Gestão da Cadeia de Suprimentos: uma reflexão a partir da Teoria das Restrições

A expansão das pesquisas e consequentemente geração de conhecimento relacionado à gestão das organizações propiciou que diversas abordagens para a gestão da produção emergissem. Dentre estas abordagens cita-se a Teoria das Restrições (TOC), que teve sua origem nos estudo do físico Eliyahu Goldratt em meados da década de 1980 sobre as restrições nas operações fabris. Os estudos abordando os pressupostos da Teoria das Restrições vem apresentando um crescimento significativo na quantidade de trabalhos acadêmico-científicos publicados. Kim, Mabin e Davies (2008) realizaram um estudo sistemático em bases de dados de anais e periódicos dentro do período de 1994 a 2005 sobre a TOC, mais específico em relação ao seu Processo de Pensamento. Para o ano de 1994 foi encontrado somente 1 artigo científico, enquanto em 2005 foram 20 artigos. Mesmo focando no Processo de Pensamento da TOC, ele apresenta indícios de crescimento desta teoria. Rahman (2007) destaca que pouca atenção foi dedicada a aplicação dos preceitos da TOC para a Cadeia de Suprimentos (CS).

No Brasil, o quadro tem sido semelhante. Trabalhos encontrados nessa temática foram desenvolvidos por Souza, Chiminazzo e Pires (2005) e por Menezes e Luz (2007). No primeiro, os autores desenvolveram algumas especulações teóricas no assunto, enquanto no segundo trabalho compararam, através de simulação computacional, a abordagem proposta pela TOC em relação à tradicional empregada na Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS).

A relevância da temática da GCS pode ser identificada pelo interesse empresarial e acadêmico, que se reflete no crescimento do número de artigos acadêmicos publicados, conforme apresentado na Figura 1 . Esta pesquisa foi feita por Charvet, Cooper e Gardner (2007), sendo incluídos nela, artigos publicados nos períodos de janeiro de 1985 a dezembro de 2005. No retorno da pesquisa foram detectados 1.467 artigos, em 261 diferentes periódicos. A busca caracterizou-se pela a expressão chave Supply Chain Management - SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos), no título, no resumo e nas palavras-chave dos artigos.

Figura 1 : Total de artigos acadêmicos publicados sobre a GCS por ano.
Fonte: Adaptado de Charvet, Cooper e Gardner (2007).

Dentre os periódicos pesquisados, os cinco que apresentaram maior quantidade de artigos foram:

Por um lado, se verifica um crescente interesse e foco de estudos no que se refere à GCS (TEIXEIRA e LACERDA, 2010), por outro, ainda são incipientes os estudos que procuram explorar as possíveis contribuições da TOC para essa temática específica.

Assim sendo, esse trabalho se propõe identificar e analisar as possíveis contribuições da TOCpara a GCS, mais especificamente nas dimensões de estoque, transporte, localização e serviços logísticos. Alguns poucos autores (SIMATUPANG, WRIGHT e SRIDHARAN, 2007; MARBLE & THUN, 2007; RAHMAN, 2007) tem contribuído para aplicação da TOC nos problemas associados à GCS. Nesse sentido, o estudo busca contribuir com esses trabalhos por meio de uma reflexão sobre o tema.

Inicialmente é apresentada uma breve fundamentação teórica da GCS e da TOC. Em seguida, são destacados os elementos de estoque, transporte, localização e serviços logístico, que são analisados sob ótica dos conceitos apresentados na TOC.

2. Referencial Teórico

Nesta seção são apresentados os elementos teóricos relacionados à GCS e a TOC que são necessários aos objetivos desse trabalho.

2.1. Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS)

A conceituação da GCS é apresentada sob diferentes prismas, todos complementares e concebidos de acordo com a perspectiva de cada autor, ou profissionais da área (LARSON, POIST e HALLDÓRSSON, 2007). Não é incomum também a atribuição de sinônimos quando se trata de delimitação da logística, cadeia de suprimentos e de sua gestão. No intuito de estabelecer os escopos de cada um, buscou-se as definições formais atribuídas pelo Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), que são as utilizadas no decorrer deste trabalho.

Em 1998 um grupo de empresas fundou o CSCMP, um órgão independente que visa, entre outros objetivos, realizar pesquisas que aumentem a base de conhecimento da teoria e de práticas na cadeia de suprimentos. As definições apresentadas pelo CSCMP para Logística, Cadeia de Suprimentos e Gestão da Cadeia de Suprimentos vem sendo difundidas e aceitas no meio empresarial e acadêmico ao longo dos anos. O Quadro 1 apresenta estas definições.

LOGÍSTICA

É o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes. Esta definição incluí a entrada, a saída, os movimentos internos e externos

CADEIA DE SUPRIMENTOS

Compreende o material e os intercâmbios de informação no processo logístico que se estende desde a aquisição de matérias-primas até a entrega dos produtos acabados para o usuário final. Todos os fornecedores, prestadores de serviços e os clientes são os elos da cadeia de suprimentos, assim ela liga muitas empresas em um conjunto comum.

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Engloba o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas na conversão de fornecimento e contrato, e todas as atividades de gestão logísticas. Também inclui a coordenação e colaboração com parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de terceiros e clientes.

Em essência, o gerenciamento da cadeia de abastecimento integra a oferta e a gestão da demanda dentro e entre empresas. Ele inclui todas as atividades de gestão de logística, bem como as operações de fabricação, e unidades de coordenação dos processos e atividades em marketing, vendas, design de produto, finanças e tecnologia da informação.

Quadro 1 : Definições para logística, cadeia de suprimentos e GCS.
Fonte: Adaptado CSCMP (2013)

A utilização do termo “logística” apresenta sua origem nas operações militares, a partir de um vocábulo francês (do verbo loger “alojar”). Era uma palavra militar que significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas (BALLOU, 1993; NOVAES, 2004). Atualmente, é utilizado de forma mais ampla, tanto no contexto militar, como no organizacional: sendo a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da origem para o cliente final. A logística passou a se tornar importante integrante da organização industrial.

“A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos” (BALLOU, 1993, p. 11).

Novaes (2004) cita que o sistema logístico, mesmo o mais primitivo, agrega um “valor lugar”. Em função disto, às atividades logísticas foram confundidas com as operações de transporte e armazenagem. Em consequência do desenvolvimento do comércio, o “valor de tempo” ganha relevância e pode ser descrito como o prazo ou a janela de tempo para entrega de um produto. Além disso, outros critérios começam a ser agregados para adicionar valor ao produto.

Nesse sentido, surge o “valor de qualidade” e o “valor de informação”. A partir desse conjunto de valores surge o conceito da CS. Esta cadeia agrega conjuntamente a gestão das atividades logísticas, como: i) distribuição física; ii) administração de materiais; iii) gerenciamento de transportes; iv) suprimento físico; v) logística de distribuição; e etc.

De fato, pode-se dizer que a CS é uma rede de empresas independentes, ou semi-independentes, que fazem parte de uma cadeia produtiva específica voltada para um determinado segmento. Essas organizações são responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um bem e/ou serviço ao cliente consumidor, assim como pela análise das suas relações. (KLIEMANN NETO e SOUZA, 2004; SIKILERO, 2009).

Lambert, Cooper e Pagh (1998) estruturam a CS em três dimensões essenciais para sua descrição, análise e gerência: i) estrutura horizontal: definida pelo número de níveis da CS; ii) estrutura vertical: definida pelo número de empresas em cada nível da CS; e; iii) posição da empresa foco ou focal: definida pela posição horizontal da empresa foco ou focal ao longo da CS. Os mesmos autores salientam que o termo GCS foi introduzido por consultores empresariais no inicio da década de 1980 e atraiu a atenção dos profissionais e acadêmicos da área, apesar de outros autores citarem que este termo já era utilizado.

Pode-se dizer que um dos principais fatores críticos de sucesso para a GCS está relacionado à adesão pela busca do ótimo global da CS por parte de todas as empresas participantes. Esta busca pode, em muitos momentos, conflitar com as metas e objetivos locais de cada uma das empresas, porém deve-se privilegiar o todo em relação às partes (COOPER, LAMBERT E PAGH, 1997).

Anteriormente, Goldratt e Cox (1989) haviam feito esse mesmo raciocínio, quando consideraram que a utilização ótima de cada um dos recursos produtivos não implicaria em uma otimização global ao nível industrial de uma organização.

A GCS é estratégica e multifuncional, atingindo diversas áreas tradicionais das empresas. Conforme Porter (2001) a integração da cadeia de valor serve como complementação para a estratégia tradicional da empresa.

Em síntese, a GCS gerencia conjuntamente as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços, assim como de informações visando uma integração estratégica dos agentes envolvidos. Isso se desdobra na utilização de uma visão holística na CS. Portanto, na GCS as empresas ou agentes participantes atuam em conjunto no tratamento dos problemas logísticos. Dessa forma, agem estrategicamente, reduzindo-se as fronteiras claras entre os diversos agentes da cadeia. A seguir são abordados os aspectos relativos à TOC.

2.2. Teoria das Restrições (TOC)

A Teoria das Restrições foi desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt a partir da ampliação da lógica por traz do software OPT (Optimized Production Technology) desenvolvido por ele na década de 70. Com o passar dos anos esse software foi passando por uma série de modificações e melhoramentos, face aos problemas e dificuldades que eram constatados tanto na implantação, quanto em sua operacionalização. Assim, o pensamento OPT é a formalização de uma série de princípios que embasava as soluções propostas pelo software OPT (GOLDRATT, 2010). Diante disso, em 1984 juntamente com Jeff Cox, Goldratt lança o livro A Meta, que se propõe a popularizar o pensamento OPT e os princípios ora referidos.

Em 1990 a TOC é formalizada no livro What is this Thing Called Theory of Constraints and How Should it be Implemented?. Neste mesmo ano Goldratt lança o livro The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean, traduzido para o português em 1991 como “A Síndrome do Palheiro: Garimpando Informações em um Oceano de Dados”, onde realiza a discussão sobre componentes logísticos e indicadores de desempenho (COX & SPENCER, 2002). Nesta obra são apresentados os conceitos fundamentais do Mundo dos Custos e do Mundo dos Ganhos.

A TOC adota por principio a definição de que a meta de uma empresa é ganhar dinheiro, hoje e no futuro (GOLDRATT e COX, 1989). Uma vez definida a meta, Goldratt (1991) orienta a identificação das restrições que a impedem de alcançar sua meta. Contudo, pode-se afirmar que o desempenho global da empresa (sistema) passa pelo devido gerenciamento de suas restrições.

Kendall (2007) extrapola este raciocínio a partir da empresa para uma CS. Nesse sentido, ele alerta para o perigo da busca do ótimo local em detrimento do ótimo global por parte dos fabricantes, quando estes procuram empurrar seus estoques para toda a cadeia. Tal ação repercute nos distribuidores que agem da mesma maneira em relação aos lojistas e, estes, aos seus clientes.

Este movimento aloca boa parte dos estoques a jusante na cadeia, mais próximo do consumidor final. A variabilidade da demanda nos lojistas é superior em relação à do fabricante. Primeiro porque eles estão mais próximos do consumidor final e segundo devido às fábricas possuírem as demandas mais agregadas por família. (Goldratt, 2008b), A Figura 2 apresenta esta relação de variabilidade entre o ponto de venda e a fabricação.

Figura 2 : Variabilidades ao longo da cadeia.
Fonte: Adaptado de Goldratt (2008b).

Kendall (2007) sugere que os estoques estejam concentrados nos locais onde há maior previsibilidade e salienta para a importância da correta lógica de distribuição dos estoques entre os fabricantes e os distribuidores e, destes aos lojistas. Para o autor deve-se implementar um sistema puxado para repor cada artigo individualmente, com base nas vendas em um curto espaço de tempo.

2.3. Posicionamento dos conceitos da Teoria das Restrições (TOC) na Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS)

Tanto uma empresa individual, quanto um conjunto de empresas que compõem uma CS devem possuir convergência em relação a seus objetivos e meta. Para este trabalho, entende-se por meta a definição trazida na TOC: Ganhar dinheiro hoje e no futuro (GOLDRATT, 1991). Desta forma, outros conceitos da TOC são transpostos para a GCS.

Para que nenhum ponto de venda (PDV) na CS fique desabastecido deve ser dimensionado um nível de inventário de acordo com as variabilidades da demanda e do próprio LTR. Logo, quanto maior a variabilidade de vendas ou do LTR, tanto maiores serão os níveis de inventário, conforme ilustrado na Figura 3 .

Figura 3 : Modelo conceitual do volume de estoque da Cadeia no canal de distribuição.
Fonte: Kendall (2007).

O nível de inventário a ser mantido deve ser o consumo máximo esperado dentro do LTR, multiplicado por um fator de segurança que traduza o nível de variabilidade considerado. Goldratt (2008b) divide o LTR em três componentes e Souza, Chiminazzo e Pires (2005) definem alguns pressupostos encontrados na CS que se relacionam a cada um destes componentes. O Quadro 2 traz estas definições e os respectivos pressupostos.

Lead time	Definição	Pressupostos na Cadeia de Suprimentos
Pedido	Tempo que leva para a colocação do pedido dentro da cadeia, ou seja, da venda do primeiro item até a encomenda novamente.	Para ganhar desconto ou economizar nos custos de frete há a necessidade de aumentar o tamanho dos lotes, agrupando os pedidos no ponto de venda. O tempo transcorrido para que se consiga um agrupamento satisfatório aumenta o lead time do pedido, pois retarda sua emissão.
Processo	Tempo de fabricação do produto	Para melhorar a eficiência da operação se utiliza lotes maiores (redução set up) para produzir o item. Desta forma, pedidos são acomodados até que essas quantidades possam ser produzidas, gerando o aumento das filas e do lead time.
Transporte	Tempo transcorrido para levar o produto até o ponto de consumo	Para reduzir o custo de transporte, os pedidos são reunidos até que atinjam uma quantidade onde o custo de transporte seja o menor possível.

Quadro 2 : Definições e pressupostos dos lead times na Cadeia de Suprimentos
Fonte: adaptado de Goldratt (2008b) e Souza, Chiminazzo e Pires (2005).

Baseado na lógica de Goldratt (2008b) realiza-se uma crítica ao uso do conceito de lote econômico como base para estimativas do lead time do pedido (LTped). Isso decorre do entendimento de que esta utilização privilegia o ótimo local em detrimento do ótimo global. Goldratt (2008b) sugere que as decisões de dimensionamento do LTped utilizem os três parâmetros globais, o Ganho, o Inventário e a Despesa Operacional. O Ganho deve ocupar posição de destaque em relação ao Inventário e a Despesa Operacional, por ser uma medida que reflete vendas (LEA e FREDENDALL, 2002).

Com a redução no LTR, a partir da exclusão da utilização do lote econômico, existe um impacto direto na redução dos estoques, ou seja, ao reduzirem-se os LTR, menores serão as variabilidades. Por consequência, haverá a redução do fator de segurança. Esta análise muitas vezes é negligenciada (GOLDRATT, 2008b).

A solução proposta pela TOC para questões de reposição e distribuição de produtos está na premissa de que os estoques devem ficar posicionados na CS de maneira estratégica (YUAN, CHANG e LI, 2003). Esta premissa propõe que os estoques devam estar próximos dos pontos onde as previsões de venda tenham maior acuracidade, ou seja, próximo às fábricas. Isto se dá em função das fábricas possuírem uma menor variabilidade em relação aos pontos de venda, pois sua previsão de demanda se dá de forma agregada e não individual.

Portanto, os produtos devem ser “puxados” de um ponto para outro na cadeia, utilizando-se os conceitos da TOC relacionados à técnica de Tambor-Pulmão-Corda. Assim o atendimento ao nível de serviço definido para o cliente é maximizado com estoques (pulmões) menores. Este processo visa reduzir o tempo de reposição, pois o mesmo limita-se ao tempo de transporte entre o local do estoque e o próximo ponto de venda dentro da CS.

Conforme Yuan, Chang e Li (2003), para implantar este sistema logístico, o fabricante deve controlar e reduzir os estoques dos clientes, dos armazéns regionais e dos pontos de venda, estabelecendo um sistema de reposição a partir do depósito central. Estas medidas aumentam o estoque do depósito central, entretanto reduzem os estoques regionais e nos pontos de venda, gerando uma redução destes na CS.

Uma vez definidos os níveis dos pulmões entre os elos da CS é necessário gerenciá-los. O objetivo do pulmão é proteger o desempenho de entregas, significando que o produto vai estar onde for necessário no momento certo, e o excesso vai ser minimizado. Basicamente, a ideia do gerenciamento de pulmões é o monitoramento dos níveis de inventário no cliente e nos armazéns centrais e regionais, comparando-os com o tamanho do pulmão planejado.

2.4. Dilemas essenciais do GCS a serem explicados pela TOC

Dentre os vários dilemas que necessitam ser superados para que uma CS tenha responsividade e seja colaborativa, dois destacam-se em função da necessidade de colaboração das empresas dentro da cadeia e da definição dos custos envolvidos nas transações.

O primeiro dilema trada da colaboração entre as empresas da CS. Um dos problemas encontrado diz respeito ao baixo grau de confiança entre clientes e fornecedores. Esse relacionamento tem se caracterizado como distante e individualista. Há ainda situações de conflito, onde cada empresa se ocupa com o “ótimo local”, planejando e executando suas operações de forma isolada e não colaborativa. (CHRISTOPHER, 1997; SIMCHI-LEVI, KAMINSKY e SIMCHI-LEVI, 2010).

De acordo com Christopher (1997), a competição atual não é mais entre as empresas, mas sim entre CS. Desta forma, o desafio é integrar os elos da cadeia, de forma que os objetivos estratégicos sejam alcançados e todos dentro da cadeia se beneficiem dos resultados junto ao consumidor final.

A falta de colaboração e coordenação na CS leva ao efeito chicote (bullwhip effect). Este efeito foi identificado e comprovado, por Forrester em 1958, através de simulação computacional do fluxo de informações e seu efeito sobre os membros da CS (MENTZER et al., 2001). Este efeito caracteriza-se pela distorção da percepção da demanda ao longo da CS onde os volumes dos itens nos pedidos apresentam variâncias muito diferentes da que é encontrada nos pontos de venda para o consumidor (LEE, PADMANABHAN E WHANG, 1997). Isso distorce as informações e leva cada componente da CS a fazer análises distintas sobre a demanda causando, por consequência, o aumento de estoques e custos ao longo dos canais de distribuição e abastecimento (CHOPRA e MEINDL, 2003).

Conforme Christopher (1997) e Goldratt, Schragenheim e Ptak (2000), para as CS tornarem-se competitivas é requerido que os seus membros, além de se ocuparem com sua logística interna, devem dedicar atenção as relações da gestão de processos que envolvem a CS como um todo. Logo, para que a CS apresente qualidades que a torne mais competitiva, não basta à melhoria somente de um de seus componentes e sim a integração e colaboração entre os diferentes membros desta CS.

Isso poderia iniciar com a redefinição do conceito de venda na CS. Atualmente, o registro ocorre quando os produtos são enviados de um elo para o outro na CS. Esta é uma forma que pode motivar ações individuais dos elos. Neste trabalho busca-se o entendimento do conceito de venda a longo e em curto prazo. Se por um lado, a venda no curto prazo é feita pela transferência de bens de um elo da CS por outro, a venda no longo prazo é efetivamente feita sempre que o último elo da CS entrega o produto para o consumidor final e este efetiva o pagamento.

À medida que as pessoas continuam tomando suas decisões de rotina orientadas pelos interesses de curto prazo, é necessário que os membros da CS possuam indicadores do dia-a-dia que conduzam à visão do ganho permanente, ou seja, o longo prazo. O ponto-chave para que a CS funcione como uma unidade passa pela utilização de medidores que motivem os elos trabalharem conjuntamente (GOLDRATT, 2008b).

Outro dilema refere-se à redução de custos.Dentre os vários fatores da CS, um dos mais relevantes em termos de competitividade, é o indicativo dos custos. Uma das premissas básicas para tê-lo sob controle é a existência de um sistema de medição que apresente de forma sintética os pontos que devem ser focados para tratamento dos desvios.

Este dilema implica em, por um lado, manter baixos níveis de estoque em todos os canais de distribuição da CS e, de outro, que maximize as vendas. Isto pode significar a necessidade de altos níveis de estoques na tentativa de reduzir as potenciais perdas nas vendas.

A maximização da lucratividade dentro da CS passa pela busca da redução dos custos em todos os canais, ou seja, a minimização dos volumes de estoques na CS. Porém, a busca visando também à lucratividade, faz-se necessário o atendimento das vendas ao longo da CS e, dessa maneira, sendo necessário o aumento do nível de estoques ao longo da CS.

A Figura 4 apresenta o tratamento deste dilema com a técnica do Processo de Pensamento da TOC denominada “Evaporação das Nuvens”, a qual busca uma solução ganha-ganha para a solução do dilema.

Figura 4 : Evaporação das Nuvens do dilema da Redução de Custos.
Fonte: Autores

Analisando a Figura 4, percebe-se que a partir de um objetivo comum, lucratividade da CS, duas linhas de argumentações são estabelecidas visando atingi-lo. A linha que busca a redução dos custos está baseada no pressuposto de reduzir os estoques na CS e a outra que visa atender a todas as vendas, busca no pressuposto de aumentar os estoques na CS o fator que garantirá seu atingimento. Ambas as linhas são verdadeiras e contribuem para o atingimento do objetivo. Porém, ao analisar seus pressupostos, verifica-se que eles formam um trade off, pois a media que há o aumento dos estoques, há o aumento dos custos, ou ocorrendo à redução dos custos, há a redução dos estoques. Assim, o ótimo para um será o prejuízo para o outro.

É neste momento que surgem muitas das discussões que não conseguem produzir um resultado ganha-ganha, pois cada lado tende a buscar o melhor para si. A TOC busca resolver este dilema com o uso das técnicas de seu Processo de Pensamento. A “Evaporação das Nuvens” foi utilizada neste exemplo e demonstra que a solução (evaporação) deste dilema pode passar por manter os estoques certos, nos lugares certes, o que protegerá a CS quanto ao atendimento das vendas não onerando com excessivos estoques.

A operacionalização da solução proposta passa pelo entendimento de dois fatores logísticos importantes. O Lead Time de reabastecimento (LTR) e as variabilidades na duração e na demanda ao longo do LTR. Assim trabalhos relacionados a uma melhor previsão de demanda e redução do LTR, podem não onerar financeiramente a organização e trazer significados benefícios quanto à variedade e disponibilidade de mercadorias nos pontos de consumo.

3. Elementos da Cadeia de Suprimentos estudados

Para o desenvolvimento deste estudo foram definidos quatro elementos relacionados à CS que terão sua releitura a partir dos preceitos da TOC. A escolha destes elementos foi baseada em uma pesquisa relacionada aos principais custos logísticos e em publicações relacionadas aos temas de logística e CS.

Os custos logísticos identificados no Panorama da CEL/COPPEAD (2008) se apresentam assim distribuídos: 64% em transporte; 19% em armazenagem; e 17% em estoque. Sikilero (2009, p.94) em pesquisa nas universidades brasileiras relata que “foram identificadas, nas bibliografias, as principais linhas de estudo focadas pelos autores, que são: Suprimentos; Transporte; Estoque e Manuseio; Previsões de Demanda e Produto; e Sistema de Informações”.

Também contribuiu para esta definição o entendimento dos Processos de Negócio que devem ser administrados na implantação da GCS conforme proposto por Cooper, Lambert e Pagh (1997), bem como a sua relação com as ações-chave da CS apresentados por Fleury, Wanke e Figueiredo (2000). O Quadro 3 a seguir apresenta estas relações.

Processos de Negócios	Cooper, Lambert e Pagh (1997)	Fleury, Wanke e Figueiredo (2000)
Relacionamento com os Clientes	Estruturada para facilitar as informações entre a força de vendas e o gerenciamento operacional.	Manter equipes focadas nos clientes estratégicos buscando entendimento sobre característica de produtos e serviços.
Serviços aos Clientes	Face da organização que o cliente visualiza, direcionado pelo valor do serviço ou pelos benefícios.	Fornecer ponto de contato único com os clientes, atendendo de forma eficiente suas consultas e solicitações.
Demanda	Equilibra demanda do cliente com capacidade da CS, e auxilia na coordenação das necessidades de marketing e planos de produção.	Captar, compilar e atualizar dados de demanda com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda.
Pedidos	Atividades básicas para informar o que os clientes necessitam, atendendo com o menor custo de possível.	Atender aos pedidos dos clientes sem erros e no prazo de entrega estabelecido.
Fluxo de Fabricação	Visa trabalhar o gerenciamento flexível e a sincronização da fabricação na cadeia de suprimentos (CS).	Desenvolver sistemas flexíveis que sejam capazes de responder rapidamente as mudanças do mercado.
Compras/Suprimentos	Provê e desenvolve a estrutura para que as relações com os fornecedores sejam desenvolvidas e mantidas.	Gerenciar relações de parceria com fornecedores garantindo respostas rápidas e contínua melhoria de desempenho.
Desenvolvimento e Comercialização de Produtos	Geração de um eficiente fluxo para os novos produtos.	Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
Retorno	Definida como movimento de produtos ou materiais no sentido oposto da CS, com o propósito de criar ou recapturar valor.	----

Quadro 3 : Processos de Negócios da GCS e ações-chave
Fonte: Adaptado de Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) e Cooper, Lambert e Pagh (1997).

Assim, partindo da importância dada a estes processos nas pesquisas da CEL/COPPEAD (2008) e de Sikilero (2009), juntamente com estudos relacionados à TOC e a GCS, foram definidos os elementos de estudo. Desta definição realizou-se o cruzamento dos mesmos com os diferentes níveis da CS. Do cruzamento destas informações foi elaborada a matriz apresentada no Quadro 4 que serve de base para a realização desta pesquisa.

Elementos	Níveis da CS
Elementos	*Logística de Suprimentos (Inbound)*	Logística Interna	*Logística de Distribuição (Outbound)*
Estoque
1.1 Decisões de Estocagem	X	X	X
1.2 Programação de Suprimentos	X	--	X
Transporte
2.1 Decisões de Transporte	X	X	X
2.2 Manuseio de Materiais	X	--	X
2.3 Movimentação Interna	--	X	--
Localização
3.1 Decisões de Localização	X	X	X
Serviços Logísticos
4.1 Prazo de Entrega	X	--	X

Quadro 4 : Elementos da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Fonte: Adaptada de CEL/COPPEAD (2008) e de Sikilero (2009)

A CS pode ser representada através de uma estrutura composta por elementos simples que se interconectam a partir de uma empresa focal, dando forma a uma cadeia linear de suprimentos (TAYLOR, 2005). Entretanto, a GCS apresenta um maior nível de detalhamento que incorre em algumas dificuldades para sua delimitação. Essas dificuldades podem ser originadas de duas fontes:

Para contribuir com o desenvolvimento desta pesquisa foi elaborada uma estrutura típica de uma CS que é apresentada na Figura 5.

A seguir são detalhadas as análises derivadas da aplicação dos critérios definidos no Quadro 4 a estrutura teórica da Figura 5.

4. Analisando a CS sob a ótica da toc

O objeto deste estudo delimita-se a Logística de Abastecimento (Inbound) a Logística de Distribuição (Outbound), estando a Logística Interna foro deste escopo.

A análise da CS sob a ótica da TOC é realizada a partir do tratamento indicado pela mesma a cada um dos critérios de análise destacados no Quadro 4. Assim, busca-se a contribuição da TOC quanto, as decisões de estocagem e programação de suprimentos, decisões de transporte e manuseio de materiais, decisões de localização e prazo de entrega.

4.1. Estoque - Decisões de Estocagem e Programação de Suprimentos

Dentro do contexto da TOC, as decisões de “estocar ou não estocar”, conduzem a suposições relacionadas à redução de desperdícios e custos.

Para Nave (2002), a TOC considera os desperdícios das restrições do sistema como sendo os causadores de impacto imediato no processo. A redução de custos, conforme Ballou (2001), Christopher (1997), Chopra e Meindl (2003) e Lambert, Cooper e Pagh (1998), é uma busca constante, sendo que esta se dá por meio da redução de inventários e melhorias no processo.

Na TOC, conforme Goldratt e Fox (1992) há a busca pela correta equalização dos inventários através da técnica de sincronização do Tambor-Pulmão-Corda.

Vários elementos contribuem para elevar os níveis de estoques na CS, entre eles a insegurança no lead time de ressuprimento, falhas de programação de materiais e o efeito chicote (bullwhip effect). A alternativa da TOC, apresentada por Goldratt e Fox (1992) passa pela utilização da técnica de sincronização Tambor-Pulmão-Corda. O pulmão (estoque) dimensionado na entrada de cada organização está relacionado ao tempo de proteção projetado para que o sistema não pare (abastecimento) e para que existam produtos na quantidade e diversidade que o consumidor deseja adquirir (distribuição).

Em função das variações inerentes a demanda (volume e mix), a unidade de dimensionamento deste pulmão relaciona-se ao tempo de proteção que se pretende manter e não em função do volume mínimo de itens. Manter uma proteção focada no volume pode levar a acarretar em estoques de itens sem consumo e falta de itens, acarretando perda de vendas. Para que dentro do tempo previsto de proteção esteja disponível uma variedade de itens em diferentes volumes, é necessário que haja um mecanismo de informação que autorize a entrada correta de material no sistema logístico.

Na técnica do Tambor-Pulmão-Corda, este papel é desempenhado pela “corda” que fornece as informações, a partir de heurísticas pré-definidas, para que a programação dos materiais consiga sincronizar a sua disponibilização na quantidade e momento correto.

A localização dos estoques de produtos acabados dentro da CS é outro fator de impacto no desempenho da mesma. Para Yuan, Chang e Li (2003) a solução da TOC para questões de reposição de estoques está na premissa que estes devem ficar nos pontos onde as previsões de venda são mais acuradas. A definição da correta localização visa à redução global dos estoques na CS a partir da centralização dos mesmos em pontos estratégicos para garantir a disponibilidade de consumo.

Esta seção buscou através do uso da TOC trazer contribuições sobre as questões relacionadas à estocagem dento da CS. Estas contribuições passam pelo uso da técnica de sincronização do Tambor-Pulmão-Corda e da centralização dos estoques junto aos pontos de maior acuracidade das previsões de venda.

4.2. Transporte - Decisões de Transporte e Manuseio de Materiais

Os desperdícios ligados a transporte e manuseio de materiais estão focados no dimensionamento e posicionamento dos estoques, pois estes devem estar quantificados de tal forma, que se consiga aumentar a confiabilidade das reposições e aumentar a assertividade do sistema. Estes estoques devem ser posicionados, ao longo da CS, de tal forma que possam ser “puxados” mantendo, tanto o nível de estoques quanto o de serviços ao cliente dentro dos padrões estabelecidos, e consequentemente possa ser reduzido o custo global.

O transporte é geralmente um elemento importante nos custos da CS, e mesmo sem um investimento estrutural, estas decisões podem se tornar produtivas utilizando-se algumas premissas da TOC.

A relação entre mix e volume a ser transportado conduz a tipos diferentes de formação de cargas, as cargas fechadas (grande volume, baixo mix) ou fracionadas (baixo volume, alto mix).

Para a TOC as cargas fracionadas são consideradas favoráveis, desde que os pulmões estejam próximos do centro produtivo (GOLDRATT, 2008b). O fracionamento do lote de transferência entre os membros permite que as variabilidades sejam reduzidas, e ainda, as entregas sejam frequentes, buscando assim a redução do o lead time de transporte.

As cargas fechadas são consideradas onerosas, pois aumentam os custos de inventário e podem reduzir o nível de atendimento ao cliente. Na necessidade de fechar uma carga com volumes pré-estipulados pelo fornecedor, pode haver o envio de mais produtos do que o necessário para os pontos de vendas. Assim, ocorrerá a sobra de alguns produtos (enviados a mais) e a falta de outros que não estavam na carga composta.

Nesta seção buscou-se a subordinação do transporte ao correto posicionamento dos estoques na CS e ao volume planejado dos pulmões a partir da técnica do Tambor-Pulmão-Corda.

4.3. Localização das Instalações - Decisões de Localização

Tanto a localização quanto o número de pontos de estocagem e suas fontes de fornecimento são fatores importantes na análise da CS. Por sua vez, o tamanho das instalações e a demanda ajudam a determinar os meios através dos quais os produtos chegam ao mercado.

A partir do modelo proposto são analisados os fatores relacionados à localização próxima ou distante entre os membros, tanto outbond quanto inbound.

Membros com localização distante entre si podem buscar diluição destes custos por meio de ações colaborativas que reduzam movimentação da carga, padronização de embalagens, acesso a informações acuradas sobre estoque e consumo, etc. Assim, o fator distância deixa de ser um obstáculo para que a CS seja rentável.

A proximidade entre os membros é um fator que além de contribuir para a redução de custos por meio da eliminação de desperdícios, favorece a agilidade e flexibilidade nos processos de reabastecimento. Assim, a localização influencia tanto a política de estocagem quanto o transporte dos materiais ao longo da CS.

4.4. Serviços Logísticos - Prazo de Entrega

Para Ballou (2001) serviço ao cliente é um termo amplo, que inclui vários elementos, desde a disponibilidade do produto até manutenção pós-venda. Já na perspectiva do GCS, este serviço refere-se ao resultado de todas as atividades logísticas ou do processo da CS. Neste trabalho foi realizada a análise teórica somente do prazo de entrega, pois não há elementos específicos no modelo apresentado.

Visando proteger as entregas na CS, a TOC apresenta a técnica de gerenciamento dos pulmões, que pressupõe a presença do produto onde ele é necessário e seu eventual excesso pode ser minimizado, aumentando assim, o retorno sobre investimento. Ainda, referente ao prazo de entrega, a TOC propõe dois indicadores, conforme visto, o IDD (Inventário-Dia-Dinheiro) e o GDD (Ganho-Dinheiro-Dia). Um especial enfoque é dado neste trabalho ao GDD, pois pune atrasos na entrega ou inversões no programa de produção, ajudando a controlar o programa quanto ao cumprimento das datas de entrega.

Através da análise do GDD, a Tabela 1 exemplifica o efeito que o atraso pode ocasionar.

PRODUTO	CUSTO UNITÁRIO (R$)	RENDIMENTO (unidades)	VALOR MERCADORIA (R$)
MP1 (01 embalagem)	R$ 27,34		R$ 27,34
PA (componente de produto exportado)	R$ 2,15	40.000	R$ 86.000,00
PRODUTO FINAL (exportado)	R$ 233,00	40.000	R$ 9.320.000,00

GDD (ganho-dinheiro-dia)	VALOR DO PRODUTO FINAL MULTIPLICADO PELOS DIAS DE ATRASO
01 dia			R$ 9,320.000,00
02 dias			R$ 18.640.000,00
03 dias			R$ 27.960.000,00

Mesmo o atraso de um produto (MP1) de baixo valor, quando analisado sob o ponto de vista do produto final atinge cifras muito significativas. No exemplo ilustrado na Tabela 1, um atraso de 01 dia na MP1 com valor de R$ 27,34, é potencializado, quando medido o valor do atraso do produto final que utilizaria esta MP1. Assim, a MP1 que custou R$27,34, quando relacionada ao produto final demonstra que o atraso de 01 dia impediu o ganho de R$ 9.320.000,00. Quando mais dias em atraso, maior será este valor, reforçando a importância deste índice na demonstração do impacto das ações locais no resultado global da organização.

5. Conclusões

A aplicação das técnicas propostas pela TOC visa proteger a CS das variabilidades existentes em suas relações e contribuir para o aumento de sua responsividade. Isto se materializa a medida que ela conduz à sincronização dos diversos membros envolvidos na GCS e ao melhor posicionamento dos estoques ao longo desta cadeia. Também reforça o senso de colaboração quando propõe a busca pelo ótimo global nas ações de rotina. Estes movimentos buscam melhorar o desempenho da CS, reforçando qualidades competitivas da mesma.

As ações propostas não são de fácil aplicação, mas estão embasadas em conceitos que se apresentam de forma simples e lógica. Fica aos gestores o desafio em trazer para o campo da aplicação as propostas apresentadas pela TOC. Um fator complicador desta transição relaciona-se a individualidade de cada membro da cadeia, ou seja, algumas informações que antes eram consideradas sigilos da empresa passam a ser de domínio da cadeia.

O Quadro 5 busca fornecer uma síntese simplificada da relação entre os elementos estabelecidos no estudo e os preceitos da TOC.

Elemento	TPC	Localização Estoques na CS	Dimensionamento lote de transferência	IndicadoresLocal e Global	Gestão Pulmões	Indicadores IDD e GDD
Estoque	X	X
Transporte			X	X
Localização				X
Serviços Logísticos					X	X

A partir desta síntese podem ser aprofundados práticas ou estudos relacionados entre um critério e os preceitos da TOC, bem como entre outras técnicas apresentadas pela TOC que possam estar relacionadas aos critérios propostos no modelo.

Assim, esta pesquisa traz sua contribuição acadêmica à medida que realiza a integração entre dois conceitos importantes de gestão: Gestão das Restrições e Gestão da Cadeia de Suprimentos. Ao nível das organizações este trabalho apresenta meios que contribuem para melhorar a responsividade da CS, com impactos em tempo de entrega, custos e nível de serviço, que são componentes importantes das dimensões competitivas em que a GCS busca maximizar.

Este estudo vem se juntar a outras publicações que ensejam contribuir para a expansão das práticas relacionadas à GCS e consequente melhora no desempenho das organizações de forma organizada e com vistas ao ganho global da CS e o melhor atendimento aos requisitos do consumidor final.

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