Espacios. Vol. 33 (4) 2012. Pág. 9

Conflitos em Projetos de Tecnologia da Informação – evidências empíricas encontradas de um survey

Conflicts in Information Technology Projects – empirical evidences found in a survey

Renato de Oliveira Moraes 1 y Fernando José Barbin Laurindo 2

Recibido: 02-10-2011 - Aprobado16-07-2012

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Revisão Bibliográfica
• 3. Metodologia

RESUMO:
Este estudo procura identificar quais as principais fontes de conflitos em projetos de TI bem como as formas de resolução mais utilizadas nos diferentes estágios no ciclo de vida de desenvolvimento de um projeto. As estratégias de resolução de conflitos consideradas no estudo são baseadas em Singh e Vlatas (1991) e são as seguintes: Retirada, Acomodação, Comprometimento, Coerção e Confrontação. Utilizou-se um modelo de ciclo de vida em cascata conforme apresentado em Pressman (1993). Apesar das limitações do modelo, sua escolha justifica-se devido a sua aceitação no contexto nacional. Este modelo de ciclo de vida apresenta as seguintes fases: Projeto lógico, Projeto físico, Codificação, Testes, Implantação e Manutenção. A metodologia adotada foi a de survey. Por meio de uma mala direta, profissionais da área de Tecnologia da Informação (TI) foram convidados a participar da pesquisa respondendo o questionário por e-mail ou através de um site construído para este fim. Os respondentes foram divididos em duas categorias: gerentes de projetos membros da equipe de desenvolvimento. Aos gerentes era solicitado que manifestassem sua preferência em relação às diferentes abordagens de resolução de conflitos nas diferentes fases do projeto. Aos membros da equipe pedia-se que manifestassem sua percepção sobre a preferência dos gerentes de projetos em relação às diferentes abordagens de resolução de conflitos nas diferentes fases do projeto. Aos dois grupos eram solicitadas informações sobre as fontes de conflitos. A análise de variância revelou que existem diferenças entre as declarações dos gerentes e as percepções dos membros da equipe nas diversas fases do ciclo de desenvolvimento do projeto.
Palavras Chave: Gestão de Projetos, Conflitos em Projetos, Projetos de TI

ABSTRACT:
This study aims to identify what are the sources of conflicts in IT projects as well as the ways of solve them that are more frequently used in the different stages of Project development life cycle. The strategies of solving conflicts considered in this study are based on Singh & Vlatas (1991) and are the following: withdrawal, smoothing, forcing, compromise and problem solving.. The concept of waterfall model for software developing process presented by Pressman (1993) was also used. Although this model presents several limitations, it was chosen for this study due to its large adoption in the Brazilian companies' context. This life cycle model presents the following phases: analysis, design, coding, testing, implementation and maintenance. The adopted methodological approach was a survey. The research was performed through self fulfilled questionnaires answered by IT professionals by e-mail or in an Internet web site. The respondents were divided into two groups: project managers or members of the development team. The managers were asked to tell their preferences in relation to the different approaches of conflicts solving in the different phases of the projects, Variance analysis showed that there are differences among the statements of managers and the perceptions of team members in the different phase of project development cycle.
Key words: Project Management, Projects Conflicts, IT Projects

1. Introdução

A Tecnologia da Informação (TI) tem assumido papel de crescente importância nas organizações atuais como elemento que viabiliza estratégias competitivas em várias situações. Por sua vez, no atual contexto de mercados altamente competitivos, as empresas têm utilizado a gestão de projetos (GP) como instrumento para implantar, de forma eficiente e eficaz, uma infra-estrutura de TI alinhada com as metas organizacionais. A importância de uma competência em gestão de projetos de TI torna-se ainda maior, senão fundamental, nas empresas que atuam no mercado de software. O Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) realiza, regularmente, desde 1993, no âmbito do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), uma pesquisa sobre a indústria de software brasileira em que procura retratar a situação e a evolução desse setor da economia. A evolução dos resultados observados desde 1993 tem mostrado que esse setor caracteriza-se por mudanças tecnológicas constantes e aceleradas que exigem o crescimento e a modernização da indústria e da prestação de serviços, baseados não só na inovação e incorporação de novas tecnologias, nem no capital, mas na capacidade gerencial das organizações que devem promover a competição de forma agressiva e em crescentes níveis de qualidade e produtividade.(grifo dos autores).

Desenvolver um projeto pode ser visto como uma forma de criar um produto único e inovador (pmbok, 2004; MAXIMIANO, 2002). Isto faz com que as diversas partes envolvidas (stakeholders) tenham expectativas e necessidades diferentes cujo choque gera diferentes formas de conflito. Entender as principais fontes de conflito e a forma pela qual são tratados é o primeiro passo para uma análise mais ampla da gestão de conflitos nos projetos de TI (FLANNES e LEVIN, 2001; Singh e Vlatas,1991).

Na presente pesquisa, foram analisadas as fontes e os modos de resolução de conflitos nas diversas fases de desenvolvimento dos projetos através de um survey exploratório. A amostra de 25 elementos foi composta de gerentes e membros de equipes de desenvolvimento que expressaram, por meio de um questionário fechado, suas percepções sobre a freqüência das fontes e modos de resolução de conflitos durante o desenvolvimento de destes projetos. Os resultados sugerem que existe uma preferência, nas situações de conflito, por alternativas que tragam algum tipo de ganho ou benefício para as partes envolvidas.

2. Revisão Bibliográfica

Os projetos de TI, em particular os projetos de software, podem ser desenvolvidos através de diferentes modelos e paradigmas. A bibliografia (PRESSMAN, 1993 e 1995; SOMMERVILLE, 1995) mostra quatro diferentes ciclos de vida do processo de software: ciclo de vida clássico (seqüencial), evolucionário, incremental e espiral. Aparentemente, ainda existe uma preferência em relação modelo de ciclo de vida clássico, apesar das vantagens que os demais apresentam em relação a ele (MORAES, 1999). Em função deste seu maior emprego e aceitação, o modelo de ciclo de vida clássico foi adotado neste trabalho.

Neste modelo, o desenvolvimento ocorre através de uma seqüência de fases claramente identificadas. Percebe-se aqui uma forte influência do ciclo clássico de engenharia. Apesar de suas deficiências, este modelo foi escolhido pelo seu fácil entendimento e, talvez por isto mesmo, ser o de maior aceitação no ambiente brasileiro (Figura 1).

Figura 1 Ciclo de vida clássico (water fall)
Fonte: PRESSMAN, 1993

Blackard e Gibson (2002) definem conflito como um processo dinâmico que reflete a interação entre duas ou mais partes que têm algum grau de diferença ou incompatibilidade entre si. Assim, conflito em projeto pode ser definido como uma disputa, desacordo ou desentendimento entre duas ou mais partes em relação a algo. Pode ser motivado por uma série de diferentes fatores.

Contudo, os conflitos não devem ser entendidos como algo necessariamente ruim (SHENHAR, 2001). Quando tratados de forma positiva, eles podem tornar-se uma oportunidade para experiências positivas da equipe, como, por exemplo:

1. um ambiente intelectualmente estimulante onde o desafiar de paradigmas, processos e conceitos força a equipe em direção a um desempenho superior;
2. evita uma abordagem convencional/tradicional que tenta repetir a abordagens do passado;
3. criação de produtos mais criativos que consideram as expectativas e necessidades de um grupo maior de partes envolvidas (complacência intelectual dentro do grupo); e
4. uma oportunidade de fortalecer as relações internas do grupo através de um desafio comum.

Por outro lado, quando não tratados de forma adequada, os conflitos podem ter conseqüências nefastas, entre as quais (SINGH e JOHNSON, 1998):

1. desmotivar a equipe;
2. reduzir a comunicação dentro do projeto;
3. reduzir a iniciativa; e
4. aumento do cinismo e redução do comprometimento com o projeto.

A resolução de conflitos em projetos pode ser tratada por meio de 5 alternativas distintas (KERZNER, 2003; SINGH e VLATAS, 1991; SBRAGIA, MAXIMIANO e KRUGLIANSKAS, 1986):

1. Retirada: desviar-se de um conflito potencial
2. Acomodação: enfatizar as áreas comuns de acordo e desprezar áreas de diferenças
3. Comprometimento: disposição em buscar soluções que tragam algum grau de satisfação para as partes envolvidas no conflito
4. Coerção: resolver em uma direção ou em outra oposta, uma situação de ganha-perde.
5. Confrontação: encontro face a face para resolver o conflito

Um bom gerente de projetos deve ser capaz de identificar, em cada situação específica, qual a abordagem mais conveniente (KERZNER, 2002; SBRAGIA, MAXIMIANO e KRUGLIANSKAS, 1986). Kerzner (2003) faz algumas sugestões sobre a conveniência do uso de cada uma delas. O quadro 1 mostra estas sugestões.

Deve-se ainda destacar que, diante da crescente padronização de diversas aplicações de TI, a diferença nos resultados obtidos com seu uso recai muito mais na forma de gestão da área de TI  e em particular dos projetos de TI (Laurindo, 2006). Assim, a gestão dos conflitos que surjam durante o desenvolvimento de projetos de TI é um aspecto importante para a obtenção de resultados eficazes na área de TI.  

Quadro 1: Conveniência dos diferentes modos de resolução de conflito (Fonte: Kerzner, 2003)

Segundo a literatura (SBRAGIA, MAXIMIANO e KRUGLIANSKAS, 1986; MAXIMIANO, 2002), o poder que o gerente de projetos dispõe, e que pode ser utilizado na resolução dos conflitos, é composto de várias dimensões e relacionam-se tanto com as características pessoais do gerente quanto com as características da organização. O Quadro 2 mostra os tipos de poder que o gerente dispõe.

Quadro 2: Tipos de poder

3. Metodologia

Diante da questão de pesquisa quais as principais fontes de conflitos em projetos de TI bem como as formas de resolução mais utilizadas, a metodologia adotada para a investigação dos conceitos expostos no item anterior foi a de survey (SELLTIZ, 1987) de natureza exploratória.

A população desta pesquisa é composta de profissionais que atuam em desenvolvimento de projetos de TI seja na forma de gerentes de projeto, seja como membros de equipe. Uma mala com profissionais da área foi utilizada, além dos contatos pessoais dos autores.

Os participantes deste survey foram abordados através de correio eletrônico. Num primeiro momento, uma mensagem, com o questionário na forma de um documento em anexo, foi enviada convidando a participar da pesquisa. Foi também construído um site onde o questionário estava disponível para download. No anexo a este artigo encontra-se o questionário que foi enviado para a pesquisa realizada.

Os respondentes foram divididos em duas categorias: gerentes de projetos  e membros da equipe de desenvolvimento. Aos gerentes era solicitado que manifestassem sua preferência em relação às diferentes abordagens de resolução de conflitos nas diferentes fases do projeto. Aos membros da equipe pedia-se que eles manifestassem sua percepção sobre a preferência dos gerentes de projetos em relação às diferentes abordagens de resolução de conflitos nas diferentes fases do projeto. Aos dois grupos eram solicitadas informações sobre as fontes de conflitos.

As respostas consideradas válidas, num total de 25, foram tabuladas e analisadas pelo software estatístico SPSS.

O questionário utilizado é composto das seguintes partes:

1. Identificação do respondente e da organização;
2. O papel da TI na organização;
3. As fontes de conflito nos projetos;
4. Modos de resolução de conflitos; e
5. As fontes de poder utilizadas pelos gerentes de projeto na resolução dos conflitos

Sobre as respostas obtidas foram feitas comparações através de, principalmente, análise de variância e comparação de pares de médias.

4. Resultados Observados

Para se comparar a freqüência das diferentes fontes de conflito foram realizadas várias comparações de médias de pares cujos resultados se mostram resumidos na tabela 1.

Em média, isto é, desconsiderando as etapas do ciclo de vida, a conflitos causados por prioridade são mais freqüentes que todos demais. Os causados por custos são mais freqüentes que os causados por questões interpessoais, de equipamentos e gastos de capital. Outra diferença que existe é entre Programação (mais freqüente) que Equipamentos. A figura 1 destaca estas diferenças.

Conforme mostra a tabela 2, não existe, dentro de cada fase do ciclo de vida do projeto, em nenhuma etapa em particular uma variação estatisticamente significativa da freqüência das diferentes fontes de conflito, isto é, dentro de cada etapa a freqüência de cada fonte pode ser considerada igual.

Tabela 1
Comparação de pares de médias da percepção da freqüência das diferentes fontes de conflitos
Nível de significância das diferenças observadas

Hipótese nula de que as médias são iguais

Figura 1
Percepção da freqüência das fontes de conflitos nos projetos

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Tabela 2
Diferença entre as fontes de conflitos dentro de cada fase do ciclo de vida -
resumo de várias ANOVA – Nível de significância das diferenças observadas

Este é um resultado (dentro de cada etapa não existir diferença entre as fontes de conflitos) surpreendente e até, certo ponto, contraditório com o anterior (no projeto todo existir diferença entre as fontes de conflitos). Deve-se destacar que no questionário haviam perguntas diferentes sobre a percepção das fontes no projeto como um todo e dentro de cada etapa do ciclo de vida do projeto.

O fato dos respondentes não conseguirem reproduzirem em nenhuma das etapas do ciclo de vida a maior freqüência dos conflitos causados pela prioridade, sugere duas hipóteses: (1) não existe, de fato, uma freqüência maior de conflitos causados por questões ligadas a prioridade ou (2) existe a percepção agregada, mas ela não está claramente ligada a nenhuma fase em particular do ciclo de vida.

Foi feita também uma análise, para cada fonte de conflito, da variação da freqüência percebida em cada uma das fases do ciclo de vida. Isto foi feito com várias ANOVA (análise de variância). A tabela 3  mostra o resumo destas de análises de variância. Apenas as fontes  de conflito Responsabilidades e Interpessoais  apresentaram variação de freqüência durante o decorrer das etapas do ciclo de vida.

Tabela 3:
Comparação das médias, por meio de ANOVA, da percepção da freqüência das diferentes fontes de conflitos
– Nível de significância das diferenças observadas

Conforme ilustra a figura 2, na etapa de implantação os conflitos causados por questões interpessoais e de atribuição de responsabilidade são mais freqüentes que na etapa de codificação.

O fato de que na etapa de codificação a responsabilidade pelas atividades se concentrarem nos programadores de forma bastante clara, e que nesta etapa haver uma necessidade menor de interação com outros elementos do projeto parece diminuir a causa deste tipo de conflito.

Com relação aos modos de resolução de conflitos pode-se dizer, de uma forma geral (considerado todo o projeto, sem fazer discrição entre as fases do ciclo de vida), o Comprometimento é percebido como o modo mais freqüentemente utilizado. Os resultados mostram também que a Retirada é percebida como menos freqüente que a Coerção e a Confrontação (Tabela 4 e Figura 3). Há duas coisas positivas aqui. A primeira é que Retirada pode não ser considerada realmente como uma forma de resolução de conflito, já que esta estratégia assume, pelo menos implicitamente, que o conflito pode ser ignorado de alguma forma. Apesar não ter sido encontrada evidência estatística que a Retirada é mos utilizada que Acomodação, os resultados indicam que esta estratégia é a menos utilizada. O segundo ponto a destacar é que o Comprometimento, que pode ser considerada a estratégia mais construtiva, é a mais utilizada.

Figura 2
Percepção da freqüência das fontes de conflitos em diferentes fases do ciclo de vida dos projetos

_____

Tabela 4
Comparação de pares de médias da percepção da freqüência do uso dos modos de resolução de conflitos
Nível de significância das diferenças observadas

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Figura 3
Percepção da freqüência dos modos de resolução de conflitos nos projetos

Em nenhum dos modos de resolução de conflitos foi observada variação de sua freqüência percebida durante as etapas do ciclo de vida dos projetos (Tabela 5). Contudo, dentro de cada uma das etapas do ciclo de vida do projeto existe variação da freqüência do uso de dos modos de resolução de conflitos (Tabela 6 e Figura 4)

Tabela 5
Variação dos modos de resolução de conflitos durante o ciclo de vida do projeto
Nível de significância das diferenças observadas

O Comprometimento é o modo de resolução mais freqüente em todas as etapas do ciclo de vida. Existe também uma diferença estatisticamente significativa (ao nível de 5%) entre Confrontação e Retirada em várias etapas do ciclo de vida (Especificação de Requisitos, Testes e Implantação) que sugere que elas, de fato, existam em todas as etapas. Aparentemente, os respondentes revelam que a busca de soluções de soluções de conflito passa por uma espécie de “barganha amigável” que, se não resolvida satisfatoriamente, passa para um estágio de apresentação de argumentos onde “cada um mostra suas cartas”. Esta clara preferência pelo Comprometimento revela também a tendência pela flexibilidade que é um traço da personalidade do brasileiro (FREITAS, 1997).

Tabela 6
Variação da percepção da freqüência dos modos de resolução de conflitos nas etapas do ciclo e vida de projeto
Nível de significância das diferenças observadas

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Figura 4
Modos de resolução de conflitos

Os gerentes e os membros da equipe têm percepções diferentes em relação à importância e freqüência do uso do poder de punição (Figura 5 e 6). A análise de variância (Tabela 7) revelou que os membros da equipe notam um uso mais intenso deste tipo de fonte de poder.

As tabelas 8 e 9 mostram as correlações de Spearmam significativas para os gerentes e para os membros da equipe, respectivamente. É interessante notar que os gerentes percebem como faces de uma mesma moeda o poder de punição e de recompensa. A correlação entre a importância de cada tipo sugere este fato.

Um resultado que seria razoável esperar seria a correlação entre a importância e a freqüência do tipo de poder, o que ocorreu apenas de forma parcial. Entre os gerentes esta correlação não foi observada apenas em relação ao poder de conhecimento. Entre os membros da equipe esta relação se manifestou menos vezes ainda – apenas no poder de recompensa de conhecimento.

Tabela 7
Análise de Variância

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Figura 5
Percepção da importância do poder de percepção entre gerentes e mebros da equipe

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Figura 6
Percepção da freqüência do uso do poder de percepção entre gerentes e mebros da equipe

Apesar dos membros da equipe perceberam uma freqüência e uma valorização maiores do poder de punição, elas não estão correlacionadas (pelo menos ao nível de 5% de significância). O que sugere a possibilidade dos membros da equipe perceberem uma freqüência do uso deste tipo de poder em momentos inoportunos e inadequados, quando ele não seria pertinente.

A alta correlação entre a importância entre o poder de punição e do conhecimento nos membros da equipe pode estar ligada à importância dada aos aspectos técnicos – que tendem a ser mais valorizados dentro da equipe – e as conseqüências esperadas por um baixo desempenho nesta área.

Tabela 8
Correlações de Spearman entre as percepções dos gerentes de projeto

A ausência de correlações entre a freqüência de uso das diferentes formas de poder percebidas, tanto pelos gerentes como pelos membros da equipe, sugere que não existe um padrão regular de uso. A combinação de diferentes formas de poder parece ser determinada em função das circunstâncias e necessidades, com a exceção, já comentada anteriormente da combinação recompensa-punição entre os gerentes de projeto.

Tabela 9
Correlações de Spearman entre as percepções dos membros de equipe de projetos

5. Considerações Finais

Este artigo apresenta o resultado de um levantamento sobre as fontes e os modos de resolução de conflitos em projetos de TI. Embora o pequeno tamanho da amostra seja um limitante quanto à generalização dos resultados obtidos, alguns aspectos interessantes merecem ser destacados. Foi observada uma clara percepção de uma maior freqüência de uso de procedimentos para resolução que buscam trazer algum tipo de ganho ou benefício para as partes envolvidas no conflito em todas as fases do projeto (comprometimento). Isto pode estar relacionado com as caraterísticas da cultura brasileira.

Ao contrário do observado por Thamhaim (1975), não foi observada uma variação da freqüência dos tipos de conflitos entre as fases do projeto. Esta diferença poderia ser explicada por diferentes razões: (i) momentos históricos diferentes, (ii) particularidades do contexto cultural dos países onde as pesquisas foram realizadas, e (iii) tipo de universo de projetos distintos.

Outro resultado importante é que não foi observada relação entre os modos de resolução e as fases do ciclo de desenvolvimento. Assim, é razoável supor que a escolha dos gerentes por certos modos de resolução é condicionada por outros elementos que não as etapas do ciclo de desenvolvimento.

Os membros da equipe demonstraram uma percepção mais intensa da importância e da freqüência do uso do poder de punição que os gerentes de projeto. Estes, por sua vez, demonstraram uma maior consistência em suas percepções através da correlação observada entre a importância e a freqüência de uso de cada tipo de poder.

Como implicação para os profissionais de desenvolvimento de TI, este artigo sugere que os gerentes devem procurar melhorar a comunicação com os membros da equipe para que as percepções em relação à importância e uso do poder se tornem mais próximas.

A continuidade da pesquisa ensejará no aprofundamento da análise do papel dos gerentes de projetos na resolução dos conflitos que surgem no andamento de projetos de TI, através de novas pesquisas através de surveys (preferencialmente com ampliação da amostra estudada) ou ainda de estudos de casos representativos.

Referências Bibliográficas

BLACKARD, Kirk e GIBSON, James W. Capitalizing on Conflict: Strategies and Practices for Turning Conflict into Synergy in Organizations, Davies-Black Publishing, 2002

CLELAND, D  e IRELAND, J Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores,, 2002.

CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook, Van Nostrand Reinhold, N.Y., 1983.

FLANNES, S. W. e LEVIN, G. People Skills for Project Managers , Vienna, VA: Management Concepts Incorporate, 2001.

FREITAS, Maria Éster Cultura Oranizacaional:o doce controle no clube dis raros. In: MOTTA, Fernando C. P. e Caldas, Miguel (org) Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. São Paulo: Ed Atlas, 1997

KERZNER, H. Gestão de Projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman. 2002

KERZNER, Harold Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling , New York: John Wiley & Sons, 2003

LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da Informação, estratégia  e organizações In: LAURINDO, F. J. B., ROTONDARO, R. G  (Org.). Gestão Integrada de Processos e da Tecnologia da Informação.1 ed.São Paulo : Editora Atlas, v.1, p. 68-97, 2006.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos. Editora Atlas, São Paulo, 2a. Edição, 2002.

MORAES, R. O.  Planejamento, Programação e Controle de Projetos de Software  Dissertação de mestrado submetida à Universidade Paulista. São Paulo, 1999.

PINTO, J.K. & KHARBANDA, O P. Project Management and Conflict Resolution Project Management Journal, December, 1995, pp. 45-54.

PMBOK  A guide to the project management body oj knowledge PMI - Project Management Institute , 2004

PRESSMAN, R. S.  Engenharia de Software, Makron Books, São Paulo 1995.

SBRAGIA, R, MAXIMIANO, A. C. A., KRUGLIANSKAS, I. O Gerente de Projetos: seu papel e habilidades  Revista de Administração, Vol. 21 (3) – julho/setembro, 1986.

SELLTIZ, C. Métodos de Pesquisa nas reações sociais. São Paulo: EPU, 1987

SHENHAR, A. et all Project success: a multidimensional strategic concept. IN Long Range Planning, no. 34, pp. 699-725, 2001

SINGH, A. e VLATAS, D. A. Using Conflict Management for Better Decision Making. Journal of Management Engimeering, vol 7, n. 1, Janeiro 1991

Singh, A; JOHNSON, H.M. Conflict Management Diagnosis at Project Management Organizations.  Journal of Management in Engineering, 14 (5), p.48-93, 1998.

SOMMERVILLE, I. Software Engineering  Addison-Wesley, 5 ed. 1995.

Thamhain, Hans J e Wilemon, David L Conflict Management in Project Life Cycles. Sloan Management Review (pre-1986); Spring 1975; vol. 16, No. 3 pp. 31-50

ANEXO - Questionário sobre modos de resolução de conflitos em projeto de TI 

Orientação Gerais

Nos próximos itens você encontrará as caracterizações adotadas nesta pesquisa em relação a “fases do ciclo de vida de projetos de software”, “tipo fontes de conflito”, “modos de resolução de conflito” e “fontes de poder”. Utilize estas definições ao responder as questões.

Procure responder da forma mais precisa e lembre-se que as questões fechadas, neste questionário, admitem a escolha de uma única alternativa.

Conflito

Situações de conflito são comuns nas organizações. Contudo, conflito não deve ser entendido com alguma coisa necessariamente ruim. O conflito surge quando duas (ou mais) pessoas têm entendimentos diferentes em relação a uma situação problema ou decisão dentro de um ambiente que é, de alguma maneira, comum a elas.

Fontes de Conflito

• Prioridades: importância relativa dos projetos e das atividades dentro da organização executante.
• Procedimentos administrativos: políticas e práticas administrativas e operacionais dentro do ambiente do projeto, da organização executante ou da organização cliente.
• Questões técnicas: aspectos relativos ao projeto lógico ou físico, desenvolvimento ou implantação do projeto.
• Responsabilidades: a caracterização do papel de cada elemento envolvido com o projeto bem como as obrigações de cada um
• Recursos Humanos (Alocação de pessoal): composição da equipe e o grau de dedicação que elemento da equipe deverá ter em relação ao projeto.
• Custos (Orçamento): apropriação de custos e liberação de recursos financeiros.
• Programações (Cronograma): definição dos prazos de execução das atividades e  etapas do projeto.
• Inter-pessoais (Confrontos de Personalidades): resultado dos choques de personalidades entre as pessoas envolvidas com o projeto.
• Equipamentos e instalações: uso de equipamentos necessários ao projeto mas que são compartilhados ou de propriedade da operação.
• Gastos de capital: questões relativas aos investimentos em ativo fixo.

Modos de Resolução:

• Retirada: desviar-se de um conflito potencial
• Acomodação: enfatizar as áreas comuns de acordo e desprezar áreas de diferenças
• Comprometimento: disposição em buscar soluções que tragam algum grau de satisfação para as partes envolvidas no conflito
• Coerção: resolver em uma direção ou em outra oposta, uma situação de ganha-perde.
• Confrontação: encontro face a face para resolver o conflito

Fases do ciclo de vida de projetos de software

• Especificação de requisitos: Definição do domínio da informação, funções a serem executadas, desempenho e interfaces exigidas pelo produto
• Projeto: Definição da estrutura de dados, arquitetura da aplicação, especificação dos detalhes procedimentais e caraterização das interfaces.
• Codificação: Transformação das especificações dos projetos em uma linguagem legível pelo computador.
• Testes: Execução do código desenvolvido com o objetivo de identificar ausência das funções especificadas e erros mas funções implementadas.
• Implantação: Preparação do ambiente de operação, treinamento dos usuários, migração da base de dados acompanhamento do início da operação
• Manutenção: Alteração do produto após sua implantação como objetivo de eliminar não conformidades, ou adequação a novas demandas ou acréscimo de novas funções.

Fontes de Poder do Gerente de Projetos

• Poder do cargo ou posição: é resultado da percepção que as demais pessoas têm da legitimidade de sua posição formal dentro da organização.
• Poder de recompensa: é resultado das expectativas que as demais pessoas têm em relação ao valor das recompensas que podem lhe ser proporcionadas.
• Poder de punição: é resultado das expectativas que as demais pessoas têm em relação à gravidade das punições que podem lhe ser impostas.
• Poder do conhecimento: é o resultado de uma elevada percepção de competência técnica ou administrativa.
• Poder de referência: é o resultado das relações sociais e afetivas em relação à pessoa e/ou estilo de personalidade.
  

Questionário

Identificação do participante:

1. Nome: ______________________________________________________

2. Telefone/fax para contato: _______________________________________

3. E-mail: ______________________________________________________

4. Tempo de experiência em projetos de TI: ___________________________

5. Cargo atual: __________________________________________________

6. Tempo de experiência no cargo atual: ______________________________

7. Qual das duas alternativas abaixo melhor descreve sua posição no projeto:

• (   ) Gerente de projeto
• (   ) Membro da equipe do projeto

Empresa

8. Nome: _______________________________________________________

9. Atividade fim: _________________________________________________

10. Setor de atividades:  _____________________________________________

11. Número total de funcionários: _____________________________________

12. Número de funcionários na área de TI: ______________________________

13. Faturamento (aproximado) em 2004: ________________________________

O Papel da TI na Organização

14. Considere as afirmações abaixo e escolha a opção que melhor representa sua concordância em relação a cada uma elas.

15. Quantos níveis hierárquicos existem na organização? __________

16. Em qual nível está o responsável pela TI? __________________

17. Para cada um dos tipos de conflito abaixo, determine a freqüência com que ele e observado

18. Qual a freqüência com que cada modo de resolução de conflito é utilizada? Caso você seja gerente de projeto (reposta da pergunta 7), informe sua percepção sobre a sua forma de resolver os conflitos. Caso você seja membro da equipe (reposta da pergunta 7), informe sua percepção sobre as preferências de seu gerente de projetos em resolver os conflitos.

19. Para cada um dos tipos de conflitos, determine a freqüência de sua ocorrência em cada uma das fases do ciclo de vida do projetos TI. Atribua, conforme a escala abaixo, um valor entre 0 e 4 para cada tipo de conflito em cada fase do projeto.

Escala:

• 0 - Nunca Ocorre
• 1 - Ocorre pouco
• 2 - Ocorre regularmente
• 3 - Ocorre muito freqüentemente
• 4 - Ocorre o tempo todo

20. Para cada um dos modos de resolução de conflitos, determine a freqüência de sua utilização em cada uma das fases do ciclo de vida dos projetos de TI. Atribua, conforme a escala abaixo, um valor entre 0 e 4 para cada modo de resolução de conflito em cada fase do projeto.

Caso você seja gerente de projeto (reposta da pergunta 7), informe sua percepção sobre a sua forma de resolver os conflitos. Caso você seja membro da equipe (reposta da pergunta 7), informe sua percepção sobre as preferências de seu gerente de projetos em resolver os conflitos.

Escala:

• 0 - Nunca utilizado
• 1 - Pouco utilizado
• 2 - Regularmente utilizado
• 3 - Muito utilizado
• 4 - Extremamente utilizado

21. Para o exercício da função de gerente de projeto, qual a importância e a freqüência de cada tipo de fonte de poder? Caso você gerente responda em função da freqüência com que faz uso de casa fonte de poder, caso seja membro da equipe responda em função de sua percepção em relação a freqüência que seu gerente faz de cada fonte de poder.

22. Gostaria de receber o artigo com o resumo da pesquisa?

(  )  Sim

(  )  Não

23. Gostaria de receber a comparação de suas respostas com as do conjunto de respondentes?

(  )  Sim

(  )  Não

1 Escola Politécnica da Universidade de São Paul. Email: remo@usp.br
2 Escola Politécnica da Universidade de São Paul. Email: fjblau@usp.br