Revista Espacios. Vol 33 (Nº 7) Año 2012

Toda e qualquer firma pode ser compreendida como um feixe de recursos tangíveis e intangíveis relativos a elementos físicos, humanos e relacionais que devem ser gerenciados eficiente e eficazmente, visando potencializar sua capacidade de obtenção de vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991) e, principalmente, a sua sobrevivência. Essa potencialização dos recursos advém da capacidade da firma em promover o melhor trade-off entre o processo de exploitatione exploration de seus recursos. O estudo do trade-off entre exploration e exploitation vem sendo feito há anos na academia para tentar entender como utilizar conhecimentos para, por exemplo, o processo de tomada de decisão. March (1991) foi quem desenvolveu os conceitos e os colocou na pauta de estudos pelos acadêmicos na área de administração.

A importância do entendimento e do gerenciamento de ações organizacionais associadas a esses dois conceitos contribui para a prática da administração no sentido de que abre horizontes para o desenvolvimento de instrumentos de gestão do conhecimento que podem permitir maiores possibilidades para a alavancagem dos negócios, reestruturação da cadeia de valores, implementação de avanços tecnológicos, aperfeiçoamento da qualidade de produtos e serviços, reciclagem de equipes das empresas, atualização dos conhecimentos organizacionais e a criação de uma rede de relacionamentos, entre outras.

Dessa forma, com este trabalho objetiva-se: i) apresentar uma revisão sobre os conceitos de exploitation e exploration; ii) criar grupos de categorias estratégicas de atributos relacionados a esses conceitos; iii) identificar a presença dos atributos de exploration e exploitation junto a três empresas brasileiras, permitindo caracterizá-las predominantemente como explorers ou exploiters ou adotantes de ambas as abordagens.

Este estudo está dividido da seguinte forma: no Tópico 2 é apresentada a revisão teórica dos conceitos exploration e exploitation de conhecimento, atendendo ao primeiro objetivo. Essa revisão permitiu identificar o conjunto de atributos inerentes ao domínio da discussão teórica sobre os dois conceitos e classificá-los em duas perspectivas – interna e externa – envolvendo seis dimensões: práticas relativas a processos de inovação, práticas de conhecimento organizacional, orientação e foco estratégico, características do ambiente competitivo, características de eficiência organizacional e relacionamento com parceiros, visando atender ao segundo objetivo. No Tópico 3 são apresentados os procedimentos metodológicos da pesquisa. O Tópico 4 refere-se à descrição das três empresas pesquisadas. O Tópico 5 refere-se aos resultados e análises com suas conexões com a literatura abordada. Com esta parte atende-se ao terceiro e último objetivo do trabalho. Na última parte são apresentadas as considerações finais assim como as limitações e futuras pesquisas.

2. Fundamentação teórica

A principal resultante de uma combinação adequada entre recursos, capacidades e competências é a aprendizagem constante, cujo resultado final pode ser a inovação (Pedersen & Dalum, 2004). Em essência, consiste na incorporação de conhecimentos em produtos e serviços, advindos dos processos de exploitation e exploration dos recursos (March, 1991). A literatura retrata que o processo de inovação pode ser mais eficaz se a organização conseguir desenvolver mecanismos para otimizar as estratégias de exploitation e a exploration do conhecimento, procurando um equilíbrio entre essas duas abordagens.

2.1. O conceito Exploitation de conhecimento

March (1991) argumenta que o conceito exploitation de conhecimento implica em refinamento, escolha, produção, eficiência, seleção, implantação e execução de um conhecimento já existente. Quando a firma promove esforços em exploitation, há uma tendência a haver mais certezas, mais velocidade, proximidade e clareza nas atividades. Sugere um esforço menor em inovações revolucionárias e, a médio e longo prazo, pode ser um elemento de influência na obsolescência do conhecimento existente na organização. O acréscimo de competência aumenta a probabilidade de recompensas para a equipe e a organização como um todo.

Para Gilsing (2002), a fase de exploitation é geralmente caracterizada por um forte apelo para o crescimento econômico pelo uso do conhecimento existente e rotinas de aprendizagem. Em combinação com o forte foco em redução de custos, isso proporciona um incentivo para exploitation posterior relacionado à economia de escalas. Os efeitos de escala são proporcionados pelo fato de que os mecanismos essenciais de transmissão e retenção são altamente institucionalizados por meio de normas técnicas, procedimentos formalizados de solução de problemas, sociedades profissionais. O conhecimento explícito é mais presente e existe uma ideia de continuidade, de rotinas, de padrões, de repetição. A esse respeito, o desenvolvimento de uma rede, interna ou externa, pode permitir a construção de uma posição competitiva e alavancar o crescimento pela aplicação do conhecimento específico em contextos diferentes.

As estratégias de exploitation operam na curva de aprendizagem existente mediante o aproveitamento maximizado das rotinas existentes (Lyytinen, Rose, & Yoo, 2010), core competences (Prahalad & Hamel, 1990) e capacidades (Collins & Montgomery, 1995; Leonard-Barton, 1992). Um exemplo de uma estratégia pura de exploitation é a curva de experiência gerada pela produção em escala, promovendo a redução dos preços (Slater & Narver, 1995) que também pode ser entendida com uma aprendizagem adaptativa ou single-loop system, segundo (Argyris & Schön, 1978; Cohen & Levinthal, 1990). Em vista desse conjunto de características associadas com exploitation, a tradução para o idioma português poderia ser ‘aproveitamento’, conforme sugere Popadiuk (2007).

2.2. O conceito Exploration de conhecimento:

March (1991) associa exploration de conhecimento ao novo conhecimento, seja pela criação ou pela descoberta ou pelo uso de um antigo conhecimento de uma nova forma. Aqui, inclui a pesquisa, a tomada de riscos, a experimentação, a flexibilidade, e inovação como características deste conceito.

As firmas focadas em exploration demandam mais custos de experimentação, sem ganhar muitos de seus benefícios no curto prazo. Apresentam muitas ideias ainda em desenvolvimento e pouca competência distinta (Prahalad & Hamel, 1990; Ahuja & Katila, 2004). Os retornos tangíveis e intangíveis associados são sistematicamente menos certos, mais remotos temporalmente e mais distantes do ambiente de ação e adaptação. Exploration pode envolver pesquisas básicas, implicando menos certezas, horizontes de tempo mais longos e feitos menos difundidos, comparativamente com o desenvolvimento de produtos. Essa abordagem tende a ser mais difícil de ser internalizada pelas organizações e embute o foco em inovação (Tushman, Smith, Wood, Westerman, & O’Reilly, 2010) e conhecimento tácito, associando-se à ideia de descontinuidade.

Exploration tem sido conectada com o desenvolvimento de novos produtos (Karlson, 2005). Em marketing, exploration é referida por Slater e Narver (1995) como aprendizagem gerada e, como doble-loop system, por Argyris e Schön (1978). São definidas como estratégias que primariamente envolvem desafiar abordagens tradicionais que geram interfaces com o mercado, tais como novas segmentações, novos posicionamentos, novos produtos (Prieto, Revilla, & Rodriguez-Prado, 2009), novos canais e outras estratégias do composto de marketing. O grau de exploration em marketing é determinado pelos efeitos agregados dessas mudanças (Slater & Narver, 1995; Anand, Mesquita, & Vassolo, 2009; Greve, 2007). Popadiuk (2007) sugere que o termo possa ser traduzido para o idioma Português como ‘prospecção’.

2.3. A tensão entre exploitation e exploration:

A alocação de recursos entre a exploration de tecnologias emergentes e a exploitation de conhecimentos existentes envolve um trade-off (March, 1991). Esse trade-off tem sido um tópico central em estudos sobre adaptação e sobrevivência, e em estudos sobre inovação e aprendizagem organizacional (Cohen & Levinthal, 1990). A tendência para exploitation conduz a uma condição de equilíbrio instável e possível consequências para a sobrevivência em longo prazo. Portanto, a manutenção de um equilíbrio entre exploitation e exploration é crítico nas organizações (March, 1991).

Para Levinthal e March (1993), uma organização que concentra a maior parte de seus esforços em exploration nunca obterá os retornos associados ao conhecimento incorporado. Por outro lado, se a concentração se der em exploitation, com o tempo a organização sofrerá o impacto da obsolescência. Portanto, a sobrevivência exige um equilíbrio entre uma adequada composição desses dois enfoques, porque não são processos contraditórios, mas complementares e a organização precisa aprender a utilizar os dois.

O ambiente, em fase de exploration, é caracterizado por pouca seleção exercida pelos mecanismos de coordenação como normas sociais e reputação. Há uma grande variedade e resultado do aprendizado que afetam principalmente a nova base de conhecimento (Gilsing, 2002). Como conseqüência, firmas começam a focar no cruzamento das necessidades da demanda com a nova base de conhecimento e novos mercados. O resultado do aprendizado como novas ideias geradas e conhecimentos devem se ajustar ao ambiente emergente. Inicia-se um processo de estabilidade quando um design dominante (Tushman et al., 2010) é escolhido e há a eliminação de padrões concorrentes. Como resultado, o foco do aprendizado entre as firmas participantes muda de exploration para exploitation. A competição se intensifica e geralmente proporciona um incentivo para se focar em redução de custos. A partir deste momento, as normas técnicas e procedimentos formalizados levam à busca do que Gilsing (2002) chamou de ‘efeitos de escala’, ou seja, a busca econômica em potencializar ganhos em economia de escala (exploitation).

2.4. Exploitation e exploration no contexto de aprendizagem organizacional

Exploitation e exploration são associadas às características únicas de aprendizagem organizacional. Vários estudos analisam como esses dois fenômenos agem e se desenvolvem em conjunto (Lee, Lee, & Lee, 2003). Por exemplo, exploitation exige suficiente estabilidade porque os designs dominantes emergem e a incerteza tecnológica e de mercado diminuem. Pelo contrário, exploration quebra com o design dominante e substitui rotinas e regras e cria instabilidade temporária. Em exploitation, após o design dominante emergir, as firmas se confrontam com fortes pressões para conformação. Para escapar do conformismo é necessário olhar em nichos, onde há menos ameaças à integridade do sistema existente. Se o novo nicho é bem sucedido, a pressão aumenta para mudar a arquitetura existente e posteriormente forçará uma acomodação ao nicho emergente.

Popadiuk e Choo (2006) ampliam o entendimento ao estabelecerem considerações entre conhecimento tácito/explícito (Nonaka & Takeuchi, 1997; Polanyi, 1966) e exploration/exploitation. Em sua análise, a exploration estaria mais relacionada à criação e uso do conhecimento tácito, ao passo que a exploitation teria mais eco no emprego do conhecimento explícito. Este paralelo abre possibilidades de busca de outras relações. Do ponto de vista organizacional, talvez seja lícito afirmar que os conceitos caminham juntos, sendo exploration-exploitation meios de se utilizar o conhecimento tácito e explícito. Poderiam ser consideradas influências mútuas, em que as alterações na exploration refletiriam não só na exploitation, mas também no conhecimento tácito e no explícito (Karlson, 2005). A combinação dos processos das dimensões relativas à exploration e exploitation com as dimensões relativas às fontes de obtenção do conhecimento proporciona um quadro mais completo da estratégia de conhecimento de uma firma. As firmas focadas em exploitation do conhecimento interno poderiam ser classificadas como mais conservadoras quanto a estratégias de gerenciamento do conhecimento. Por outro lado, a firmas inovadoras, que se focam tanto em exploration quanto em exploitation podem ser classificadas como possuindo estratégias de conhecimento mais agressivas (Zack, 2002).

2.5. Exploitation e exploration no contexto de diferentes perspectivas

Ahuja e Katila (2002) usaram os conceitos de exploration e exploitation a partir da perspectiva de busca em profundidade (nível em que o conhecimento é reutilizado) e busca em escopo (lugar da busca: perto versus distante). A busca em profundidade é definida como o nível pelo qual a busca revisita conhecimento existente na firma. A busca em escopo é o nível pelo qual novo conhecimento é explorado e é o que caracteriza, teoricamente, a prospecção (exploration) de novo conhecimento. A busca em profundidade é o nível em que a pesquisa ocorre dentro dos mesmos elementos do conhecimento (exploitation). As firmas podem variar nos níveis de utilização e reutilização do seu conhecimento existente, como elas podem variar na prospecção (exploration) de um conhecimento novo. Eles argumentam que o processo de exploitation é importante não somente em afinar e economizar em uma tecnologia já existente, mas na criação de novos conhecimentos. Enquanto que a pesquisa exploratória (exploration) tem um papel chave na criação do conhecimento ao prover soluções completamente novas, exploitation tem um papel em combinar soluções existentes na geração de novas combinações.

Alguns estudos distinguem exploitation de exploration examinando o grau de inovação (innovativeness) (Su, Tsang, & Peng, 2009) de resultados de inovação (Tushman et al., 2010). Benner e Tushman (2003) afirmam que a inovação incremental tecnológica e inovações designadas para atender às necessidades existentes dos consumidores são relativas à exploitation e construídas com base no conhecimento existente. Por outro lado, as inovações radicais são aquelas designadas para consumidores ou mercados emergentes e podem ser consideradas associadas à exploration(Kogut & Zander, 1992; He & Wong, 2004; Sidhu, Commandeur, & Volberda, 2007; Garcia & Nair, 2005).

Gupta, Smith e Shalley (2006) em análise de artigos publicados no Academy Management Journal, avaliaram que esses conceitos devem ser discutidos sob diferentes perspectivas: inovação tecnológica (Benner & Tushman, 2002; Laursen, Leone, & Torrisi, 2010), design organizacional (Tushman et al., 2010), adaptação organizacional, aprendizagem organizacional (Lyytinen et al., 2010), vantagem competitiva ou sobrevivência organizacional e apresentam considerações sobre a definição de exploration e exploitation.

Refletindo sobre as diferentes abordagens para definir exploitation e exploration a conclusão é ficar na lógica de March (1991) que argumenta que todas as atividades incluem algum nível de aprendizagem. Portanto, a mais lógica diferenciação entre exploration e exploitation deveria estar relacionada com a quantidade de aprendizagem em vez de sua presença ou sua ausência. Mantendo o ponto de vista de March (1991) a organização é entendida como unidade de análise. Contudo, as variações na unidade de análise podem afetar a resposta à questão da definição conforme comentam Gupta et al., (2006). Ela vai depender do foco: individual, equipe ou a organização como um todo. Por exemplo, um engenheiro poderia pesquisar para descobrir um novo método de produção (exploration), mas a organização no qual ele trabalha poderia utilizar essa inovação para lucrar (exploitation). Portanto, o que alguém possa entender como exploration e aprendizagem experimental, outro pode avaliar como exploitation ou aprendizagem incremental. Nesse sentido, a unidade de análise é um ponto fundamental a ser considerado na definição de exploitation e exploration.

Outra questão proposta por Gupta et al. (2006) compreende o entendimento da orientação ambidestra (Güttel & Konlechner, 2009; Russo & Vurro, 2010; Chermack, Bodwell, & Glick, 2010; Prange & Schlegelmilch, 2009; Tushman & O’Reilly III, 1996; Duncan, 1976; Im & Rai, 2008) ou a busca de um equilíbrio pontuado. Orientação ambidestra refere-se a uma orientação simultânea para exploitation e exploration mediante uma parceria relativamente flexível entre as subunidades ou indivíduos que podem se especializar tanto em exploration como exploitation. Equilíbrio pontuado refere-se à questão cíclica e é associado ao fator tempo: em um período a empresa se orienta para exploration e em outro para exploitation. Isso é uma diferença radical em termos de ser ambidestra.

A partir da revisão da literatura pode-se identificar que o domínio de conceitos relativos à exploitation e exploration pode ser classificado em seis grandes categorias: práticas de conhecimento organizacional, práticas relativas aos processos de inovação, características do ambiente competitivo, características de eficiência, orientação e foco estratégico e o relacionamento com parcerias, conforme apresentado no Quadro 1. Dessa forma, atende-se, aqui, ao segundo objetivo deste trabalho.

Práticas de conhecimento organizacional	Autores
Quantidade de geração de novas ideias	March (1991); Gilsing (2002).
Uso de novas fontes de conhecimento.	March (1991); Karlson (2005), Leonard-Barton (1992).
Conhecimento existente dentro da empresa, tácito, explícito, bases de dados.	Gilsing (2002); Katila, Ahuja (2002); Karlson (2005); Leonard-Barton (1992).
Valorização do conhecimento individual	Argyris, Schön (1978).
Compartilhamento do conhecimento	Gilsing (2002); Leonard-Barton (1992).
Intensidade de aprendizado individual	Gilsing ( 2002).
Processos de aprendizagem e capacitação individual ou coletiva	Argyris, Schön (1978); Collins, Montgomery (1995), Gilsing (2002); Karlson (2005); Kogut, Zander (1992).
Práticas relativas a processos de inovação
Foco inovações radicais de processos, produtos e tecnologias.	March (1991); Leonard-Barton (1992); Tushman et al. (2010); Garcia et al. (2003); He, Wong (2004).
Pesquisa e desenvolvimento, participação em alianças.	March (1991); Leonard-Barton (1992); Prieto et al. (2009); Gilsing (2002).
Inovação em técnicas de marketing	Gilsing (2002); Greve (2007); He, Wong (2004); Anand et al. (2009).
Características do ambiente competitivo
Surgimento de novos concorrentes	Anand et al. (2009).
Produtos substitutos	Gilsing (2002); Russo, Vurro ( 2010);
Competição agressiva no setor	Slater, Narver (1995); Russo, Vurro ( 2010); Anand et al. (2009); Gilsing (2002); Tushman et al. (1996); Kogut, Zander (1992).
Características de eficiência
Intensidade de criação de rotinas detalhadas, mecanismos de controle organizacionais	Gilsing (2002); March (1991); Karlson (2005); Kogut, Zander (1992); Lewin, Volberda (1999); Tushman et al. (2010).
Grau de importância com eficiência e preocupação com escala de produção	March (1991); Karlson (2005); Tushman et al. (2010); Slater, Narver (1995).
Foco em custos	March (1991); Gilsing (2002.
Orientação e foco estratégico
Horizonte de planejamento (curto prazo, longo prazo) e visão estratégica focada (presente, futuro)	Gilsing (2002); March (1991); Su et al. (2009); Prieto et al. (2009); Karlson (2005).
Relacionamento com parcerias
Amplitude e duração das parcerias	Gilsing (2002); Karlson (2005); Su et al. (2009).
Formação de alianças com outras empresas e instituições	Gilsing (2002); Karlson (2005); Tushman et al. (2010);
Interação, compartilhamento de conhecimento com parceiros da rede	Anand et al. (2009); Zack (2002); Leonard-Barton (1992).
Grau de dependência, confiança e transparência em parcerias.	Gilsing (2002); Vanhaverbeke et al. (2009).

3. Procedimentos metodológicos

Natureza do estudo e unidades de análise

As três empresas analisadas foram selecionadas segundo a atividade econômica: uma com atividades varejistas relativas a madeiras e produtos para marcenaria e congêneres (Alfa); outra exercendo atividades na área automotiva e imobiliária (Beta); a terceira focada em serviços de manutenção de tecnologias (Gama). Tendo em vista o caráter exploratório deste estudo, o critério de escolha das três empresas foi baseado em suas características distintas de negócio. Isso, porque havia um pressuposto de que o tipo de atividade econômica poderia resultar em abordagens diferentes em termos de exploitation e exploration. Em se confirmando esse pressuposto, a continuidade do estudo mediante a aplicação de surveys exigiria a elaboração de questionários específicos por atividade. Com base no referencial teórico foi desenvolvido um questionário semiestruturado, com questões em aberto. À medida que as três entrevistas foram sendo conduzidas algumas das questões foram exploradas com mais profundidade, visando esclarecer os depoimentos dos entrevistados. As entrevistas realizadas nas próprias empresas, sempre com dois entrevistadores, foram gravadas e depois transcritas. Outras informações, de caráter secundário, foram obtidas nos sites dessas empresas, folders e observações do ambiente. Na empresa Alfa, a entrevista aconteceu com a gerente de marketing. Na Beta, com o gerente da área de serviços e, na Gama, com a gerente de marketing corporativo. As três empresas possuíam características de atividades bem distintas. Isso permitiu identificar as necessidades de adequação do roteiro em pesquisa futuras, de acordo com o setor de atividade econômica das empresas (comércio, serviços, indústria) e suas particularidades.

4. Perfil das empresas pesquisadas

Alfa – O grupo começou sua trajetória em 1925, quando seu fundador chegou ao Brasil, aos 14 anos de idade. De 1990 a 1992, o grupo intensificou suas operações no setor moveleiro e estabeleceu-se como grande produtor de laminados decorativos, com outras incorporações no Brasil, na Argentina, na Holanda. Em 1996, o grupo passa a atuar também no segmento de home centers e associa-se ao grupo Leroy Merlin da França, ampliando sua participação no varejo de materiais para construções no Brasil. Atualmente, o grupo é composto por cinco empresas. É a maior distribuidora de insumos para marcenaria e indústria de móveis, dispondo do maior estoque e variedade. Até 2008, contava com 37 pontos de venda, entre lojas próprias (30) e franqueadas (7), além de um depósito central e sede administrativa. Eram 18 lojas em pontos estratégicos da Grande São Paulo, mais 8 lojas em Campinas, Santos, São José dos Campos, São José do Rio Preto, Ribeirão Preto, Sorocaba, Atibaia e Araçatuba; 8 lojas no Rio de Janeiro, 1 em Curitiba, 1 Salvador e 1 no Distrito Federal.

Beta – A Beta começou em 1949, no interior do estado de São Paulo, a partir de uma concessionária de caminhões e ônibus. Em 2008 tinha a liderança em distribuição de veículos e em administração de consórcio de caminhões em todo o Brasil. Atuava também nas áreas de automóveis e motocicletas, seguros, financiamento automotivo, incorporação, construção, financiamento e consórcio de imóveis. Possuía 4.000 pontos de vendas no Brasil, Argentina e Chile, com uma carteira de mais de 400.000 clientes. Os colaboradores diretos eram mais de 5.000 pessoas. Sua larga experiência em soluções habitacionais de qualidade levou, à abertura primária de capital no mercado de ações da BOVESPA, um movimento estratégico que contribuiu para fortalecer os seus planos para intensificar a construção de moradias em todo o Brasil.

Gama – Seus fundadores, em 1975, eram da mesma geração de engenheiros que desenvolveu junto à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo o primeiro computador brasileiro. Na década de 90, a Gama começou a oferecer serviços na área de tecnologia da informação, como suporte e manutenção às empresas, principalmente nas áreas de suporte ao grupo de pós-venda, assistência técnica e desenvolvimento e integração de sistemas. A empresa assumiu gradualmente a manutenção dos equipamentos e sistemas de energia das agências do Banco Bradesco, em todo o Brasil. Em 1996, desenvolveu para o Bradesco um sistema seguro de transações financeiras via Internet, o que possibilitou ao banco ser o quinto do mundo e o primeiro da América Latina a disponibilizar aos seus clientes o serviço de Internet Banking - seguindo os mais rigorosos padrões mundiais de segurança de dados. Com o lançamento do site de comércio eletrônico do Bradesco, em 1998, a Gama torna-se pioneira também no desenvolvimento de sistemas de pagamentos seguros via Internet. Em 2008, a empresa estruturava-se em três grandes áreas: (i) Soluções orientada às necessidades do cliente, cobrindo desde a etapa de modelagem de negócios até o desenvolvimento, implantação e operação das soluções; (ii) Serviços em Tecnologia da Informação, atuando desde o suporte a hardware e a software até o gerenciamento de toda a estrutura de TI.

5. Resultados

Os resultados são decorrentes da análise de conteúdo (Bardin, 1977) das três entrevistas gravadas e transcritas. As análises foram elaboradas segundo as dimensões e categorias estabelecidas no Quadro 1. As três empresas são comparadas simultaneamente, dentro da categoria analisada. Ao final da análise de cada categoria é apresentada uma interpretação da caracterização da empresa como exploiter, explorer ou que assume ambas abordagens. Com essa análise atende-se ao terceiro objetivo deste trabalho.

Práticas relativas a processos de inovação

Dois grupos de inovações puderam ser identificados na pesquisa: inovações em processos, produtos e tecnologias (MARCH, 1991; LEONARD-BARTON, 1992; TUSHMAN e al., 2010; PRIETO et al., 2009; GILSING, 2002; GARCIA et al. 2003; HE e WONG, 2004) e inovações em estratégias de marketing (GILSING, 2002; GREVE, 2007; HE e WONG, 2004; ANAND et al. 2009).

No que se refere às práticas relativas ao processo de inovação, as três empresas parecem ter uma orientação voltada para inovações, se for considerado o conjunto de produtos ou serviços por elas oferecidos. A Alfa tem como foco principal os clientes que estão interessados em produtos ou serviços relacionados com a atividade de marcenaria. Para isso ela oferece cursos, planos para facilitação de pagamento, de fidelização de seus clientes, indicação de profissionais aos clientes. Além disso, possui um plano de remuneração de vendedores; cada vendedor é caracterizado como uma unidade de negócio. A equipe administrativa possui indícios de ser orientada para inovação.

Quanto ao foco em produtos e processos, a Alfa possui um sistema inédito de remuneração dos vendedores. O vendedor é considerado uma unidade de negócio, o gerenciamento é co-participativo e apresenta modularidade de projetos. Já a Beta, possui indícios de Governança corporativa, fidelização de clientes, novos produtos em seguros, previsão de abertura de capital, inteligência competitiva, mudança de marca e diversificação dos negócios. No que tange à Gama, pode-se observar que trabalham com instalação de softwares para mistura de tintas em lojas, manutenção de hardware e projetos integralmente customizados, inclusive atendimento residencial para clientes Dell.

Analisando o foco em inovações radicais de produtos, a Alfa apresenta uma equipe comercial focada em inovações, quando que a Beta desenvolvimento o primeiro consórcio dentro de uma empresa bancária e é a única a mostrar aprimoramento da base de dados dos clientes e desenvolvimento de um centro de serviços compartilhados, no que se refere a foco em inovações radicais de tecnologias. A Beta e a Gama apresentam desenvolvimento de testes piloto. No que tange à P&D, a Alfa apresenta projetos pilotos inicialmente implantados em algumas lojas, P&D focada nas gerências de operações, projetos desenvolvidos em módulos e flexibilidade para o desenvolvimento de projetos, além de uma área de gestão - Alfa Gestão - que gerencia seus parceiros comerciais. Já a Beta apresenta o uso de soluções integradas relativas à comercialização de veículos e imóveis, enquanto que a Gama apresenta a criação do internet banking.

No que se refere às inovações em estratégias de marketing, a Alfa utiliza-se de mala direta e envio de informações aos clientes, assim como de uma escola de marcenaria, cursos de gestão para marceneiros, programa jovem aprendiz, programa de televisão sobre marcenaria, sistema próprio de financiamento, indicação de arquitetos, atendimento especializado, estratégias para fidelizar o cliente, sistemas de pontuação. Já a Beta, aplica seu foco em diversificação de produtos envolvendo veículos, seguros, imóveis e consórcio para veículos e setor imobiliário. A Gama busca oportunidades de mercado e se concentra no gerenciamento de 16 mil máquinas ATM de banco comercial brasileiro e na manutenção de 75 mil equipamentos de correios, entre outros serviços prestados por seus aproximadamente 24 empregados espalhados pelo Brasil.

Práticas de conhecimento organizacional

Quanto ao gerenciamento do conhecimento nas três empresas, do conjunto de itens abordados para se avaliar esse quesito organizacional pode-se agregá-los em seis temas que, em geral, são referenciados na literatura sobre exploitation e exploration: geração de novas ideias (MARCH, 1991; GILSING, 2002), novas fontes de conhecimento (MARCH, 1991; KARLSON, 2005; LEONARD-BARTON, 1992), conhecimento existente na organização (GILSING, 2002; LEONARD-BARTON, 1992), valorização do conhecimento individual (ARGYRIS e SCHÖN, 1978), compartilhamento de conhecimento (GILSING, 2002; LEONARD-BARTON, 1992) e, processos de aprendizagem individual, coletiva e de capacitação (GILSING, 2002; ARGYRIS E SCHÖN, 1978; COLLINS e MONTGOMERY, 1995; KOGUT e ZANDER, 1992; KARLSON, 2005).

Verifica-se que, devido à atuação no setor de comércio, cuja competição é mais intensa, a Alfa apresenta um conjunto muito maior do que a Beta e Gama em termos de ações relativas ao conhecimento organizacional. Desenvolve procedimentos segundo um profundo conhecimento do marceneiro. Tem um conselho de clientes. Procura capacitar sua equipe de vendas e tem um modelo para a identificação de potencial e métricas de fidelidade de clientes. Ideias da equipe que sejam aproveitadas são premiadas. Devido à sua forma de gestão, promove marketing cooperado com os fornecedores e as lojas que levam a sua marca pelo Brasil. Parte de sua equipe pode obter bolsa de estudos para aprimoramento profissional. Na Beta, não há incentivos para a geração de novas ideias. O conhecimento individual é pouco aproveitado. Não existe um plano de carreiras. Embora alguns possam ter uma bolsa de estudos para cursos de graduação, ela deve ser devolvida após a conclusão do curso. As equipes têm um baixo índice de interação, sem uma política de treinamento constante dos profissionais das concessionárias. A auditoria exerce um forte papel de controle nas atividades da organização e a informação é focada em procedimentos de TI. Na Gama há uma constante preocupação com a prospecção dos clientes; seus técnicos espalhados por todo o Brasil são polivalentes. Podem fazer manutenção de equipamentos de qualquer marca. Têm a liberdade para a geração de ideias e um alto comprometimento com o registro de conhecimentos. A Gama investe alto valor na capacitação de sua equipe e possui indicadores sobre o retorno desses investimentos em treinamento.

Quanto ao uso de novas fontes de conhecimento, a Alfa realiza pesquisas juntos aos clientes, marceneiros, conselho de clientes. Tem um programa de relacionamento com os clientes e promove workshop com marceneiros. A Beta, além das pesquisas de mercado, contrata consultorias e desenvolve modelos de potencial de mercado. Já a Gama faz prospecção de mercado e parcerias com clientes.

Em relação ao Conhecimento existente a Alfa apresenta forte orientação para uso de TI, documentação focada em atividades de vendas, desenvolvimento de Intranet, modelagem para identificação de potenciais de clientes, métricas de fidelização de clientes, bases de dados desintegradas. Possui uma estratégia de segmentação de clientes, por potencial de compras. A Beta tem a Intranet em desenvolvimento e documentação parcial. O conhecimento interno é concentrado em poucas pessoas e especializado, sem visão do todo. As ideias são originadas da presidência. A Gama apresenta alto índice de documentação – a cada problema resolvido a solução fica documentada nas bases de dados e existem métricas para avaliar o retorno de treinamentos. O conhecimento técnico existente é sempre ponto de partida para soluções que fogem dos padrões.

A análise da valorização e compartilhamento do conhecimento individual dentro dessas empresas mostra que a Alfa oferece prêmio por ideia aproveitada. O conhecimento individual é potencializado, havendo premiação semestral por volume de vendas e remuneração por participação. Existe interação entre gerentes de operações com reuniões periódicas, marketing cooperado com fornecedores e a comunicação tende a ser mais informal inclusive um jornal interno, publicado diariamente na Intranet da empresa. Na Beta não existe incentivos para a valorização do conhecimento individual que é pouco aproveitado e não existe um plano de carreira. Os grupos tendem a ser mais fechados com cultura conservadora. O E-mail é a comunicação mais usual. As reuniões são mensais para compartilhar conhecimentos, mas possui uma TV corporativa. Gama há liberdade para a geração de ideias e aproveita-se integralmente o conhecimento tácito dos técnicos. Existe a participação da alta gerência e a equipe interage constantemente, havendo uma constante preocupação com a integração de toda a equipe.

Em relação à Capacitação da equipe e aprendizagem individual, na Alfa existe a oferta de bolsa de estudos, capacitação da equipe de vendas, treinamento da equipe de vendas, treinamento internos, foco nos vendedores e capacitação de professores. Na Beta, há um baixo índice de capacitação das pessoas. As bolsas de estudos são devolvidas após o curso de graduação. Existem MBA´s específicos para profissionais de concessionárias mas, não há uma política de treinamento constante. Na Gama, pode se notar alta capacitação técnica dos funcionários, Os técnicos são polivalentes, Os treinamentos são constantes com especialização profissional.

Eficiência organizacional

Três temas ficaram evidentes ao se analisar itens relativos à eficiência organizacional: criação de rotinas (GILSING, 2002; MARCH, 1991; KARLSON, 2005; LEWIN e VOLBERDA, 1999), controles organizacionais (MARCH, 1991; GILSING, 2002; TUSHMAN et al., 2010; SLATER e NAVER, 1995) e foco em eficiência e custos (MARCH, 1991; KARLSON, 2005).

Quanto à eficiência, criação de rotinas e controles, identifica-se que tanto na Alfa como na Beta, empresas criadas por um empreendedor, o presidente é o centralizador das tomadas de decisões. Na Alfa o marketing é centralizado para toda a rede nacional. Dessa forma, existem parâmetros para comparação de vendas e rentabilidade. O vendedor tem acesso on-line sobre as informações dos produtos, cujo controle fica centrado na área de informática. Por sua característica de negócio a TI exerce um papel predominante quanto à questão de fluxo de informações. A gerência tem o papel de coparticipação nas decisões e acompanhamento diário das vendas por vendedor. Para essa empresa, os investimentos em P&D são considerados custos. Na Beta a área de TI é também a principal. Todas as decisões da empresa são centralizadas na matriz, que fica localizada no interior do Estado de São Paulo. O relacionamento interno é baseado na confiança existente entre seus empregados que possuem um alto grau de satisfação por estarem trabalhando nela. O foco em custos é elevado e a área de marketing é considerada uma despesa. Utiliza-se apenas de capital próprio e o fluxo de caixa é um de seus principais valores. Na Gama, uma empresa originada de um grupo de engenheiros, os controles são bastante detalhados. As decisões são tomadas pela alta gerencia e a comunicação tanto pode ser formal como informal, dependendo da situação. O foco maior é em resultados, projetos, solução de problemas e os recursos são alocados como investimentos.

Características associadas à competição

As três empresas não têm um concorrente direto que lhes ameace. Isso pode ser identificado pelas categorias encontradas na análise das entrevistas, classificadas em três temas: surgimento de novos concorrentes (ANAND et al., 2009; GILSING, 2002), produtos substitutos (GILSING, 2002; RUSSO e VURRO, 2010) e intensidade da competição (GILSING, 2002; SU et al., 2009; ANAND et al., 2009; SLATER e NAVER, 1995; KOGUT e ZANDER, 1992).

No que tange ao surgimento de novos concorrentes, produtos substitutos e competição no mercado local, a Alfa, embora tenha concorrentes com produtos similares, possui o diferencial de licenciar a sua marca para outras lojas espalhadas pelo Brasil. Essas lojas utilizam-se dos recursos de propaganda, fornecimento e tecnologia de informação, gerenciados por uma área denominada de Alfa Gestão. Essa empresa julga que é difícil a concorrência copiar o seu modelo de remuneração de vendas, A Beta, por sua origem associada à venda de caminhões e atualmente no mercado imobiliário, também é exclusiva em seu portfólio de produtos, bastante diversificado. Os mais próximos concorrentes poderiam ser os bancos e, mesmo assim, na atividade de consórcio. A Gama não possui um concorrente que exerça atividades exatamente similares. Em um ou outro projeto pode ter uma concorrência da IBM, Unisys ou outra empresa de menor porte na área de tecnologia. Além disso, possui também uma particularidade: em alguns projetos, ela pode prestar serviços a esses concorrentes ou até mesmo constituir uma parceria quando identificar a necessidade de outras competências que podem estar presentes nesses concorrentes.

Orientação, foco estratégico e relacionamento com parcerias

As três empresas estão focadas em resultados (GILSING, 2002; MARCH, 1991; PRIETO et al., 2009; KARLSON, 2005).

Quanto à orientação e foco estratégico na Alfa a visão de futuro ainda é pouco internalizada pela empresa, visto que a grande maioria de seus funcionários pode ser considerada como desenvolvendo atividades operacionais. Na Beta o foco é o produto e não o marketing, cujo vetor de controle é a área de TI. A área de marketing é vista como secundária na organização. Somente nos últimos dois ou três anos anteriores a esta pesquisa é que o planejamento estratégico tornou-se uma realidade. Na Gama, que tem a TI como chave, além dos resultados há uma clareza de que ela é uma empresa para resolução de problemas. Toda equipe está comprometida com a ISO9000 e sua reputação está em primeiro lugar. O Bradesco, um dos maiores bancos privados brasileiros, é um acionista e todos os recursos são interpretados como sendo investimentos, revelando possuir uma permanente visão focada no futuro.

Quanto ao relacionamento com parcerias, pode ser identificado que essas empresas, pelo seu longo período de existência, já possuem uma complexa rede de relacionamentos envolvendo fornecedores, clientes e outros parceiros. A Alfa possui parcerias com institutos de pesquisa, rede de lojas no Brasil com a marca Alfa, parcerias com construtoras, arquitetos, universidades e fornecedores. Já a Beta possui parcerias com consultorias, com institutos de pesquisas de mercado, concessionarias espalhadas pelo país e montadoras. A Gama possui parcerias com todos os fabricantes de equipamentos, universidades.

6. Considerações finais

Uma detalhada revisão dos conceitos de exploitation e exploration foi apresentada, visando atender ao primeiro objetivo específico deste estudo. Essa revisão permitiu aproximar a tradução de exploitation como ‘aproveitamento’ e exploration como ‘prospecção’. O conceito de aproveitamento se refere, resumidamente, à idéia de sugar, apropriar, extrair o máximo do conhecimento interno às organizações. O de prospecção associa-se à ideia de busca de conhecimento fora dos limites do ambiente específico de trabalho.

Essa revisão da literatura e as três entrevistas realizadas permitiu que se atendesse ao segundo objetivo específico. Foram identificadas seis grandes categorias de atributos que são pertinentes ao estudo de exploitation e exploration, denominadascomo: práticas de conhecimento organizacional, práticas relativas aos processos de inovação, características do ambiente competitivo, características de eficiência, orientação e foco estratégico e o relacionamento com parcerias. Os quatro primeiros estão relacionados à perspectiva do ambiente interno e os outros dois referem-se a atributos inerentes ao ambiente externo.

Um ponto crítico relativo ao entendimento desses dois conceitos refere-se ao nível de análise do fenômeno. Ao se referir sobre exploration e exploitation March (1991) tinha como essência o seu papel na explicação de processos de inovação nas organizações. Entretanto, como avaliam outros pesquisadores, a discussão sobre esses conceitos é muito mais complexa do que se imagina. Primeiro, depende do ponto de vista do usuário do conhecimento ou da aprendizagem. Por exemplo, para quem redige um texto o processo é muito mais de exploitation. O conhecimento está dentro do redator, ainda que advindo de conhecimentos obtidos de fora (exploration); é um puro processo de exploitation. É necessário um esforço intelectual para poder expressar as ideias no texto redigido. Por outro lado, o leitor desse texto, ainda que tenha conhecimento sobre o tema, ao lê-lo, estará realizando um processo de exploration. Aqui estamos falando num nível de análise ontológica individual. O processo pode ser extrapolado para o contexto grupal e/ou organizacional. Portanto, a delimitação para a análise é essencial.

Outro ponto importante na discussão refere-se ao objeto de estudo. Aqui referimo-nos a um projeto particular, por exemplo. O processo de exploration e exploitation num projeto pode acontecer separadamente ou conjuntamente. Contudo, para a organização isso pode se tornar apenas mais uma atividade organizacional, sem maiores implicações em sua orientação explorer ou exploiter. Aliás, é provável que raras empresas tenham a preocupação em identificar se são explorers ou exploiters. No modelo de gestão e tomada de decisão de seus executivos o que importa é, em primeiro lugar, a sobrevivência; depois, ter pelo menos uma paridade competitiva, conforme afirma Zach (2002). É somente depois disso que eles estarão envolvidos com estratégias para a manutenção de vantagem competitiva sustentável.

Visando atender ao terceiro objetivo específico pôde ser verificado que, para as três empresas avaliadas, foram evidenciados os atributos inerentes ao domínio do estudo de exploitation e exploration. Dessa maneira, permitiu avaliar que a Alfa, uma empresa originada de empreendedorismo individual, pode ser considerada uma empresa relativamente inovadora que potencializa o conhecimento tanto interno quanto externo. Embora o seu presidente seja quase sempre o decisor final, há certa flexibilidade no modelo de decisão. Mas, o foco é completamente orientado para resultados, originados do volume de vendas. Nesse sentido, há fortes indícios que ela possa ser considerada uma empresa que promove uma relativa combinação entre as duas estratégias de utilização do conhecimento: exploitation e exploration.

A Beta revela características associadas à inovação, podendo ser classificada como uma empresa explorer, caso seja considerada a sua diversidade de produtos. Sua carteira envolve a comercialização de veículos e o ramo imobiliário, incorporando todas as atividades facilitadoras de cessão de crédito aos clientes. Entretanto, a sua cultura tende a ser mais conservadora. Seus mecanismos de controles são rigorosos, a comunicação é formal e o presidente é o elemento chave nas decisões. Os dados sugerem que essa empresa não promove a contento a combinação entre as estratégias exploitation e exploration do conhecimento. Ainda que a empresa possa ser classificada como bem sucedida, a pesquisa revela que há espaço para mais crescimento se o conhecimento for aproveitado de forma mais eficaz.

A Gama é uma empresa que pode ser completamente caracterizada como explorer e exploiter. Devido ao alto grau de especificidade de suas atividades, ela trabalha com as duas estratégias de utilização de conhecimento. A questão do conhecimento e aprendizagem está no seu core. A Gama procura potencializar ao máximo tanto o conhecimento interno como o conhecimento externo, seja ele tácito ou explícito. Há fortes evidências de que a orientação para a explicitação do conhecimento seja um fator cultural dentro da organização. Uma forte razão para isso está associada à sua origem, um grupo de engenheiros, que trabalhou no desenvolvimento de computadores desde a sua fundação.

Ainda que este estudo tenha sido aplicado somente a três empresas e com características de atuação distintas, avalia-se que isso tenha sido uma estratégia adequada, pois permitiu identificar pontos em que, para novas abordagens de caráter qualitativo ou qualitativo, o instrumento de coleta de dados seja específico, sem perder a essência do estudo de exploitation e exploration.

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Exploitation e Exploration do conhecimento organizacional: Uma Análise em Empresas Brasileiras

Exploitation and Exploration of organizational knowledge: An Analysis on Brazilian Companies

Contenido

1. Introdução

2. Fundamentação teórica

2.1. O conceito Exploitation de conhecimento

2.2. O conceito Exploration de conhecimento:

2.3. A tensão entre exploitation e exploration:

2.4. Exploitation e exploration no contexto de aprendizagem organizacional

2.5. Exploitation e exploration no contexto de diferentes perspectivas

3. Procedimentos metodológicos

Natureza do estudo e unidades de análise

4. Perfil das empresas pesquisadas

5. Resultados

Práticas relativas a processos de inovação

Práticas de conhecimento organizacional

Eficiência organizacional

Características associadas à competição

Orientação, foco estratégico e relacionamento com parcerias

6. Considerações finais

7. Referências