María Antonia Cervilla *
En relación con el proceso de desarrollo de productos, se observa que las tres empresas siguen un procedimiento sistemático que contempla el uso de la metodología de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (“APQP”) (2). Ésta forma parte de la norma QS 9000 y en los tres casos su implantación fue llevada a cabo en el año 1997, siendo en principio una exigencia de algunos clientes del mercado de EO, fundamentalmente de las ensambladoras americanas.
La metodología “APQP” implica el seguimiento de un procedimiento sistemático con actividades bien definidas, las cuales están integradas y donde algunas tienen lugar en paralelo; de acuerdo con ella los proyectos se planifican paso a paso en etapas con revisiones. Es similar a la metodología “PACE”, la cual es una versión particular del procedimiento “Stage/Gate” para el desarrollo de nuevos productos (Cooper, 1994). En este modelo, el proceso de desarrollo de un nuevo producto se divide de una manera lógica en etapas que representan eventos significativos durante el desarrollo de un producto. El proyecto se divide en un número de fases separadas por una etapa de revisión; las fases de revisión son las “puertas” del proyecto, donde un Comité de gerentes senior puede revisar el progreso del proyecto. En el Cuadro A.4 (Ver Anexo) se muestran los resultados de cada fase del proceso de “APQP”.
Varios estudios han mostrado que el uso de un proceso sistemático con etapas diferenciadas y reproducibles está relacionado con un resultado exitoso en el desarrollo de nuevos productos (Cooper y Edgett, 1996; Cooper y Kleinschmidt, 1995). Además, la evidencia indica que las empresas que incorporan de manera explícita una etapa estratégica en su proceso de desarrollo de productos tienen una mayor probabilidad de producir nuevos productos exitosos (Griffin, 1997), señalándose que la carencia de un proceso formal hace más difícil la participación y contribuye a una baja comprensión de la efectividad de las prácticas de desarrollo de nuevos productos encontradas en algunas empresas (Hustad, 2002).
En la literatura empírica se encuentra que en las empresas el desarrollo de nuevos productos típicamente sigue un proceso bien definido donde el concepto del nuevo producto evoluciona a través de varias etapas antes de que los nuevos productos alcancen la producción y comercialización (Hertenstein y Platt, 2000). En las empresas estudiadas se contemplan esencialmente las mismas actividades generales en el proceso de desarrollo de productos, las cuales se ubican en cinco fases: 1) Planificación y definición del programa; 2) Desarrollo y diseño del producto; 3) Desarrollo y diseño del proceso; 4) Validación del producto y del proceso y 5) Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas; sin embargo, las prácticas o rutinas subyacentes o “la forma como se lleva a cabo el desarrollo en cada organización”, muestra cierto grado de especificidad para cada empresa (Ver Anexo, Figura A. 3).
Pero no basta sólo con haber adoptado un proceso sistemático como el APQP para que el desarrollo de productos sea exitoso sino que también es importante la calidad de su ejecución de las tareas clave desde la generación de la idea hasta el lanzamiento, así como la adopción de mecanismos y de arreglos organizacionales que faciliten la coordinación y el intercambio de información entre los distintos agentes involucrados en el proceso (Cooper, 1999).
Las diferentes investigaciones en el área indican que la tendencia en el desarrollo de nuevos productos ha sido alejarse de procesos secuenciales coordinados por la cabeza de los departamentos funcionales para ir hacia la conformación de equipos multidisciplinarios o multifuncionales, pues se espera que derribando las paredes funcionales y organizando los recursos alrededor de proyectos de desarrollo individuales se garantice una buena comunicación y una cultura orientada al trabajo en equipo (Slack y Lewis, 2003). La metodología APQP incluye un enfoque de ingeniería concurrente en el que se hace énfasis en la integración entre funciones en el desarrollo de un producto y de su proceso asociado. En estas organizaciones, llevar a cabo la tarea de facilitar la integración del conocimiento especializado incorporado en sus individuos y participación áreas funcionales involucradas en los proyectos de desarrollo de productos (Diseño, Ingeniería o I&D, Manufactura, Producción, Calidad, Mercadeo, Ventas y Comercialización) ha implicado la adopción de una serie de mecanismos y arreglos organizacionales, encontrándose algunos aspectos en común entre las tres empresas especialmente en cuanto a las prácticas y procedimientos utilizados. Sin embargo, la implementación varía de una a otra organización (Cuadro 3).
Los argumentos que las empresas señalan para justificar la adopción de equipos de proyectos multifuncionales tienen que ver con el efecto de los problemas de comunicación entre las funciones tradicionales en el fracaso en la entrega a tiempo de un determinado producto cumpliendo con los requerimientos y especificaciones del cliente, así como con el presupuesto asignado al proyecto. Los equipos APQP son intentos por flexibilizar la estructura funcional, la cual organiza al personal alrededor de tareas estandarizadas y con un alto nivel de especialización, y adaptarla a los procesos de innovación que son de carácter interactivo y multifuncional. Estos equipos permiten explotar las ventajas derivadas del conocimiento especializado incorporado en las diferentes áreas funcionales, mientras que al mismo tiempo pueden facilitar la coordinación de las tareas entre los departamentos a fin de tratar de asegurar el cumplimiento de las metas trazadas para el desarrollo y entrega del producto al cliente.
A pesar de que se ha reconocido su valor en la integración de conocimiento, también se ha señalado que los equipos multifuncionales pueden disipar el conocimiento acumulado que existe dentro de las funciones especializadas (Pavitt, 2002). Entonces, el problema real para la organización innovadora es buscar la manera de retener este conocimiento del cual depende el desarrollo de productos futuro, mientras se saltan algunas de las barreras funcionales tradicionales que pueden inhibir la comunicación requerida entre las funciones para que se produzca la innovación. La solución planteada no ha sido destruir la estructura funcional sino diseñar arreglos organizacionales alternativos para asegurar el control e integrar el liderazgo durante el proceso de desarrollo.
Cuadro 3.
Prácticas para el desarrollo de productos
|
Infra S.A
|
Gabriel
|
Duncan
|
|
|
|
En la práctica se ha identificado un gran número de arreglos o estructuras organizacionales matriciales para el desarrollo de productos que se encuentran entre la organización funcional tradicional y la organización por proyecto en los dos extremos Sobre ese continuo destacan cinco arreglos organizacionales típicos (Wheelwright y Clark, 1992): organización funcional; matriz funcional o gerencia de proyectos “lightweight”; matriz balanceada; Matriz de proyecto o gerencia de proyectos “heavyweight”, y equipo de proyecto (Ver Anexo, Figura A.4).
En las tres empresas estudiadas la gerencia de la actividad de desarrollo se lleva a cabo a través de una organización de tipo matricial observándose diferencias entre ellas en el énfasis hacia una estructura funcional o hacia una estructura por proyectos, así como en el grado de delegación y control. En Infra S.A. puede hablarse de una estructura matricial del tipo matriz funcional (gerencia de proyectos “lightweight”) en la cual una persona es designada formalmente para supervisar el proyecto a través de las diferentes áreas funcionales. Esta persona tiene un grado de autoridad limitado sobre el personal de las áreas funcionales involucrado en el desarrollo y su responsabilidad principal reside en planificar y coordinar el proyecto. En Infra S.A. el coordinador del APQP es el gerente de ingeniería mientras que los gerentes funcionales retienen la responsabilidad principal por sus segmentos específicos del proyecto. Esta estructura le ha permitido obtener mayores ventajas de la especialización funcional, pero la empresa debe asegurar el desarrollo de mecanismos que favorezcan la comunicación de manera de garantizar la entrega satisfactoria al cliente, ya que si bien en teoría todas las áreas involucradas deberían estar integradas desde el principio en la práctica el desarrollo de productos en la planta es llevado principalmente por el departamento de ingeniería y normalmente el área de manufactura interviene muy tarde en el proceso por lo cual la gerencia de producción señala que han surgido algunos problemas.
En Duncan el equipo APQP está representado en el Comité de Diseño, el cual es el ente encargado de coordinar y monitorear el desarrollo de productos, organizar reuniones periódicas y revisar el estatus del APQP. En este caso la organización para el desarrollo de productos se acerca a una “matriz balanceada” en la cual una persona es asignada para supervisar el proyecto e interactuar con los gerentes de las áreas funcionales; esta persona y los gerentes funcionales dirigen segmentos de flujos de trabajo y aprueban decisiones técnicas y operacionales. En Duncan el responsable del Comité de Diseño es el gerente de manufactura (máxima autoridad de la planta) mientras que el responsable del APQP es el gerente de I&D. Con el tiempo esta organización ha adaptado su estructura en busca de mecanismos que le resulten más eficientes para aprovechar su base de conocimiento especializado. Así, a partir del Comité de Diseño surgieron dos sub-comités integrados por un grupo menor de personas: el comité de planta y el comité de comercialización, lo cual indica que la organización percibió la necesidad de concentrar el conocimiento especializado incorporado en las funciones técnicas por una parte y, por otra, en las áreas relacionadas con el mercado y los clientes tratando de resolver de esta manera el problema de la disipación de conocimiento señalado para los equipos multifuncionales. Las rutinas de desarrollo también han evolucionado en el tiempo en respuesta a lo que la empresa ha aprendido a partir de experiencias previas. En Duncan anteriormente “cada departamento se encargaba de su parte” (estructura similar al tipo “lightweight”) pero ahora se designa un jefe responsable del proyecto, quien debe aglutinar los esfuerzos de los involucrados, mientras que el gerente de I&D coordina todos los proyectos y lleva los APQP, estructura que se acerca más a la “matriz balanceada”. En esta empresa la comunicación entre I&D y Producción se da en forma rápida y efectiva lo cual se debe en gran medida al ambiente de experimentación continua que se ha favorecido en la planta y que ha dado lugar a la creación de lo que se ha llamado una “comunidad de práctica” (Leonard, 1995).
De las tres empresas, Gabriel de Venezuela es la que posee la estructura organizacional con el mayor grado de especialización funcional, agrupándose a las funciones de Ingeniería de Producto y de Ingeniería de Manufactura en un departamento que reporta a la Dirección de la planta. En esta organización la integración entre las diferentes funciones se lleva a cabo a través del equipo APQP bajo el liderazgo de Ingeniería de producto. Cada nuevo desarrollo tiene un líder del proyecto, quien pertenece al departamento de ingeniería de producto. En este caso la estructura se asemeja a la llamada “matriz de proyecto” (gerencia de proyectos “heavyweight”), en la cual un gerente es asignado para supervisar el proyecto y es responsable de la culminación del mismo. En esta empresa ha tenido lugar una evolución de la práctica desde 1997 cuando se comenzó a utilizar la metodología de planificación avanzada de la calidad del producto. Según el Gerente de Ingeniería: “anteriormente se hacía más o menos lo mismo, pero no había un procedimiento formal, ni se documentaba el proceso”. La implantación de la metodología ha tenido un impacto en el proceso de desarrollo a través del aumento en las capacidades para dar una respuesta más rápida al cliente, aun cuando han aumentado los requerimientos de parte de éstos.
Aun cuando en los tres casos se opera bajo una estructura matricial con algunas diferencias en la implantación y en la ejecución, en todas las organizaciones los proyectos de desarrollo tienen una existencia por sí mismos, un líder, un equipo, un presupuesto y un objetivo estratégico en la organización. En todas las organizaciones los miembros del equipo están asociados al proyecto de desarrollo a través de sus áreas funcionales, no existiendo una dedicación total o exclusiva a este trabajo y la comunicación y enlace se lleva a cabo a través del gerente del área y el equipo de desarrollo.
Aunque en la literatura no se ha establecido la superioridad definitiva de alguno de estos arreglos organizacionales sobre los otros, en general se ha destacado una mayor eficiencia de las estructuras matriciales que tienden hacia una organización por proyectos (Clark y Fujimoto, 1991). A partir de sus estudios en empresas del sector automotriz, estos autores señalan que las estructuras de gerencia de proyectos del tipo “heavyweight” y equipos de proyectos son las formas de organización más eficientes para la competitividad en productos, reducción de tiempo de lanzamiento y eficiencia técnica. Otras investigaciones han mostrado que en términos del resultado total del proceso de desarrollo, las estructuras que pudieran ubicarse entre la matriz balanceada y los equipos de proyecto han dado altas tasas de éxito.
En los casos de nuestro estudio, aun cuando se encuentran varios aspectos en común en cuanto a los procedimientos empleados, cada una de las empresas ha adaptado la metodología de planificación avanzada de la calidad del producto (APQP) a sus condiciones particulares y ha creado arreglos organizacionales que buscan apoyar las relaciones de trabajo cercanas a través de las fronteras tradicionales, dando lugar a sus propias rutinas de innovación o “sus maneras de hacer las cosas en la organización”. Lo que da a cada organización su carácter distintivo es precisamente esta combinación de rutinas, y arreglos organizacionales que surge de la adaptación de las prácticas a las características particulares de la empresa.
La necesidad de lograr una integración efectiva ha colocado demandas importantes sobre las tres organizaciones en términos del desarrollo de destrezas para la resolución de problemas y de cambios en las actitudes hacia las relaciones y el trabajo en equipo. Ello ha requerido del uso de una metodología y un lenguaje y común que incluye herramientas para el análisis y para la comunicación. En los tres casos se ha puesto un énfasis especial en el entrenamiento para la resolución de problemas y se han implantado metodologías para la resolución colectiva de problemas como, por ejemplo: el análisis de modos y efectos de falla en el diseño (AMED), el cual tiene la ventaja de la identificación y resolución temprana de problemas, y “las ocho disciplinas”, método ideado por la empresa Ford para la resolución de problemas cuando la causa es desconocida.
Aunque existan procedimientos sistemáticos para llevar a cabo el desarrollo de productos y se utilicen metodologías para la solución colectiva de problemas, no siempre en la práctica las cosas tienen lugar como lo señalan los procedimientos, por lo que las empresas deben evaluar frecuentemente sus procesos de innovación a fin de corregir las fallas y mejorar su eficiencia. Por ejemplo, en el caso de la empresa Infra S.A. la relación entre ingeniería y producción durante el proceso de desarrollo de productos se da más a través de documentos que de relaciones cercanas. Por ello, las empresas deben encontrar el balance adecuado entre el desarrollo de destrezas en herramientas analíticas y en aspectos más “blandos” u organizacionales como son las actitudes y la comunicación, a fin de favorecer la integración del conocimiento requerida para la innovación.
Otro mecanismo importante de integración interna es la elaboración de prototipos. En Duncan se realiza una corrida de prototipos con la presencia de todos los involucrados, incluso el cliente. En Gabriel de Venezuela toda la planta está involucrada en la elaboración del prototipo, mientras que en la empresa Infra S.A., la manera como se hacen en la práctica las cosas durante el proceso de desarrollo indica que no se ha aprovechado todo el potencial de este mecanismo de integración ofreciendo este aspecto una oportunidad para mejorar la eficiencia y la efectividad del proceso de desarrollo.
En las empresas estudiadas puede observarse que la necesidad de transferir el conocimiento especializado incorporado en sus individuos y departamentos ha tenido implicaciones para la creación de arreglos organizacionales, así como de mecanismos formales e informales, que faciliten el intercambio de conocimiento y permitan la integración efectiva durante el proceso de innovación. En todas las empresas la coordinación para el desarrollo de productos se ha visto favorecida por el establecimiento de mecanismos organizacionales y por la existencia de procedimientos altamente formalizados y en algunos casos informales -como el uso de correo electrónico, reuniones y almuerzos- que han facilitado la comunicación entre los miembros del equipo y la difusión de la información y del conocimiento requerido para llevar a cabo los procesos de innovación. Estos mecanismos informales pasan a formar parte de las rutinas de innovación.