1. Introdução
De acordo com Toledo et al. (2008), as empresas de base tecnológicas (EBTs) destacam-se na produção de novos produtos com inovações tecnológicas agregadas. Para Santos e Pinho (2010), EBTs são empresas cuja inovação ocupa um papel central e é sustentada em sólidas competências tecnológicas. As EBTs tendem a ter grande conhecimento aplicado a tecnologia (SERRA et al. 2008), o que justifica o fato de parte delas estarem relacionadas com universidades e centros de pesquisa (IACOMO, ALMEIDA e NAGANO 2011).
Serra et al. (2008) as definem como aquelas organizações cuja preocupação com a inovação e o P&D é maior do que em outras empresas. Jugend (2006) caracterizou as EBTs de pequeno e médio porte como empresas que tem como característica pincipal a aplicação de conhecimentos tecnológicos para desenvolver produtos que atendam a nichos de mercado específicos de modo sistemático.
As (EBTs) de pequeno porte têm no lançamento de produtos com alto conteúdo tecnológico importante fator de competitividade (JUGEND; SILVA, 2010). Trabalhos como de Yap e Souder (1994) e Tether (1998) destacam o impacto das pequenas EBTs na produção de inovações tecnológicas e desenvolvimento econômico local.
De acordo com Toledo et al. (2008), as EBTs brasileiras de menor porte possuem as seguintes características: operam em pequena escala; são comprometidas com o projeto, desenvolvimento e produção de novos produtos de alto conteúdo tecnológico que, na maioria dos casos, não são produtos finais, mas em geral, bens de capital, componentes e sistemas industriais; e, servem a mercados restritos e específicos, normalmente atuando como substituição de importações.
Embora normalmente caracterizadas por sua capacidade inovativa e seu potencial de crescimento, as EBTs no Brasil não costumam seguir estratégias que as posicionem como inovadoras primárias (PINHO et al., 2005). Um trabalho que discute a temática dos fatores de sucesso das EBTs brasileiras é o de Carvalho et a. (1998) cuja pesquisa empírica abordou 47 EBTs. A pesquisa mostrou que a grande maioria dessas empresas foram criadas por empreendedores com nível universitário, boa parte dos quais com formação em engenharia e pós-graduação. São empresas de pequeno porte, estabelecidas há menos de cinco anos e basicamente constituídas por grupos de sócios.
Um problema freqüente realçado na discussão sobre as EBTs brasileiras é a grande carência de recursos financeiros, já que as principais fontes, capital próprio ou empréstimos convencionais, são normalmente insuficientes para as necessidades d investimento (PINTO, 1997).
Pinho, Cortes e Fernandes (2002) já observaram que a falta de recursos financeiros apresentada pelas EBTs é causada pelo risco inerente ao se investir nessas empresas, já que o risco de inovação tecnológica é característica central dessas empresas. De acordo com esses autores, alem da dificuldade de acesso a recursos financeiros, podem-se citar os seguintes desafios que as EBTs costumam enfrentar: a instabilidade macroeconômica, concorrentes internacionais que possuem centros de P&D já consolidados e o sistema universitário pouco voltado à formação de empreendedores.
Pesquisas nacionais já identificaram que a gestão de portfólio de produtos é uma das principais atividades que levam os projetos de desenvolvimento de novos produtos em pequenas EBTs a serem bem sucedidos (JUGEND; SILVA, 2010; TOLEDO et al.,2008). Contudo, são poucos os estudos que analisam de maneira detalhada os métodos que efetivamente são adotados para gestão de portfólio de produtos em EBTs de pequeno porte.
Este artigo tem o objetivo de apresentar os principais métodos que pequenas EBTs dos setores eletrônicos, óptico e de informática adotam para a tomada de decisão em portfólio de produtos. Para isso, foi realizada uma pesquisa tipo survey, a qual coletou dados em 31 empresas espalhadas pelo país. Escolheu-se realizar a pesquisa em empresas desses setores, pois de acordo com a última Pesquisa de Inovação realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2008), elas estão entre os que apresentaram às maiores taxas de inovação no Brasil.
O artigo apresenta breve revisão teórica sobre gestão de portfólio de produtos. Em seguida, aborda-se o método de pesquisa empregado e, posteriormente, apresentam-se e discutem-se os resultados empíricos obtidos. Por fim, são delineadas as considerações finais.
2. Gestão e Tomada de Decisão em Portfólio de Produtos
Pode-se definir portfólio de produtos como a “carteira” de projetos de desenvolvimento que a empresa oferece, isto é, o conjunto de produtos que a organização está desenvolvendo e os que ela já comercializa. Ou seja, o portfólio de produtos de uma empresa pode ser definido como a linha atual de produtos somada aos projetos de produtos futuros (ROZENFELD et al. 2006). De acordo com Cooper et al. (1999) o gerenciamento de portfólio de produtos trata de como a empresa investe os recursos para o desenvolvimento de produtos, o que inclui aspectos como a priorização de projetos e a alocação de recursos ao longo dos projetos de desenvolvimento, por exemplo.
Segundo Oliveira e Rozenfeld (2010) a gestão do portfólio de projetos de produtos visa selecionar os melhores projetos de controlá-los para que continuem satisfazendo os propósitos do negócio, mesmo depois do início do desenvolvimento. É importante que o gerenciamento do conjunto de projetos desenvolvidos pela organização leve em consideração os recursos disponíveis pela empresa, objetivo de negócio e mercados existentes (MIGUEL, 2008).
É consenso entre diversas publicações que a gestão de portfólio de produtos deve cumprir fundamentalmente quatro objetivos básicos ao longo do processo de desenvolvimento de produtos (PDP), sendo eles: alinhamento entre o portfólio de produtos e a estratégia de negócio, balanceamento, preparação para o futuro e a maximização de valor (COOPER et al., 1998; MIKKOLA, 2001; KILLEN et al., 2008; MIGUEL, 2008; KESTER et al., 2009; McNALLY et al., 2009; CASTRO; CARVALHO, 2010; KESTER et al., 2011).
A finalidade do alinhamento estratégico do portfólio de produtos consiste em traduzir a estratégia da empresa em um conjunto de produtos, de forma a se considerar as linhas de produtos atuais ou futuras que serão responsáveis pela viabilização da estratégia, especialmente àquela vinculada à inovação (McNALLY et al., 2009). Sobre isso, Kavadias e Chao (2007) e Castro e Carvalho (2010) ressaltam que os projetos de produtos devem ser comparados entre si e priorizados de acordo com a sua importância e contribuição para o alcance dos objetivos do negócio.
Já o balanceamento, está relacionado ao mix de projetos de produtos (COOPER et al., 1998; MIKKOLA, 2001). Contempla questões como a avaliação do grau de inovação de cada um dos produtos que compõem o portfólio (balanceamento de projetos de produtos do tipo radical e incremental), riscos e recompensas previstos com o desenvolvimento desses projetos, segmentos de mercado que cada produto pretende atingir e prazos de execução, isto é, quais projetos serão de longo e de curto prazos.
A preparação para o futuro diz respeito a preparação de infraestrutura tecnológica para o futuro (VOSS e KOCK, 2013). A maximização de valor do portfólio visa, basicamente, otimizar a relação entre recursos utilizados e retornos previstos com os projetos de produtos (McNALLY et al., 2009; KESTER et al., 2009). A análise de desempenho deste objetivo ocorre, fundamentalmente, via adoção de indicadores econômicos e financeiros para se avaliar cada um dos projetos de produtos.
Pesquisas anteriores levantaram dificuldades com as quais normalmente as empresas se defrontam para o cumprimento desses objetivos e para o bom desempenho da gestão do portfólio de produtos. Alguns trabalhos mencionam que por determinar produtos que uma organização irá competir, as decisões de portfólio de produtos estão associadas aos momentos críticos de pré-desenvolvimento do PDP, também conhecido com fuzzy front end, que tem como característica central a grande quantidade de idéias de projetos somadas à elevada incerteza de resultados (KOEN et al., 2002; McNALLY et al., 2009).
Trabalhos como o de Cooper et al. (2000), Coulon et al. (206) e McNally et al. (2009), identificaram que as empresas que possuem melhor desempenho em portfólio de produtos são justamente aquelas que adotam mecanismos formais e sistematizados para conduzir essas atividades. Dentre estes, se destacam os financeiros, checklist, de pontuação, de ranqueamento, mapas, gráficos e diagramas (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; CASTRO; CARVALHO, 2010; KILLEN et al., 2008; MIKKOLA, 2001; PEDROSO et al., 2012; OH et al., 2012).
Os métodos financeiros se sobressaem para o alcance do objetivo de maximização do valor de portfólio (KAVADIAS; CHAO, 2007; OLIVEIRA; ROZENFELD, 2010). Os seguintes mecanismos financeiros de avaliação costumam ser citados como adequados para análise de projetos de produtos: valor presente líquido, valor comercial esperado, taxa interna de retorno, ponto de equilíbrio, payback e o método de opções reais (COOPER et al., 2000; KAVADIAS; CHAO, 2007).
Os modelos de pontuação sugerem que os projetos de produtos sejam ranqueados e priorizados de acordo com a média esperada de seu desempenho, e, conforme respectivos graus de alinhamento com a estratégia de negócio (COOPER et al. 2000; OLIVEIRA; ROZENFELD, 2010). Os modelos de pontuação requerem o estabelecimento prévio de critérios a serem julgados. Posteriormente, atribuem-se notas a cada um destes critérios. Esses mesmos critérios podem ser analisados mediante checklist, o qual se propõe a observar se o projeto de produto atende determinados critérios de mercado, de desempenho e técnicos considerados relevantes pela empresa(CHRISTIANSEN; VARNES, 2008; MOREIRA; CHENG, 2010).
Trabalhos como o de Phaal et al. (2008) e Oliveira et al. (2012) vem chamando atenção para a aplicação dos mapas de produtos, como meio para o cumprimento dos objetivos balanceamento e alinhamento estratégico. A construção desses mapas pode ser realizada mediante a aplicação do método technology roadmap, como proposto por Phaal et al. (2001). A adoção de gráficos e diagramas, como os de bolhas e a matriz BCG também são recomendadas como mecanismos úteis para simultaneamente se analisar a relação entre portfólio de produtos com a estratégia da empresa e o balanceamento do portfólio (KAVADIAS; CHAO, 2007; MIKKOLA, 2001).
O próximo tópico deste artigo apresenta o método de pesquisa empregado. Em seguida os resultados são apresentados e discutidos.
3. Método de Pesquisa
Tendo em vista os objetivos deste trabalho, foi realizada uma pesquisa do tipo survey, a qual é recomendada por Miguel e Ho (2010) como a mais indicada quando se deseja obter um panorama descritivo de dado fenômeno. Desenvolveu-se um questionário estruturado para a operacionalização deste survey, que visou identificar o principal método de gestão que as empresas utilizam para a tomada de decisão em portfólio de produtos.
Conforme já justificado na introdução deste artigo, para participarem desta pesquisa foram escolhidas empresas que desenvolvem produtos e pertencentes aos setores eletrônicos, ópticos e equipamentos de informática. Por pertencerem a ambiente considerado inovador no país (PINTEC, 2008) e, por desenvolverem continuamente novos produtos entendeu-se que essas empresas poderiam ser caracterizadas como EBTs (TOLEDO et al., 2008).
Com o objetivo de identificar a população de empresas nos setores escolhidos, os pesquisadores investigaram o banco de dados em associações brasileiras. Para definir pequena empresa, utilizou-se o critério do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e do IBGE. De acordo com esses órgãos, na indústria, são classificadas como pequenas empresas aquelas com 20 a 99 funcionários.
Para gerenciar o envio dos questionários, foi criado um site com a finalidade de hospedar o instrumento de pesquisa. Nesse site foi possível cadastrar toda a população de empresas e enviar o link contendo o questionário a cada uma delas. Ao receber o link, o respondente era direcionado ao questionário hospedado no ambiente virtual da pesquisa. O cargo dos respondentes foi composto, em sua maioria, pelos diretores, gerentes de P&D, gerentes de engenharia, gerentes e supervisores de marketing, ou seja, profissionais envolvidos com a tomada de decisão em portfólio de produtos e com a operacionalização do PDP.
Considerando as empresas de pequeno porte, obteve-se 31 questionários válidos para a finalidade desta pesquisa. Os resultados foram compilados e analisados por meio de estatística descritiva. O próximo tópico deste artigo apresenta e discute os resultados obtidos.
4. Apresentação e Análise de Resultados
O quadro 1 apresenta o principal método que as empresas adotam para a tomada de decisão em portfólio de produtos.
Quadro 1 - Principal método adotado para a tomada de decisão em portfólio de produtos.
Principal método para a tomada de decisão em portfólio |
Número de Empresas |
% |
Decisão da alta administração (não há um método formal associado) |
18 |
58,1 |
Financeiro |
3 |
9,7 |
Pesquisa de mercado e necessidade de clientes |
6 |
19,4 |
Technology Roadmap |
1 |
3,2 |
Mapas de Produtos |
3 |
9,7 |
Pontuação |
- |
- |
Checklist |
- |
- |
Uso de diagramas (bolhas, matriz BCG e GE, por exemplo) |
- |
- |
É possível notar, que a maioria das empresas baseia-se nas decisões informais e intuitivas da alta administração para esta deliberação – mais da metade da amostra utiliza este mecanismo (cerca de 60%). Os mecanismos formais para a tomada de decisão são adotados pela outra parcela das organizações pesquisadas (cerca de 40%).
A figura 1 permite a visualização desses resultados a partir dos quatro mecanismos mais citados para a tomada de decisão em portfólio de produtos. Como a aplicação dos mapas de produtos e o technology roadmap são métodos que possuem a mesma finalidade em gestão de portfólio de produtos, eles foram agrupados para análise conjunta nesta figura.
Figura 1: Principais métodos adotados pelas pequenas empresas para a gestão de portfólio de produtos.
Ao se examinar a figura 1, observa-se a predominância das decisões da alta administração, sem que se haja aplicação um método formal associado para as deliberações em portfólio de produtos. Este resultado confirma o que já era esperado, pois estudos nacionais como o de Leoni (1999) e Jugend (2006) já demonstraram que as decisões em pequenas empresas costumam ser informais e fortemente baseadas nas percepções de seu proprietário-dirigente. Somado a isso, alguns estudos em gestão de portfólio de produtos, atribuem as suas principais decisões a critérios políticos e subjetivos (KESTER et al., 2011; WESSEINBERGER-EBIL; TEUFEL, 2011).
Vale notar, conforme apontam algumas pesquisas sobre o tema, com a pouca aplicação dos métodos formais para a gestão de portfólio de produtos, aumenta-se a probabilidade de decisões equivocadas no que se refere a quais produtos devem ser desenvolvidos, mantidos e descontinuados (COULON et al. 2009; KILLEN et al. 2008; OH et al. 2012).
Dentre os métodos formais empregados, observa-se a presença da pesquisa de mercado, uso de mapas de produtos e a aplicação dos meios financeiros. As informações provenientes de pesquisa de mercado foram indicadas como principal método para a tomada decisão por 19,4% das empresas. Nota-se, desta maneira, que parte das empresas esforça-se para obter da maneira mais precisa possível, as percepções de necessidades de clientes para a tomada de decisão sobre quais produtos desenvolver, manter e retirar do mercado.
Além da importância básica do papel da pesquisa de mercado em se conhecer e captar necessidades de clientes para o desenvolvimento de produtos; outra provável razão para este resultado pode estar relacionada com mercado em que essas empresas atuam. Como muitas atuam no negócio de business-to-business, grande parte de seus projetos de novos produtos apenas são iniciados quando efetivamente demandado pelos clientes e captados por essas pesquisas de mercado.
A figura 1 demonstra também que o uso dos mapas de produtos por 9,7% da amostra e a aplicação do technology roadmap por 3,2% da amostra, apresenta um cenário inesperado. Afinal, são recentes os estudos no Brasil que mencionam a aplicação dos métodos de mapeamento como forma para se prever e gerenciar o portfólio de produtos e de tecnologias. Além disso, este resultado não era esperado principalmente ao se considerar que se tratam de empresas de pequeno porte e, que normalmente são tidas como aquelas que pouco aplicam os métodos formais de gerenciamento.
É possível observar também que há divergências entre os resultados desta pesquisa, com o que Cooper et al. (2000) e Killen et al. (2008) observaram em empresas norte americanas, canadenses e australianas. Esses autores verificaram que os métodos financeiros constituem-se nos principais mecanismos que as empresas utilizam para a tomada de decisão em portfólio de produtos. Notou-se, na amostra de empresas aqui investigadas, que os mecanismos financeiros são adotados como principal meio para a tomada de decisão apenas por 9,7% delas.
Vale destacar também que as empresas não priorizam métodos tradicionalmente recomendados e bastante disseminados na literatura inclusive nacional para a tomada de decisão em portfólio, como o de pontuação, checklist e diagramas; visto que nenhuma das empresas mencionou priorizar a aplicação desses métodos.
O quadro 2 compara a aplicação desses métodos entre empresas que possuem certificação ISO 9001:2008. Dezessete empresas possuem essa certificação vinculada à gestão da qualidade e as outras quatorze que compõem a amostra pesquisada não possuem a cerificação.
Quadro 2 – Comparação da aplicação dos métodos entre empresas que possuem certificação ISO.
Certificação/Método |
ISO 9001:2008 |
Sem certificação |
Decisões da alta administração |
58,8% |
57,1% |
Pesquisa de Mercado |
17,6% |
21,4% |
Mapas e technology roadmap |
17,6% |
7,1% |
Financeiros |
5,9% |
14,3% |
TOTAL |
100% |
100% |
Ao se analisar o quadro 2, não é possível perceber relações entre a adoção da certificação ISO 9001 com a maior formalização para a tomada de decisão associada ao portfólio de produtos. Diante dos resultados apresentado no quadro 2, é possível afirmar que independentemente da empresa possuir a certificação ISO, a maior parte delas baseiam-se pelas decisões e experiência da alta administração para deliberar sobre quais produtos desenvolver, manter e descontinuar.
Nota-se também que é muito próxima a percentagem de empresas entre esses dois grupos que destacaram o emprego da pesquisa de mercado. A principal diferença encontrada neste quesito reside na maior aplicação dos mapas entre as empresas certificadas e, no emprego dos métodos financeiros dentre as que não possuem a certificação ISO. Contudo, devido à restrição metodológica presente na pesquisa tipo survey, não é possível compreender o porquê desses resultados. Estudos de casos futuros poderiam analisar em maior profundidade esses aspectos relacionados a certificação ISO e a formalização na tomada de decisão em portfólio de produtos em pequenas EBTs.
5. Considerações Finais
Ao se levantar os principais métodos que as pequenas EBTs dos setores pesquisados utilizam para a tomada de decisão em portfólio de produtos, o presente trabalho contribui com as áreas de conhecimento em gestão projetos e de portfólio de produtos. Espera-se, desta maneira, que os resultados desta pesquisa possam somar-se ao corpo de conhecimento em áreas como gestão da inovação, gestão de projetos e de desenvolvimento de novos produtos.
Foi possível observar que as decisões informais da alta administração se consolidaram como o principal mecanismo para a tomada de decisão sobre quais produtos desenvolver, manter e descontinuar, uma vez que mais da metade das empresas pesquisadas mencionaram seguir este padrão. Observou-se, desta maneira, que aspectos subjetivos e de liderança influenciam fortemente a tomada de decisão em portfólio de produtos nas empresas. Esses resultados demonstram que apesar do caráter racional normalmente atribuído a gestão do portfólio de produtos, aspectos organizacionais também devem considerados ao se investigar e propor práticas de gestão no que se refere a este tema.
Por se tratarem de empresas de pequeno porte, este comportamento em desenvolvimento de produtos já era esperado. Isso porque, outros estudos realizados no Brasil (Leoni, 1999; Jugend, 2006) já haviam identificado que em empresas menores é comum que os proprietários/dirigentes tomem decisões baseados, sobretudo, pela sua experiência e intuição. Pesquisas futuras, sob a forma de estudo de casos, poderiam, portanto, tentar compreender como estas decisões informais ocorrem, quais os mecanismos de diálogo e confrontação entre os participantes, como se manifestam, como levam aos rumos que o portfólio tomará.
Dentre os métodos formais mais citados, destaca-se a presença das pesquisas de mercado como mecanismo utilizado por cerca de 20% das empresas. Percebe-se, dessa forma, diferentemente do que apontam parcela significativa de estudos sobre pequenas empresas, às atividades de marketing parecem estar sendo valorizadas por elas, especialmente pelas de base tecnológica, para a tomada de decisão sobre quais produtos desenvolver, manter e descontinuar.
O uso dos métodos de mapeamento e financeiros na obtiveram destaque. Devido ao seu caráter recente em termos de pesquisa e publicações, surpreende a quantidade de empresas que utilizam o mecanismo de mapeamento como principal meio para a tomada de decisão em portfólio de produtos. Estudos de casos futuros poderiam identificar as motivações e práticas específicas de mapeamento que pequenas empresas têm empregado em sua gestão de portfólio de produtos. Por outro lado, como são bem disseminados e conhecidos havia a expectativa de que a presença dos métodos financeiros, operacionalizados por meio de indicadores como valor presente líquido, taxa interna de retorno e payback, por exemplo, tivessem maior destaque nesta pesquisa.
Por fim, vale ressaltar que este trabalho apenas identificou o principal método de gestão que empresas utilizam para a tomada de decisão em portfólio de produtos, porém, não foram mensurados o grau de importância que as empresas conferem a cada um deles. Pesquisas futuras poderiam se dedicar a investigar essas questões e correlacionar os métodos e práticas adotadas na gestão do portfólio com o desempenho do portfólio, de inovação e operacional de empresas.
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