La gestión de proyectos de R&D: Teoría y Experiencia

The management of projects of R&D: Theory and Experience

Marinka Varas P.* y Javier Caamaño Eraso^**

Contenido

• Introducción
• Gerencia de Proyectos
• Análisis y discusión
• Reflexiones y recomendaciones
• Conclusiones
• Referencias bibliográficas

Introducción

La gerencia de proyectos es  un esfuerzo problemático. Muchos proyectos exceden a  sus presupuestos, terminan  tarde o no puede resolver sus  objetivos plenamente. Esta incertidumbre se acrecienta si lo que se dirige son proyectos de R&D La investigación, desarrollo tecnológico e innovación tienen como finalidad la  adquisición de nuevos conocimientos, este componente innovador crea una de las particularidades de estos proyectos, la incertidumbre. El hecho de que muchos elementos en este tipo de proyectos no pueden definirse con precisión desde el inicio, o requieran luego una adaptación es frecuente

Entonces la  pregunta que surge ¿es posible lograr  estandarizar los procesos  de proyectos de R&D, conociendo que la investigación conlleva un riesgo implícito y que no siempre logra los resultados que se establecen? Aún no existe una respuesta a esta pregunta. Los primeros acercamientos a aplicar este concepto a proyectos de  investigación  se pueden encontrar en Francia con la publicación de la Norma. FDX 50 – 551 el año 2003 (AFNOR, Asociación francesa de normalización), la que entrega recomendaciones para gestionar proyectos en red. Esta normativa  fue difundida por el gobierno francés y esta siendo aplicada paulatinamente por los organismos de investigación.

En la actualidad,  los mayores esfuerzos a nivel mundial se centran en aplicar  calidad a organismos de investigación .En este tema se pueden encontrar referentes en algunos estándares  aplicables a la investigación básica y aplicada, NEN-EN 45001.Estándar De Países Bajos .1992, American National Standard  ANSI Z1.13 1999, Ministerio de Energía. Estados Unidos DE92-016352 en los EE.UU. (1991), ISO 17.025 (1999), documento normativo: FD X 50-550; 2001, AFNOR (Asociación francesa de normalización), y la”General Guidelines for the operation of research and technology organisations” (2000), EARTO (European Association  of Research and Technology Organisations) entre otros.

Pero esta  investigación  no analizará  como se puede implementar la calidad en los organismos de investigación. Solo  se centrará en el estudio de uno de los  procesos de los organismos de investigación, sin duda el más conflictivo de estandarizar y el más importante para los investigadores, los proyectos de R&D.

Este documento   comienza con una breve descripción del desarrollo de la teoría en la gerencia de proyecto. Entonces se discute y desarrolla un cuestionario en base a los procesos de los estándares  PMBOK^®,  ISO 10.006 y UNE  166.001 el cual se  aplica a investigadores en cinco universidades del norte de España.  Los resultados  muestran   como la calidad, el riesgo y el compromiso o apoyo de la universidad  son los procesos peor evaluados por los investigadores españoles. Se finaliza  con una reflexión  sobre la importancia que tiene mejorar las prácticas en los procesos de proyectos de investigación  ya que es un paso necesario para poder implementar un sistema de calidad para  proyectos y como es necesario desarrollar una adaptación de los estándares de proyectos más utilizados para poder aplicarla a proyectos de investigación.

Gerencia de Proyectos

La gerencia de proyecto es una disciplina que nace en los años 50, creándose  su primer BOK de  gerencia de proyecto en 1976 por el Project Management Institute (PMI)   basado en la premisa que había muchas prácticas de gerencia de proyectos que eran comunes a todos los proyectos y que la publicación de esta guía, ayudaría a quienes trabajaban en esta disciplina .Desde esa fecha mucho se ha  escrito sobre proyectos  19.000 libros entre  1960-1999 según investigaciones de Kloppenborg y Opfer, 2002.

Project Management Body of Knowledge  (PMBOK^®), es un termino integral que describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de gestión de proyectos.  Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como “buenas prácticas” para la mayoría de los proyectos. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad de proyectos.

“Esto no significa que el conocimiento, las habilidades y los procesos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos. El director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre es responsable de determinar qué procesos son apropiados, y el grado de rigor apropiado para cada proceso, para cualquier proyecto dado.” (PMBOK^®, 2004)

Según el PMBOK^® 2004,  los Jefes  de un proyecto deben manejar  correctamente nueve áreas del conocimiento, en las cuales se identifican  44 procesos (Ver Tabla 1), 

La ISO  10. 006, " Directrices para la gestión de la calidad en proyectos  ", en cambio,  se presenta como una guía que proporciona orientación sobre la aplicación de la gestión de calidad en los proyectos   La ISO 10.006 cubre todos los aspectos fundamentos de la gerencia de proyectos: alcance, tiempo, coste, calidad, riesgo, personal, etc. de la misma manera que el Project Management Institute  (PMI).

Esta norma desarrolla 37 procesos (Ver Tabla 1)  que reconoce están implícitos en la dirección de proyectos.

Tabla Nº 1: Procesos de proyectos

Para lograr tener una base común de procesos que deben ser consultados a los investigadores, se realiza un análisis comparativo de  estas dos  guías (Varas ,2005), obteniendo  como resultado  debe  adicionarse al PMBOK ^®: Compromiso de la dirección y proceso estratégico.

Un análisis detallado de estos estándares, indica que  se dan dos diferencias elementales en  estas guías:

1. La ISO 10.006, indica que  la dirección de la empresa promotora  tiene un  papel que jugar en la supervisión del proyecto, labor que realizan proporcionado el apoyo, aprobaciones, revisiones etc. El PMBOK^® no menciona este importante aspecto.
2. La ISO 10006 acentúa la necesidad de que los proyectos estén  estratégicamente alineados mientras el PMBOK^® no menciona este aspecto

Por tanto se adiciona como área de estudio “Alta Dirección”, donde se consultara principalmente por aspectos de compromiso y de planificación estratégica (autoridad, responsabilidad, revisiones etc.)

Hay características de los proyectos de R&D  que los hace únicos y diferentes, por tanto no basta con los procesos antes descritos, ya que  existen conocimientos y prácticas generalmente aceptadas y  que solo son usadas en R&D

Algunas particularidades de estos proyectos son:

• Los proyectos de R&D., con la excepción posible de proyectos de transferencia tecnológica, no producen un producto como tal; si no metodologías, diagnósticos, etc.
• Se espera que proporcionen unos resultados especificados, pero si los resultados a los que se llega, son sustancialmente diferentes a los objetivos iniciales no por ello dejan de ser  valiosos, ya que a veces conseguir algo nuevo y no previsto es apropiado para la investigación.

• En ocasiones están financiados por organismos de gobierno  y eso obliga a que la investigación se realice dentro de unas orientaciones marcadas de antemano

• Deben gestionarse dentro de un campo ético y legal de gran complejidad en  el cual muchas veces no existen las regulaciones pertinentes

Estas particularidades hace que los proyectos de R&D posean procesos de gran relevancia no descritos en los estándares antes mencionados y que otros procesos estipulados en estas guías pierdan relevancia, debido al contexto en que se desarrollan estos  proyectos.

Para estudiar los elementos diferenciadores se consulto la Norma UNE 166.001:2006  “Gestión de I+D+i: Requisitos de un proyecto de de I+D+i” y la Norma FD X 50-551. « Recommandations pour l’organisation en mode projet d’une activité de recherche conduite et réalisée notamment dans le cadre d’un réseau ». Concluyendo que es necesario por tanto adicionar como área de  estudio la Explotación de resultados, con sus respectivas actividades: Valorización y divulgación científica y valorización socioeconómica

Valorización y divulgación científica

Aborda  los puntos siguientes, de acuerdo al cumplimiento de las disposiciones relativas a la confidencialidad y a la propiedad intelectual

Comunicación / Publicación, que puede llevar hacia nuevas colaboraciones, la puesta en evidencia de nuevas vías de búsqueda:

o      La publicación.

o      La colaboración con investigadores

o      Formación; ¿importancia para la enseñanza?

Valorización socioeconómica

Es conveniente que en la obtención de los resultados, incluso parciales, se adopten  las medidas convenientes para garantizar su protección;

-       por patente (novedad, innovación  y aplicabilidad):

-       por los derechos de autores y derechos derivados (programa informático, base de datos) y permitir su explotación industrial y comercial (licencia de patente, conocimientos técnicos, programa informático,...)

¿Bajo qué formas se elige valorizar y proteger  estos resultados?

-       Solicitud de patente 

-       Licencia de conocimientos técnicos - licencia de explotación

-       Asistencia y consejos científicos y técnicos

¿Esta valorización y la comercialización están  organizadas internamente o confiadas a un tercero?

¿La explotación  y la comercialización son organizadas internamente  o se confían a un tercero?

De esta manera queda conformado el grupo de procesos y las 11 áreas del conocimiento que se investigaran como referentes de buenas prácticas en proyectos de investigación en la Tabla Nº 2.

Luego para evaluar las buenas prácticas  de los procesos, los productos de este  proceso deben ser evaluados. Aunque cada proceso puede tener múltiples resultados se pueden identificar para cada uno de ellos el producto o resultado que se considerará relevante. La Tabla Nº 2  enumera los productos (salidas de procesos), principales para todos los procesos de proyectos  que serán evaluados.

A pesar de que la FD X 50-551, propone un esquema de desarrollo de proyecto por fase del ciclo de vida, distinto al planteado en esta investigación, esta Norma entrega una clara orientación: y  recomendaciones para quienes realizan proyectos de R&D. Esta característica sirvió  en la investigación para el diseño de las consultas que se realizaron a los investigadores. Luego el cuestionario preliminar fue validado y corregido por investigadores. Quedando compuesto el cuestionario final por 51 preguntas en relación a los productos de los procesos presentados

Un problema importante en diseñar este estudio era establece una manera de evaluar el grado al cual los procesos fueron utilizados en los  proyectos. Para este propósito, la asunción siguiente fue hecha. Las calidad de un proceso esta en  función de la frecuencia con la cual se utiliza para obtener el producto principal del proceso. Esta asunción basada en la teoría de la curva del aprendizaje, que ha probado la mejora en curso en función del número de repeticiones. (Grifftith 1996, Snead &Harrell 1994,Yiming &Hao 2000).

La escala siguiente fue utilizada para evaluar la intensidad del resultado de los diversos procesos. 

5: Se realiza siempre
4: Se realiza casi siempre
3: Se realiza con frecuencia
2: Se realiza  raramente 
1: No se realiz
O: No se conoce   

La Tabla  Nº 3 resume los resultados. La calidad de cada área del estudio es calculada por la calidad media de los procesos que pertenecen a ella 

El universo estuvo formado por los 934 coordinadores de los grupos de investigación pertenecientes  a las universidades estudiadas, este grupo, es el  reconocido expresamente por la universidad cuya información estaba publicada en las páginas web de las vicerectorías de investigación y cuya publicación se ajusta al artículo 40.2 de la Ley Orgánica de Universidades (LOU)

Él envió del cuestionario fue a través de correo electrónico, arrojando un total de 2%  fallas en el sistema de correo, de esta manera la población final quedo compuesta por  914 investigadores.