diversificado o número de pessoas envolvidas no processo de geração de ideias melhor será a qualidade das ideias, ou seja, a visão de áreas distintas ajudam no processo de formulação de uma ideia. Dessa forma, a gerência deve incentivar os funcionários a trabalharem em equipe dentro da organização para compartilhar seus conhecimentos e suas ideias.
Segundo Blohm e outros (2011), a maioria das inovações não é resultado de um único inventor, mas sim da interação de diversas pessoas que convergem seus conhecimentos e experiências. Na maioria das vezes, o que leva ao surgimento de uma ideia pode ser um problema, uma necessidade ou uma oportunidade relacionada à produção e comercialização de bens e serviços (BAREGHEH, ROWLEY, SAMBROOK, 2009).
Existem na literatura, vários modelos para geração de ideias e a escolha por cada um depende de características específicas de cada empresa. A seguir apresenta-se uma breve descrição de oito modelos:
- Cooper (1993): O modelo Stage Gate, possui estágios e portões por onde as ideias devem passar e onde são enriquecidas. O modelo inicial se apresenta bem linear e preconizava a disciplina ao longo de todo processo. Ao longo dos anos ele foi aprimorando seu modelo que sofreu evoluções importantes (por exemplo, COOPER, 2008, COOPER; 2011), porém, mantém sua forma inicial baseada no conceito de estágios e portões.
- Koen e outros (2001): é um modelo interativo, possui um motor que é nutrido pela liderança e cultura da organização e impulsiona os cinco elementos do modelo: geração de ideias, seleção de ideias, análise de oportunidade, identificação de oportunidades e desenvolvimento do conceito e tecnologia. Possui um formato circular para sugerir que as ideias devem fluir e interagir entre os cinco elementos.
- Nobelius e Tryg (2002): destaca a importância da declaração da missão, antes que o projeto inicie. Os autores enfatizam o perigo de dar ênfase a uma atividade, deixando de lado as outras. Nesse modelo cada projeto tem sua própria rota.
- Flynn (2003): o autor criou uma metodologia para gestão das ideias, com um software chamado "creations". Toda a infraestrutura do modelo é voltada a criatividade.
- Crawford e Benedeto (2006): o modelo trabalha a relação entre mercado e tecnologia de forma interativa. Tem foco em produto (serviço) e também sugere a utilização de gates como Cooper.
- Whitney (2007): organiza um conjunto de ferramentas para serem utilizadas no processo de inovação. É interativo e possui um feedback que ajuda a equilibrar e controlar todo processo.
- Brem e Voitg (2009): o modelo divide o processo de inovação em três fases: geração de ideias, aceitação da ideia e realização da ideia. Os autores criaram o túnel de ideias que se baseou no funil de desenvolvimento. É um modelo construído com base em dados empíricos.
- Verworn (2009): o autor criou um modelo linear, com foco em produto. Seu modelo considera aspectos comportamentais. Indica que a visão da equipe deve ser definida inicialmente e enfatiza a comunicação durante todo processo.
Na análise dos modelos, existe uma predominância por modelos teóricos, apenas um destes foi desenvolvido a partir de dados empíricos (BREM, VOIGT, 2009). A maioria dos modelos apresenta como foco o desenvolvimento de bens, ao contrário dos modelos de desenvolvimento relacionados aos demais tipos de inovação (serviço, processo, marketing organizacional).
A maioria dos modelos encontrados na literatura não apresentam uma percepção consistente sobre o assunto, identificando e analisando as variáveis presentes no processo. Da mesma forma, poucos fazem uma comparação da teoria com a prática no que tange ao processo de gestão de ideias. Na maioria dos modelos, a gestão de ideias é representada pela atividade de geração de ideias.
4. Procedimentos metodológicos
Como método de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso único, sendo abordado uma empresa localizada na Região Sul do Estado de SC. A empresa pesquisada está há vinte e dois anos no mercado e tem conseguido sucesso e ganha espaço por meio de suas inovações, o que permite que, hoje, seja referência internacional em luxo, conforto, tecnologia e segurança (ACOBAR, 2012). Trabalha com um público exigente e um mercado de alto padrão; como seus produtos não são baratos, se ela errar em seu processo de inovação, pode perder muito dinheiro, podendo trazer inclusive problemas de sustentação financeira.
- A escolha da empresa deveu-se a três aspectos: a) acessibilidade à empresa, localizada em Santa Catarina; b) grande crescimento em um curto período, devido a inovações disponibilizadas no mercado náutico brasileiro; c) inovação (barco) de maior sucesso comercial do setor náutico nacional.
Para a coleta de dados foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas e a análise foi realizada por meio da técnica de análise de conteúdo (Bardin, 2011). Segundo Bardin (2011, p. 51):
- O propósito a atingir é o armazenamento sob uma forma variável e a facilitação do acesso ao observador, de tal forma que esse obtenha o máximo de informação com o máximo de pertinência.
- A coleta e análise dos dados compreendeu seis etapas: primeiro a análise da literatura, segundo a elaboração de um roteiro para a realização das entrevistas, o qual foi construído de acordo com a literatura e revisado por especialistas, este era composto de duas partes: a primeira parte das perguntas foi em relação ao processo de inovação de forma mais genérica, e depois foram feitas perguntas aprofundadas sobre o processo de geração de ideias.
- A terceira etapa foi a realização das entrevistas semi-estruturadas com cinco gerentes dos seguintes setores: marcenaria, produção estofaria, manutenção e comercial; a quarta foi a compilação e análise das entrevistas utilizando a técnica de análise de conteúdo de Bardin (2011); a quinta etapa contemplou a verificação dos resultados da análise anterior pela alta gerência que incluiu mais duas entrevistas com o presidente e o diretor da empresa; a sexta etapa refere-se a análise dos resultados que serão apresentados posteriormente.
5. Resultados
Os resultados que serão apresentados a seguir derivam da análise realizada de acordo com uma lente teórica que avaliou todo material coletado durante as entrevistas. A primeira parte das perguntas foi em relação ao processo de inovação de forma mais genérica, e na sequência foram feitas perguntas mais específicas sobre o processo de geração de ideias.
As inovações ocorridas na empresa foram na maioria inovações de processo, em segundo lugar, inovação de produto, e em último lugar a inovação de métodos organizacionais. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), muitas vezes, torna-se complicado identificar o tipo de inovação, já que essa divisão, às vezes, não é visível. Outra característica encontrada foi que a maioria das inovações ocorridas na empresa foram incrementais, ou seja, melhorias em produtos/processos/métodos organizacionais, baseado em tecnologias e mercados já existentes (REID, BRETANI, 2004).
Em relação à organização do processo de inovação, é possível notar que ele é dividido de forma semelhante por Khurana e Rosenthal (1997). Os autores dividem o modelo em três fases. Pré-fase zero; fase zero; fase um. Na pré-fase zero, ocorre segundo os autores, a identificação preliminar de oportunidade por meio da análise do mercado e da tecnologia. Na fase zero, é definido o conceito de produto. Finalmente, na fase um, a empresa realiza a definição do produto e planeja o seu projeto.
Ainda, segundo Khurana e Rosenthal (1997, p. 106) caso a oportunidade recém-definida tenha valor para exploração, entra-se na "fase zero", que é quando a empresa atribui um pequeno grupo, às vezes incluindo fornecedores, para trabalhar em conjunto sobre o conceito e definição do produto". Essa fase zero é identificada quando o diretor da empresa explica que "existe uma equipe entre os gerentes que é selecionada pela direção para fazer esse novo produto".
Na "fase um", a empresa avalia a viabilidade comercial e técnica do novo produto e faz o planejamento do desenvolvimento do novo produto. A fase um na empresa acontece assim que o desenho do produto está pronto, como se observa na fala a seguir: "a partir daí começam as reuniões formais para o lançamento desse produto, só aí começa a parte formal com reuniões e cronograma de elaboração dos projetos, colocação na linha de produção, desenvolvimento do produto, corte das formas, tudo sincronizado para que se consiga ir montando o produto, com listas de tarefas para que se alcance o objetivo".
A geração de ideias na empresa estudada acontece também de forma desarticulada e inconstante, como apontam Murphy e Kumar (1997, p. 32): "ele é, às vezes, caótico, imprevisível, e não estruturado". Isso é evidenciado pela fala do diretor:
São muitas as mudanças antes da ideia virar um desenho para a linha de produção, é impossível controlar as atividades que existem durante esse caminho, pois, de acordo com cada inovação, elas mudam. Isso seria resolvido por um encontro formal, onde todos soubessem o que está sendo feito, nós temos essa noção, o que não temos hoje é tempo para isso.
Segundo Boeddrich (2004, p. 274), "as primeiras fases do processo de inovação tem que ser estruturadas de forma sistemática". De acordo com a teoria da tomada de decisões, desenvolver ideias embrionárias iniciais em propostas de projetos viáveis de forma sistemática reduz a incerteza (BOEDDRICH, 2004). Porém, a empresa, às vezes, não consegue realizar esse processo por falta de tempo. Conforme fala do presidente "em alguns casos não é possível realizar um planejamento adequado. Por exemplo, quando a necessidade vem da assistência técnica, não existe tempo para planejamento".
Em relação à captação de ideias para o processo de inovação, a empresa conta com pessoas específicas que estão totalmente dedicadas à criação de novas ideias, que são as áreas de engenharia e qualidade. Segundo Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002) e McAdam e Leonard (2004), as ideias podem estar em qualquer lugar, dentro ou fora da organização. Perttula (2004) afirma que a inovação deve ser intencional e apoiada pelos processos da empresa.
Não existe um modelo de geração de ideias adequado para todas as situações, podendo variar de acordo com o tipo de projeto e a situação geral da organização. Porém, foi possível identificar que o modelo de Koen e outros (2001) é o que mais se assemelha ao modelo utilizado pela empresa pois, ele contempla o maior número de características identificadas na empresa.
Referente a essas semelhanças, primeiramente identificou-se no modelo não formal utilizado pela empresa uma interatividade presente entre as atividades que permeiam o processo de geração de ideias, conforme descrito em Koen e outros (2001). O início do processo também começa com a identificação de uma oportunidade, ou pela geração de uma ideia como em Koen e outros (2001).
Apresenta apenas uma saída, que seria o conceito finalizado para posterior desenvolvimento da mesma forma que Koen e outros (2001). Esse ponto é a ligação com o processo de desenvolvimento formal, pois até então as reuniões são apenas informais. A análise de oportunidades na empresa é realizada por grupos específicos, que são a engenharia e a qualidade, isso é preconizado da mesma forma por Koen e outros (2001), que indica: grupos de discussão, estudos de mercado e/ou experimentos científicos.
Existe uma interação com os elementos, e estes são influenciados pelos fatores de mercado que, no caso da empresa, seria o mercado náutico. O motor (liderança e cultura) impulsiona todo o processo. Como evidenciado na fala do diretor: "existe uma liderança muito forte dentro da empresa, então o empenho das pessoas é maior quando elas estão fazendo um projeto novo, elas também se entusiasmam fazendo isso e elas sabem aonde elas precisam chegar". A cultura foi identificada na fala dos gerentes como muito presente, segundo o gerente de marcenaria, "quando temos que terminar um projeto e o prazo está curto nós ficamos até a hora que precisar, vestimos a camisa e todos se empenham ao máximo para cumprir o prazo estipulado". Porém, a cultura, às vezes, também prejudica o processo, segundo a fala do gerente de estofaria "um dos maiores entraves que temos hoje na empresa é o fator comportamental, a cultura das pessoas que muitas vezes dificulta o processo, muitas vezes, a gente não consegue implantar algo do jeito que se quer por causa desse fator cultural, são pessoas com baixa formação que não querem mudar". Nessa direção, Flynn e outros (2003, p. 421) indicam que "a gestão da experiência, do pensamento criativo e da motivação podem aumentar a capacidade criativa de uma organização por meio do desenvolvimento de uma cultura inovadora."
O estudo também indica que cada atividade pertencente a geração de ideias pode ser exercida de maneira diferente, de acordo com a realidade da empresa. Não basta ter boas ideias, é preciso ter espaço físico apropriado, fornecer treinamentos adequados, contratar mão de obra qualificada e destinar tempo e orçamento para seguir com o processo de desenvolvimento dessas ideias.
Quanto às formas como as ideias entram no processo de inovação, a análise realizada demonstra que existem fontes internas e externas de ideias. Com relação às fontes externas, foi possível verificar que a opinião dos clientes, os fornecedores, a assistência técnica, as pesquisas e a concorrência são responsáveis por trazer a maioria das ideias. O processo de captação de novas ideias utilizado pela empresa está fortemente ligado à observação dos concorrentes, seja por meio da participação em feiras, eventos náuticos, ou viagens ao exterior para conhecer os produtos que são novidades no mercado náutico internacional. Já com relação às fontes internas, foram citados o desenvolvimento que compreende a engenharia, a direção e o setor de qualidade. Consideram-se as sugestões dos colaboradores, sendo esses tanto o chão de fábrica, quanto os gerentes das áreas.
Com uma análise geral, foi possível constatar que os gerentes percebem a necessidade de um modelo formal de inovação, inclusive a empresa não evidencia a existência de ferramenta para o registro das ideias o que segundo o gerente de produção atrapalha o processo "como nós não temos uma forma de gravação das ideias, quando temos uma boa ideia, mas ela não pode ser realizada por algum motivo, ela é excluída e, às vezes, a gente poderia trabalhar ela no futuro, mas nem lembra mais o que era". Segundo Cooper (2002), todas as ideias rejeitadas devem ser armazenadas em um banco de ideias. Isso garante que as boas ideias, que ainda não estão prontas, não sejam perdidas, ficando elas susceptíveis a sugestões de melhorias pelos próprios funcionários.
Quanto aos processos formais para geração de ideias, a empresa não utiliza nenhuma das técnicas formais citadas por Koen e outros (2001), Nagle, Westerski e Iglesias (2011), como sessões com grupos, brainstorming, entre outros.
Não se identificou métricas nem formalidades definidas para a seleção da ideia na empresa, elas variam de acordo com cada caso específico, ao contrário do preconizado por Koen e outros (2001), que garante que esta é uma atividade crítica, porém, ela pode ser simples, se formalizada como um método de portfólio prescrito.
A cada novo projeto de desenvolvimento, a empresa comunica os funcionários sobre sua estratégia e aonde quer chegar, da mesma forma que indicado por Flynn e outros (2003). O planejamento ocorre somente depois que o conceito do é finalizado. Nobelius e Trygg (2002), Verworn (2009) sugerem um planejamento avançado que deve ser realizado por uma equipe formada por uma mistura de pessoas, como: gerentes, engenheiros, gerentes de produto, um líder do futuro projeto, o gestor responsável pelos recursos financeiros e de pessoal e as pessoas que representam o futuro cliente, porém, o planejamento na empresa é realizado apenas pelas áreas que estão envolvidas diretamente no novo projeto, são elas que definem a especificação das tarefas, metas e recursos.
Quanto à comunicação, observou-se que ela se mostrou um fator crítico devido a dificuldade de encontros entre a alta gerência e os gerentes. Como o desenvolvimento e a produção estão situados em locais geograficamente distintos, os gerentes e a alta gerência encontram-se esporadicamente, impossibilitando a troca de ideias. Essa necessidade de socialização mostrou-se presente por parte dos entrevistados durante todo o andamento da pesquisa. Devido à falta de tempo para concretizar esses encontros, a comunicação, muitas vezes, fica limitada ao uso do e-mail, que não se mostrou uma ferramenta efetiva para a resolução de alguns assuntos. Verworn (2009) chama a atenção para a comunicação e alerta que uma boa comunicação durante a fase de execução do projeto não só permite um processo eficiente, mas também pode aumentar a satisfação total do pessoal-chave com o projeto.
6. Conclusões
Demonstrou-se na pesquisa aqui relatada que no modelo informal utilizado pela empresa, primeiramente cada inovação é discutida entre um grupo de especialistas que chegam ao conceito do produto, depois são realizados os testes de viabilidade técnica, seguido pelo desenho do produto final para a linha de produção.
Foi verificado que a empresa realiza a melhoria contínua dos processos, porém, em alguns casos eles foram considerados inibidores por estarem mal estruturados. A cultura organizacional da empresa suporta as constantes mudanças, a liderança prioriza recursos financeiros e humanos mantendo o foco nas estratégias determinadas, tanto para inovação como para operações atuais do negócio.
O papel da liderança mostrou-se fundamental e um fator de sucesso para a implementação das inovações, por meio da criação de uma cultura que permite aos funcionários criarem soluções para problemas encontrados. O líder possui fortes competências, habilidades e atitudes sobre o produto comercializado pela empresa o que faz com que ele esteja envolvido na maioria do desenvolvimento das inovações.
Sobre a geração de ideias ela ainda é discreta principalmente pela falta da utilização de técnicas de criatividade e de tempo. Existem duas áreas isoladas que trabalham na geração de ideias, porém, sem compartilhamento entre as demais áreas. A falta de um registro para as ideias inviabiliza o armazenamento das mesmas em um repositório. Para melhorar sua gestão e encontrar novas ideias a empresa utiliza o benchmarking prática essa que se mostrou eficiente.
A comunicação se mostrou ponto crítico, a intranet é usada como uma das principais fontes de comunicação para apoiar a transferência de conhecimento ou compartilhamento de informação, porém, não atende as demandas de forma satisfatória.
Os gerentes durante as entrevistas indicaram a necessidade da criação de um setor responsável pelas inovações. Porém, depois das entrevistas com a alta gerência, verificou-se que esse setor já existia, porém, em outra sede da empresa o que demonstra a importância de reuniões sistemáticas e periódicas para o compartilhamento das informações estratégicas da empresa.
Esse trabalho contribui na medida em que, identificou e evidenciou alguns problemas nos processos de captação e refinamento das ideias, fato discutido e certificado pelo diretor. Já para as as empresas, ele indica as oportunidades de melhoria e os facilitadores do processo de geração de ideias.
De forma mais genérica, mesmo que cada empresa possua suas particularidades, alguns pontos podem auxiliar na indicação de atividades e tarefas que facilitam o processo de inovação. Para a academia, a contribuição inicia com a construção de uma estrutura teórica que contempla os temas inovação, geração de ideias. Outro resultado do trabalho foi a constatação da necessidade de mais estudos empíricos na área de geração de ideias.
O trabalho de pesquisa mostrou que muitos métodos de inovação apresentados, bem como de geração de ideias e definição de oportunidades, não levam para um lado de mensuração. Ou seja, não se preocupam em evidenciar um processo de mensuração do ranqueamento das inovações realizadas em contrapartida ao processo utilizado no seu desenvolvimento. Assim, caberiam mais estudos nesse sentido para a empresa conseguir visualizar efetivamente a relação de seus processos com as inovações realizadas. Aplicar o estudo em outras empresas também ajudaria a refinar os resultados. No entanto, apesar dessas limitações o estudo fornece uma visão sobre a geração de ideias e seu papel na inovação.
Como trabalhos futuros evidenciou-se a necessidade de continuar o trabalho na empresa pesquisada, preparando e implementando, um processo formal de inovação, ou mesmo, a ampliação da política vigente na empresa. Durante a pesquisa foi constatada a falta de estudos relacionados à qualidade da ideia, tema esse importante para um processo de ranqueamento, por exemplo. E finalmente, a análise do processo de geração de ideias em outras empresas que realizam inovações seria muito interessante para criação de indicadores do processo de inovação.
Conclui-se que a geração de ideias necessita de um ambiente favoravel, rotinas e tecnicas para que seja inplementada na empresa nao ocorrendo ao acaso. É preciso a imersão em profundidade nos problemas e nas pessoas, análise e síntese dos dados gerados, seguido da ideação que consistem em atividades colaborativas resultando em ideias inovadoras e finalmente a prototipação que consiste na seleção de ideias e validação através de protótipos.
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